1. К.Левин, на основании типа принимаемых решений: автократ, демократ, попуститель.

2. Зайцева:

   1. морально-нравственный лидер («совесть группы»);

   2. лидер–организатор («вожак»):

   3. интеллектуальный лидер («мозг группы»);

   4. эмоциональный лидер («душа группы»);

   5. волевой лидер («кулак группы»);

   6. профессионально–деловой лидер.

3. Бэйлс, по функциям, реализуемых лидером:

   1. Эмоциональный (его функция – улучшение микроклимата);

   2. Инструментальный (его функция – организация специфических видов деятельности).

4. Типы социальной власти (по Д. Фрэнч, Б. Равен):

   1. Вознаграждающая;

   2. Принуждающая;

   3. Легитимная – допускает право предписывать другому определенное поведение;

   4. Референтная – на основе симпатий;

   5. Экспертная – на основе превосходства в знаниях в определенной деятельности.

Стили руководства.

Стиль руководства – это характеристика взаимодействия руководителя и подчиненного, наиболее частые и устойчивые способы воздействия, совокупность методов решения групповых задач.

1. По характеру контактности выделяют дистантный и контактный стиль.

2. По целевому признаку: бюрократический и деловой.

3. По характеру активности: генератор идей, критик, эксперт, организатор. Эта классификация наиболее подходит для научных коллективов, наиболее эффективным является генератор идей и организатор в одном лице.

4. По преобладающим методам воздействия и решения групповых задач: автократический, демократический и анархический (у А.Л.Журавлева: директивный, коллегиальный, либеральный).

1. Автократ – ориентируется на групповую задачу, принимает единоличное решение, предпочитает прямые методы воздействия (приказ, команда), отрицательно относится к критике. Коллектив отличается высокой конфликтностью, отсутствием духа коллективизма, высокой сопротивляемостью руководству, текучестью кадров (особенно среди пожилых и квалифицированных). Эффективность группы максимальна, но при ослаблении контроля резко падает.

2. Демократ – ориентируется на межличностные взаимоотношения группы. Делегирует полномочия, опирается на мнение группы. Методы воздействия – просьба, совет. Положительно относится к критике. Члены коллектива удовлетворены коллективом и деятельностью и высокоактивны и управляемы. Эффективность несколько ниже, чем при автократе, но с уходом руководителя она не падает резко.

3. Анархист – пускает дело на самотек. Выполняет роль информатора. Действует в основном под давлением сверху или снизу. Консервативен. Отрицательно относится к критике. В группе низкая сплоченность, анархия.

Главный вывод стиль руководства должен быть гибкий, например, авторитарный стиль более эффективен при дефиците времени в больших, временных или низкоразвитых группах, в экстремальных условиях.

ЛЕКЦИЯ № 5. Авторитет руководителя.

Практики говорят: сначала руководитель работает на авторитет, потом авторитет работает на руководителя.

В экспериментах Милгрэма, изучавшего подчинение авторитету, испытуемые выполняли социально–неприемлемые действия (наносили удар электрическим током, вплоть до «смертельного» исхода) в 90% случаев, если распоряжение отдавал авторитетный руководитель, в 48% – если неавторитетный и в 20% – если распоряжение отдавалось через технические системы.

Структура авторитета:

1. Авторитет роли – т.е. правовых преимуществ власти.

1. Авторитет личности – т.е личностных особенностей.

Ложные пути формирования авторитета:

1. Авторитет расстояния (увеличение дистанции общения).

1. Авторитет педантизма.

2. Путем угроз наказания и ограничения свободы.

3. Путем заискивания (характерно для слабых руководителей).

Рекомендуемые пути формирования авторитета:

1. Ориентация на социально–положительные цели деятельности коллектива.

1. Развитие следующих качеств:

1. Требовательность;

2. Тактичность;

3. Общительность;

4. Сила характера;

5. Компетентность.

Деятельность любого коллектива в очень большой степени зависит от способы действий тех людей, которые этой организацией руководят и которые в силу своего служебного положения играют (или должны играть ) роль авторитета. Фундамент авторитета бывает различным, однако главная его способность это способность управлять действиями других .

Авторитет это определенная социальная роль, с которой связаны соответствующие социальные ожидания окружающих.

Авторитете это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Оно складывается из сознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что ожидают от него окружающие, сознания своих прав и привилегий, значения собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с чувством собственной ценности. Поэтому рост авторитета рассматривается руководителем как собственная победа, а его потеря как личная трагедия.

Авторитет всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и своеобразных "общественных ритуалов" - выражение уважения, предоставление первенства, выделение в группе и т.д. Его поддерживает и информация о хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми различными способами. Всегда находятся люди которые ставят под сомнение права лидера, преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и послушания и делают это порой не только скрыто но и явно. Авторитет подрывает информация о неудачах, а также усилия противников того курса, который лидер проводит.

Эти объективные противоречия сопровождаются противоречиями субъективными. Человек считающий себя авторитетом убежден в своей силе, правоте, в том что он больше знает, понимает чем окружающие, которые должны это осознавать и слушать его. Но он вынужден считаться и с тем. что может сделать ошибку, может скомпрометировать себя незнанием каких-либо вещей, плохой ориентацией в обстановке и неточным предвидением хода событий, порождающие ошибочные решения. Он также не может не замечать в своем окружении тех людей которые сомневаются в его действиях, правах, которые не высказывают ему должного уважения. Подобная ситуация приводит к внутреннему конфликту, стрессу который отравляет жизнь руководителя.

Стратегия поведения

Для разрешения подобного конфликта можно представить себе две реальные стратегии.

1.Глубокий анализ собственного поведения и выявление тех ошибок которые появлению конфликтной ситуации. Этот способ действенный, но не самый популярный и очень болезненный. Поскольку надо признать что не очень хорошо играешь "роль авторитета". Решиться на это трудно, но еще труднее попросить в подобной ситуации совета у других.

2.Снижении собственного авторитета до уровня более соответствующего действительным способностям. Но и эта стратегия используется очень редко. Т.к. несмотря на всю свою тяжесть роль авторитета дает большое самоудовлетворение, и на пути ее использования все то же трудно преодолимое препятствие - критический самоанализ.

Поскольку руководители нечасто используют эти стратегии начинается обостряться конфликт, который постепенно принимает форму грозной болезни " комплекс угрожаемого авторитета."

Симптомы больного авторитета.

1. Блокирование информации вызывающей сомнения в собственном авторитете: не замечаются отрицательные явления, преувеличиваются свои достижения, подбираются соответствующие помошники, подчиненные которые всегда готовы восхищаться решениями шефа, критически мыслящие люди изгоняются.

2.Стремление избегать таких ситуаций в которых могла бы проявиться собственная некомпетентность. Это приводит к тому, что многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят предложения на предварительное обсуждение.

Причины возникновения этого комплекса.

1.Фальшивое положение - ситуация в которой обнаруживается что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем его подчиненных

2. Объективные неудачи.

3.Чрезмерная сложность ситуации.

4Соперничество внутри руководства.

5. Деятельность различных группировок которым выгодно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении

6.Психологическая " хрупкость" авторитета- ситуация когда на посту руководителя оказывается человек прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности

Способы повышения авторитета.

1. Обратные связи. Руководитель обязан вовремя и точно давать оценку работы своих подчиненных

2. Определенная доля свободы.

3.Отношение к работе. Не преувеличивать и не преуменьшать роль работы в жизни человека, четко определить ее место в жизни подчиненных.

4.Ориентация на результаты работы.

5.Повышение. Лучший путь сделать карьеру - хорошо выполнять свои обязанности.

6.Личное поведение.

7.Не переносить решений на завтра.

8.Работы выполнять полностью, а не на половину.

9. Не стремится сделать все сразу.

10.Не стремиться все сделать самому.

11.Верить в то. что есть люди которые знают лучше чем мы.

12.Учиться разграничивать функции.

13.Не перекладывать вину на других.

ЛЕКЦИЯ № 6. Психогигиена управленческого труда.

Труд руководителя относится к наиболее стрессогенным видам деятельности. Руководитель испытывает все виды напряженности (НПН), особенно эмоциональную, связанную с ответственностью за результаты принятых решений и деятельности членов организации. Высок % заболеваемости руководителей ССЗ, а в современных российских условиях хозяйствования – и алкоголизмом, различными видами неврозов и др.

Риск снижает следующий комплекс психогигиенических мероприятий:

1. Гигиена общения – обеспечивает профилактику стрессов конфликтов и нервно-психических перегрузок. Тесно связана с развитием профессиональной компетентности руководителя: организацией телефонного общения, эффективной техникой распорядительного общения, наказания и увольнения сотрудников и др.

2. Рационально планирование – снижает опасность неврастении и повышает работоспособность.

Традиционная система планирования предполагает ориентацию на задание. Главная рекомендация в данном случае: не вовлекаться в несколько разноплановых и равно ответственных процессов.

Одна из современных систем планирования (предл. Финскими психологами) предполагает ориентацию на результат. Такое планирование охватывает годичный отрезок времени. Планы составляются на каждый отчетный период через новое осмысление ситуации и предполагают определение ключевых результатов деятельности организации в отчетном периоде. Планы составляются помесячно, понедельно, ежедневно. Только ежедневный план предполагает точное распределение времени и ресурсов в течение рабочего дня.

3. Рациональная организация умственного труда включает:

• режимы труда и отдыха

• культуру записных книжек

• использование и навыки работы с компьютером

• рациональная организация деловых совещаний, переговоров и других видов совместной деятельности членов организации

• овладение новыми технологиями принятия решений и анализа ситуаций

4. Самопознание руководителя – с целью лучшего использования своего потенциала и оптимального делегирования своих функций и полномочий, что сокращает нагрузку на руководителя. Использование консультаций с психологом, тестирование…

5. Развитие профессиональных умений – через тренинги (аутотренинг, тренинги делового и ролевого общения, сензитивные тренинги, организационно-деятельностные игры и др.)

6. Рациональное питание (с учетом климатических условий деятельности, характера нагрузки, пола, возраста, состояния и др. медицинских и психических особенностей руководителя).

Профессионально-важные качества (ПВК) и организаторские способности руководителя.

Методы выявления ПВК:

• традиционные (анкетирование плюс результаты предыдущей деятельности)

недостатки: требуется длительное время, ограниченная прогностическая значимость результатов

• экспертная оценка

недостатки: субъективизм в интерпретации оцениваемых качеств и в применении шкал

• ситуационный тест (оценка результатов реальной деятельности в искусственно созданной ситуации)

недостатки: возможен эффект неожиданности, повышенная тревожность в непривычной обстановке

• аппаратурные методы (гомеостаты, тренажеры…) позволяют выявить стиль руководства, организаторские способности…

недостатки: возникает проблема валидности выводов, соответствия данной модели совместной деятельности и соответственно моделируемых качеств руководителя реальной деятельности и требуемым качествам

Структура профессионально-важные качества ПВК руководителя:

На основании результатов психологического анализа деятельности руководителя (Фаткин) выделяют следующие группы качеств:

1. дифференциальные (типа: склонность к творческой деятельности, спонтанность в поведении, потребность воздействовать на других и др.)

1. интегральные (которые объединяют и обобщают дифференциальные качества):

• адаптационная мобильность;

• эмоциональное лидерство;

• способность к интеграции социальных ролей (в соответствии с ожиданиями подчиненных);

• контактность;

• широкая стрессоустойчивость (интеллектуальная, эмоциональная, волевая).

Китов А.И. выделяет:

• Качества, характеризующие мотивационно-потребностную сферу:

  • Диагностико-прогностические потребности.

  • Творческо-программирующие потребности.

  • Организаторско-исполнительские потребности.

• Политические качества (в широком и узком смысле): политическая оценка ситуации и проблем коллектива, последствий принятых решений, умение вести за собой коллектив.

• Профессиональные (знания, умения, навыки (т.е. опыт) в сфере общения, мышления и др.

• Организаторские качества.

Многочисленные исследования ПВК руководителя позволяют выделить также:

• стремление и способность к развитию.

• реальная самооценка.

• интерес к критике.

• низкая конфликтность.

• пластичность поведения.

• Терпимость.

• низкая нормативность.

• уверенность в себе и высокий уровень притязаний.

• способность к масштабному мышлению и видению альтернатив.

Организаторские качества руководителя могут быть диагностированы по следующим признакам (по Платонову Ю П.):

1. спонтанное включение в организаторскую деятельность

2. потребность и готовность организовывать

3. принятие на себя ответственности и роли организатора в трудных ситуациях

4. неутомимость в организаторской деятельности

5. положительные эмоции при выполнении организаторской деятельности

6. способность видеть необходимость в организаторской деятельности в обстоятельствах, где на первый взгляд это не требуется

ЛЕКЦИЯ № 7. «Основы психологии власти»

Психологическая сущность власти. Предметом психологии власти являются механизмы, факторы реализации власти, закономерности ее восприятия и подчинения.

Социобиология власти. Биологические детерминанты власти можно наблюдать в чистом виде у общественных животных (крысы, волки, обезьяны). Они проявляются в иерархии и лидерстве, борьбе за лидерство (Ф.де Ваал. Политика у шимпанзе. Власть и секс среди обезьян).

Биологические детерминанты:

• здоровье.

• Внешность.

• тип НС.

• уровень серотонина в крови.

• инстинкт «простазии» \этот термин ввел социобиолог Н.А. Монахов\ (стремление к превосходству, доминированию). У животных он связан с размножением, у человека эта функция утрачена, но сохранилась энергетическая составляющая.

Компенсаторная теория власти. (А.Адлер, Г.Лассуэлл, К.Хорни). Власть рассматривается как стремление преодолеть комплекс неполноценности.

В качестве примеров приводятся Гитлер, Наполеон, Сталин…

Современные исследования самооценки американских законодателей показали, что среди них встречаются разные уровни самооценки.

Лассуэлл уточнил: низкая самооценка может компенсироваться в других сферах: в армии, бизнесе…Действие компенсаторного механизма опосредуется когнитивными процессами: сравнительным анализом выгод от самореализации в политике и в др. сферах, приобретение положительного опыта (память) реализации власти.

«Гомо политикус» по Лассуэллу обладает качествами: ненасытное стремление к власти, отношение к людям как к средству достижения целей, владение технологиями власти.

Мотивация власти.

Мотивы политической власти по С.Б. Каверину:

1. свободы и безопасности (тип политика – нонконформист: Ленин)

2. гедонистическая потребность (власть как средство удовлетворения материальных потребностей) (тип политика – конформист: партийная элита Брежневских времен, Горбачев)

3. самоутверждения и уважения (тип политика – диктатор: Хуссейн, в какой-то мере – Ельцин )

4. самовыражения, т.е. языком автора: «быть личностью» (тип политика – авантюрист: Наполеон, Гитлер)

5. альтруистическая потребность (жить для людей) (тип политика – демократ: Д.Неру, И.Ганди, С.Альенде)

6. невротическое стремление к власти, как стремление компенсировать личностную слабость, уйти от тревожности и достичь любви и привязанности (этот мотив выделяет психолог К.Хорни).

Типы социальной власти (по Д.Френч, Б. Равен, Д.Картрайт):

1. вознаграждающая.

2. принуждающая.

3. референтная (политик как эталон для подражания).

4. экспертная (на основе превосходства в знаниях в определенной деятельности)

5. информационная.

6. нормативная = легитимная (обладающая правом власти).

Восприятие власти. Используется СД.

Е.Б.Шестопал выделила основные измерения власти:

Сила – слабость.

Симпатия – антипатия.

Легитимность власти (признание права на реализацию власти).

Типы легитимности (по М. Веберу): традиционная (клановая, семейная…), харизматическая \понятие ввел М.Вебер (противостояние Ельцин – Горбачев), легальная (Основана на праве: подчинение приказу командира…), идеологическая (Д.Истон)

Факторы легитимности:

1. наличие средств принуждения (как недостаток, так и избыток - свидетельствуют о низкой легитимности: например английские «бобби» не имеют оружия, но пользуются уважением)

2. время (например, английская монархия)

3. успех власти (успехи Советской армии в 20-х годах)

4. легитимность процедуры наделения властью (выборы, наследование…)

Психологические факторы снижения легитимности:

• специфические для каждого вида легитимности (нарушение традиций, подрыв харизмы, низкая эффективность легальной власти)

• ценностный диссонанс (декларируемых и реализуемых властью ценностей; ценностей власти и народа)

• снижение легитимности правящей элиты (подмоченная репутация, распри элиты, отчуждение масс от власти, противодействие оппозиции.

Например, в английском обществе дискутируется вопрос об упразднении института монархии. Это связано с подмоченной репутацией членов королевской семьи. Принц Чарльз после смерти Дианы женился на Камиле Паркер, его сын Гарри – наркоман, принцесса Зара сожительствовала с жокеем…).

Методы повышения легитимности:

• самолегитимизация посредством пропаганды через СМИ (пример – легитимизация неизвестного политика В.В.Путина)

• политическое воспитание и управление социализацией (Советская система воспитания гражданина: история, обществоведение, практика политинформаций, участия в политических организациях: пионерия, комсомол… и мероприятиях: митинги, демонстрации…)

• привлечение граждан к участию в политическом процессе (Ливийская Джамахирия).

Приказ как вид управленческого общения

Приказ представляет собой жестко регламентированную форму распоряжения, предполагающую административно-правовую ответственность участников взаимодействия за его исполнение (неисполнение).

Существуют организации, где приказ является основной формой управленческого общения: правоохранительные органы, армия и т.п. Используется эта форма управления и в любой другой государственной организации.

Формы:

По используемым средствам коммуникации: письменная и устная форма.

По форме обращения:

• Приказ-просьба.

• Приказ-предложение

• Приказ-обязывание

• Приказ-требование

(Жесткость приказа здесь возрастает).

Та или иная форма приказа должна использоваться, прежде всего, в зависимости от личностных особенностей подчиненного и его предполагаемой реакции

Условия использования приказа:

1. наличие четкого решения

2. полнота ответственности руководителя за последствия выполнения приказа

3. готовность выполнения приказа подчиненным

4. авторитет руководителя

5. наличие определенной ситуации, оправдывающей данную форму управленческого общения (дефицит времени, объективная необходимость личной ответственности руководителя, экстремальная, критическая ситуация).

ЛЕКЦИЯ № 8. Профессиональная и социально-психологическая адаптация кадров в организации. «Адаптация новичка к деятельности и коллективу».

Основные проблемы нового работника связаны с его адаптацией к деятельности (профессиональная адаптация), к организационно-правовой специфике организации и с вхождением в новый коллектив (социально-психологическая адаптация).

Профессиональная адаптация.

Структура профессиональной адаптации включает:

• мотивационную адаптацию,

• адаптацию к режиму труда и отдыха,

• адаптацию к темпу,

• адаптацию к характеру и содержанию деятельности

• информационная адаптация

• адаптация Пс. Важ. Кач.

Факторы успешной адаптации:

• удовлетворенность работой и организацией;

• особенности образования (например, выпускники ПТУ лучше адаптируются к рабочим профессиям, чем не имеющие рабочего образования; выпускники университетов адаптируются медленнее, чем выпускники институтов, но более креативны в деятельности)

• индивидуально-типологические особенности (например, интроверты лучше адаптируются к монотонной деятельности; ригидность тормозит адаптацию)

• управление процессом адаптации (всеми компонентами структуры адаптации) с учетом индивидуальных особенностей новичка

Рекомендации к обеспечению адаптации:

1. подбор РМ для новичка с учетом его желания и индивидуальных особенностей

2. обеспечение информацией о предстоящей деятельности

3. ознакомление с РМ, отделами организации

4. раскрытие перспектив роста

5. постоянный интерес к личности, регулярные беседы с целью выявления трудностей

6. индивидуализация условий деятельности (гибкий график режимов труда и отдыха, индивидуализация темпа, условий…)

7. стимуляция и контроль деятельности в период адаптации

Социально-организационная адаптация: административно-правовая, социально-экономическая, управленческая, рекреационно-творческая.

Практикуется прием новичка руководителями организации, включение в работу общественных организаций, включение в экономическую учебу, соревнование, в самоуправление коллектива, в творческие кружки и клубы организации.

Социально-психологическая адаптация: вхождение в коллектив и, прежде всего, в первичную, контактную группу. Этот вид адаптации самый длительный и сложный.

Трудности м.б. обусловлены:

• индивидуальными моделями поведения адаптанта

• спецификой СПК коллектива, уровнем сплоченности

• спецификой наставничества

Структура социально-психологической адаптации:

• к групповым нормам деятельности и поведения

• к особенностям СПК

• к своей роли в данном коллективе

• к личностным особенностям непосредственного руководителя и стилю руководства

• к типу поведения и личностным особенностям неформального лидера

• к особенностям демографической структуры группы

Рекомендации к обеспечению социально-психологической адаптации:

1. учет адаптивных качеств новичка при выборе подразделения

2. учет особенностей коллектива (демографическую структуру…)

3. выбор совместимого, авторитетного наставника

4. публичная психологическая поддержка со стороны руководства.

Совместимость и срабатываемость членов организации.

Совместимость – это взаимосоответствие свойств участников группы (эмоциональных установок, темпераментов, потребностей, социальных ролей, характеров…).

В случае несовместимости возникает тенденция к пространственному и временному обособлению, которая углубляется в ситуациях вынужденного общения (например, в семье, в походе…).

В групповой деятельности выделяют следующие аспекты совместимости участников совместной деятельности:

а). Психофизиологический (согласованность динамики нервных процессов, скорость переработки информации и принятия решений, уровень тренированности);

б). Психологический (соответствие темпераментов, характеров, эмоциональных сфер…);

в). Социально-психологический (ценностно-ориентационное единство, отношение к совместной деятельности и к коллегам, мотивы, и, следовательно, тип поведения в совместной деятельности и т.д.). Особенно важна совместимость типов поведения в группе. Выделяют следующие типы поведения в группе:

• обособляющийся – индивидуалист, наиболее эффективен в одиночку, его лучше использовать как дублера;

• ведомый – эффективен как исполнитель, при условии, что в группе есть лидер;

• лидер – ориентирован на власть и эффективен как руководитель или координатор, при условии подчинения со стороны других членов группы;

• сотрудничающий – ориентирован на совместное решение задачи, эффективен при работе одного уровня.

Для руководителей организации наиболее важной будет совместимость и взаимодополняемость управленческих концепций руководителей разных звеньев (социально-психологический уровень).

Как показывает практика, для успешной деятельности коллектива совместимость – условие желательное, но не обязательное. Достаточно достижения срабатываемости.

Срабатываемость – результат взаимодействия людей в конкретной деятельности (в отличие от совместимости, которая охватывает все сферы: общение, отдых, труд…).

Условия достижения срабатываемости (по Китову А.И.):

• рациональное распределение функций между взаимодействующими членами организации

• соответствие индивидуальных возможностей структуре и содержанию выполняемой деятельности

• взаимодополнение качеств взаимодействующих членов организации

• совпадение или близость отношения к групповой цели и деятельности

• взаимное доверие, взаимопомощь.

Организация групповой деятельности.

Выделяют следующие разновидности групповой организации деятельности:

1. иерархическая структура управления (каждый член коллектива на своем уровне управляет частным объектом, а вместе они составляют совокупный единый объект) Например, дежурная смена химкомбината:

2. распределение функций управления единым объектом (с целью снятия перегрузки). Например, наводка танкового орудия.

3. дублирование (для повышения надежности системы). Количество дублеров снижает вероятность ошибки, что видно по формуле: _n=1–(1-₁)ⁿ; где ₁ – вероятность безошибочной работы одного сотрудника, а _n – вероятность безошибочной работы n сотрудников.

4. последовательная работа цепочки управления. Например, многофазные системы передачи, поточное механизированное производство.

Важны также для групповой эффективности групповая сплоченность, ценностно-ориентационное единство группы (ЦОЕ) и психологическая совместимость членов группы. На основании наличия или отсутствия данных признаков, выделяют следующие виды групп:

• номинальная группа (общими являются только цели);

• связанная группа (общие цели, взаимные симпатии членов группы);

• консолидированная группа (общие цели, взаимные симпатии, распределение функций между членами группы);

• гомфотерная группа (цели, симпатии, распределение функций, а также психологическая совместимость и высокий уровень готовности к конкретной деятельности). Такие группы наиболее эффективны. Примером такой группы может служить группа «Альфа» времен штурма Дворца Амина, которая составом в 40 человек преодолела 2000-е охранение, выполнив поставленную задачу.

Организованность коллективной деятельности оценивается по следующим характеристикам:

• наличие органов управления (руководства)

• максимальная близость процессов руководства и лидерства (или взаимосогласованность и взаимосодействие)

• управляемость организации (способность следовать внешним организационным и управляющим воздействиям, исполнительность)

• способность к самоорганизации и самоуправлению

Эффективность группы зависит также от степени взаимовлияния ее членов на результат совместной работы. Чем больше это взаимовлияние, тем менее эффективна группа. Если коэффициент взаимного влияния (во сколько раз деятельность одного члена группы оказывает большее влияние на результат работы партнера, чем на собственный) чрезмерно высок и превышает допустимый (К > Кдоп), то групповая задача считается неразрешимой.

ЛЕКЦИЯ № 9. Делегирование. Рациональное проведение совещаний.

1.Делегирование.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.

Передача задачи или деятельности может осуществляться: на длительный срок; руководитель поручает подчиненному самостоятельное выполнение задачи), либо ограничиваться разовыми поручениями.

Делегирование является ключевой деятельностью любого руководителя, ее прямой и косвенный эффекты весьма значительны.

Преимущества делегирования:

Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для решения важных задач, оно способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников. Делегирование стимулирует раскрытие способностей и инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных, оно часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

В основном сотрудники реагируют на делегирование положительно. Руководители которые очень много делегируют как правило получают от своих подчиненных оценку "хорошо" или "очень хорошо"

Несмотря на вышеописанные преимущества делегирование редко используется в деловой практике. Причины неудовлетворительного делегирования чаще всего кроются в а) особенностях личности руководителя, б)недооценке делегирования как такового, в)недостаточном владении техникой делегирования.

Сопротивление делегированию со стороны руководителей:

1.Боязнь потерять часть авторитета.

2.Боязнь потерять контроль над делом.

3.Сомнения в способностях о возможностях подчиненных.

4.Опасения того, что подчиненные могут решить задачу лучше чем начальник.

Сопротивление делегированию со стороны подчиненных.

1.Нехватка знаний и умений.

2.Боязнь критики.

3.Страх перед ответственностью.

4.Слабое материальное стимулирование.

Для преодоления этих барьеров желательно поговорить с подчиненным открыто, обсудить проблемы и поискать пути совместных решений.

Основные правила делегирования для руководителя.

1.Подобрать соответствующих сотрудников.

2.Распределить сферы ответственности.

3.Координировать выполнение подчиненными задач.

4.Стимулировать и консультировать подчиненных.

5.Давать оценку своим сотрудникам, хвалить и конструктивно критиковать.

6.Пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Специфические обязанности для подчиненных вытекающих из делегирования.

1.Самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность.

2.Своевременно и подробно информировать руководителя.

3. Ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях.

4.Повышать квалификацию, для того чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Что делегировать?

1. Рутинную работу.

2. Специализированную деятельность.

3. Частные вопросы.

4. Подготовительную работу.

5. Средние и долгосрочные задачи, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать его профессиональному росту.

Что нельзя делегировать.

1.Установление целей.

2.Принятие решений по выработке политики предприятия

3.Руководство сотрудников и их мотивацию

4.Задачи высокой степени риска.

5. Необычные и исключительные дела.

6. Актуальные и срочные дела не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Кому делегировать.

В принципе только сотрудникам находящимся в вашем непосредственном подчинении. Не только самым способным, но и сотрудникам располагающим свободным временем, сотрудникам которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которые нуждаются в приобретении опыта, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и в дальнейшем раскрытии.

Как делегировать.

1.Заблаговременно.

2.Сообразуясь с возможностями и способностями своих сотрудников.

3. Делегировать задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

4. Объясняйте сотрудникам о чем идет речь.

5. Однородные задачи по мере возможности делегируйте одному и тому же определенному сотруднику.

6. Удостоверьтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взять на себя задачу. 7.Остерегайтесь того чтобы поручать одну и туже работу для надежности двум разным сотрудникам, не знающим об этом.

8. Вместе с задачей передавать полномочия и компетенцию.

9 Как можно более полные и точные инструкции и информацию.

10.Объясняйте смысл и цели задачи.

11.Обеспечить сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Без веских причин не вмешиваться в рабочий процесс .

13. В случае возникновения проблем и трудностей приходите на помощь сотруднику.

14. Конструктивно хвалите и критикуйте недостатки и неудачи .