Оценка персоналом ординарных и вт предприятий фактического и предпочтительного состояния организационной культуры

(представленность компонентов ОК дана в %)

Табл.2

Тип предприятия	Испытуемые	Типы ОК
		Клановая		Адхократическая		Рыночная		Иерархическая
		Ф	П	Ф	П	Ф	П		Ф	П
Исследуемое предприятие	Генеральный директор МК	23,3	16,7	20	25,8	25,8	30,8		30,8	26,7
	Менеджеры и начальники МК	30,3	27,5	13,8	26,8	17,7	23		34,5	23
	Персонал МК	24,1	32,6	20,4	28,2	22,6	17,9		31,1	20,8
Ординарное предпри-ятие	Топ-менеджер МЗ	25,0	22,5	20,0	24,2	43,3	46,7		11,7	6,7
	Главный инженер МЗ	8.3	35,0	12,5	23,3	54,2	18,3		25,0	23,3
	Инженеры МЗ	18,3	34,1	12,9	17,9	25,5	22,1		43,3	25,9
	Специалисты заводоуправления МЗ	28,4	44,7	11,5	13,8	21,1	17,0		35,8	35,7
ВТ	Менеджер ВТП	15,0	15,0	37,2	32,0	45,0	42,8		3,0	10,2
	Персонал ВТП	18,2	22,2	28,3	30,0	40,5	35,8		12,9	12,2

В табл.2:Ф – фактическое, П – предпочтительное состояние ОК.

Данные таблицы 2 позволяют увидеть, что на предприятиях, развивающихся в инновационном формате, сложилась специфическая ОК, принципиально отличающаяся от ОК ординарных предприятий, независимо от типа бизнеса.

Адхократическая составляющая ОК на ВТП предприятии существенно выше, чем на МЗ и МК, и в этих оценках едины руководство и персонал. Сотрудники МЗ и МК желают значительного усиления кланового компонента, а персонал ВТП считает существующий сбалансированный уровень кланового компонента ОК достаточным.

Сравнивая МЗ и МК, то нельзя не заметить ряд сходств в оценке некоторых показателей ОК. Например, генеральный директор МК и топ-менеджер МЗ солидарны относительно снижения клановой составляющей и увеличения адхократической и рыночной. Руководители МК и главный инженер МЗ, считают, что необходимо увеличить адхократический компонент и снизить иерархический. Главное отличие заключается в оценке руководства кланового и рыночного показателей. Руководители МК довольны своими отношениями в коллективе и даже считают, что можно немного понизить клановую составляющую, но необходимо немного увеличить рыночный компонент, поскольку компании не хватает успеха в конкурентной среде. Главный инженер, наоборот, чувствует себя некомфортно в коллективе и желает улучшить психологический климат на предприятии, за счет увеличения кланового компонента, но высоко оценивает конкурентные способности своего предприятия, и даже считает нужным снижение рыночной составляющей.

Персонал МК, так же как и персонал МЗ хотят улучшить отношения в коллективе, однако для персонала МЗ это более важно. Также сотрудники понимают, что в связи с сегодняшней экономической ситуацией, предприятию необходимо идти к инновациям, однако персонал МК желает этого больше. Относительно уменьшения рыночного показателя, мнения у сотрудников также совпали, а вот по иерархическому компоненту есть различия: сотрудники МЗ не видят необходимости менять иерархический показатель, их вполне устраивает действующий порядок на предприятии. Персонал МК, наоборот, хочет больше свободы в действиях и меньше следовать закону.

		№	Испытуемые	Роли
				Должностные-профессиональные Актуальные	Должностные-профессион альные Перспективные	Другие Частно-семейные Актуальные	ДругиеЧастно-се мейные Перспективные
Руководители руководители		1	Волков Д.С. – генеральный директор	1	1	2	2
		2	Кондратов А.Е. – старший менеджер	1	2	5	3
		3	Родионова Е.Г. – менеджер	1	1	6	6
		4	Сыров Г.В. – нач. отдела продаж	1	0	3	3
		5	Мочалова М.А. – начальник отдела кадров	1	1	1	1
		6	Козлова И.В. – начальник технического отдела	1	0	4	5
				1	0,8	3,8	3,6
			Зоздия Я.А. – менеджер	0	0	3	3
Исполнительский персонал		8	Курочкин В.Н. – зам. начальника цеха	1	1	5	1
		9	Киткова О.Б. – менеджер по сбыту	1	1	2	3
		10	Канатова Е.А. – главный бухгалтер	1	1	5	7
		11	Зарилова Р.З. – зам. главного бухгалтера	0	1	9	5
		12	Бурова М.А. – бухгалтер	1	1	9	6
		13	Макеева Ю.А. - бухгалтер	0	0	4	1
		14	Шашина О.В. – специалист по кадрам	1	1	4	4
		15	Сазанова Л.А. – старший мастер	0	0	3	0
		16	Юрьева Т.А. – слесарь-сборщик	2	1	2	3
		17	Сухова Н.А. - штамповщица	1	0	4	1
		18	Ковалик Е.В. - штамповщица	1	0	4	1
		19	Куракина Н.В.	1	1	5	5
		20	Исаев Н.А.	0	0	7	7
				0,7	0,6	4,7	3,3

Роли Табл.3

Особенности развития МК таблица 3. Для генерального директора в настоящее время главной являются частно-семейные роли2, и в перспективе так же остаются частно-семейные роли 2. А должностные -профессиональные отходят на 2ой план 1. Актуальные и перспективные ролевые самоидентификации у руководителей совпадают с ролевыми самоидентификациями генерального директора в целом. Увеличение должностных профессиональных ролей есть только у старшего менеджера, на данный момент 1 но в будущем хочет увеличить до 2. У старшего менеджера так же на первый план отходят частно-семейные роли 5,но в будущем он планирует сократить до 3.У менеджера в большей степени выражены частно -семейные роли 6,а профессионально –должностные 1как в настоящее время так и на перспективе. Начальник отдела продаж считает, что надо уменьшить должностные профессиональные роли(0), а доминирующим являются частно -семейные роли. У начальника технического отдела в перспективе наблюдается рост частно –семейных ролей от 4 до 5 и резкое сокращение должностных-профессиональных ролей от 1 до 0.

Исполнительский персонал не хочет увеличения должностных-профессиональных ролей. Многие хотят уменьшения на перспективе. Это негативный показатель предприятия готовности к инновациям у руководителей и у исполнительского персонала МК. И в перспективе они должны сокращаться, их вообще мало и на перспективе уменьшаются. Здесь можно выделить заместителя главного бухгалтера, он планирует увеличь должностные- профессиональные роли, актуальные у него 0 ,а на перспективе 1 .

У директора МК правильная позиция, но у него очень мало солидарных с ним людей. Если он сумеет использовать их для своего влияния, это хорошо. Будут идти к ВТП. Если же не сможет, то пойдут к машиностроительному заводу ,что не очень хорошо.