Глава 2. Эмпирическое исследование ценностно-ролевой готовности персонала промышленного предприятия к переходу в инновационный режим развития.

Таблица 1

Оценка персоналом металлургической компании актуального и предпочтительного типа организационной культуры

	№	Испытуемые	Организационная культура
			Клановая						Адхократическая							Рыночная							Иерархическая
			А		П		W		А		П		W		А		П		W		А			П		W
	1	Волков Д.С.	23,3		16,7				20		25,8				25,8		30,8				30,8			26,7
Руководители	2	Кондратов А.Е.	20		35,8				21,6		25				25,8		20				30,8			19,2
	3	Родионова Е.Г.	38,3		33,3				28,3		20,8				15		16,7				18,3			29,2
	4	Сыров Г.В.	19,2		18,3				1,7		30				1,7		36,7				60,8			16,7
	5	Мочалова М.А.	50		25				0		25				8,3		25				41,7			25
	6	Козлова И.В.	24,2		25				17,5		33,3				37,5		16,7				20,8			25
	Среднее			30,3		27,5		-		13,8		26,8		-		17,7		23		-		34,5			23		-
Исполнительский персонал	7	Курочкин В.Н.	20,8		33,3				25		58,3				29,2		8,3				25			0
	8	Зоздия Я.А.	9,7		23,5				7,6		15,2				24,4		9,8				58,3			51,5
	9	Киткова О.Б.	35						13,3		25				8,3		27,5				34,2			26,7
	10	Канатова Е.А.	26,7		20,8						37,5				10,8		12,5				25,8			22,5
	11	Зарилова Р.З.	25		25				16,7		50				25		8,3				33,3			16,7
	12	Бурова М.А.	25		41,7				16,7		16,7				16,7		25				25			16,7
	13	Макеева Ю.А.	31		21,5				23,5		29,2				21,8		21,8				23,7			27,5
	14	Шашина О.В.	14,2		29,2				8,3		22,5				27,5		25,8				50			22,5
	15	Сазанова Л.А.	16,7		34,2				26,7		29,2				25,8		11,7				30,8			25
	16	Юрьева Т.А.	36,6		58,3				25		25				20,8		8,3				19,2			8,3
	17	Сухова Н.А.	29,2		16,7				25		33,3				24,2		33,3				25			16,7
	18	Ковалик Е.В.	25		83,3				20,8		0				33,3		8,3				20,8			8,3
	19	Куракина Н.В.	20,8		24,2				24,2		27,5				24,2		25				30,8			23,3
	20	Исаев Н.А.	21,7		25				20		25,8				25		25,8				33,3			25
	Среднее			24,1		32,6		*		20,4		28,2		*		22,6		17,9		-		31,1			20,8		**

В табл.1: А- актуальное, П- предпочтительное состояние ОК.W – достоверность различий по критерию Вилкоксона; * - p ≤ 0.05; ** - p ≤ 0.01,; T-тенденция; - - различия статистически не значимы

Гипотеза: Ценностно-ролевые характеристики персонала, могут являться показателями готовности перехода к инновационному пути развития.

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что генеральный директор оценивает актуальный тип ОК как иерархически-рыночный. Восприятие ОК руководителями компании отличается от восприятия генерального директора. По оценке руководителей ОК компании – иерархически-клановая (34,5% -30,3%). Однако, старший менеджер оценивает ОК как иерархически-рыночную, а менеджер как кланово-адхократическую. Видение ОК исполнительским персоналом несколько отличается от видения генерального директора, но схожее с видением руководителей. Персонал компании оценивает ОК как иерархически-клановую.

Генеральный директор стремится к рыночно-иерархическому типу, для осуществления которого необходимо повысить успех в конкурентной среде, увеличив рыночный показатель с 25,8% до 30,8%. Также, он видит необходимость в снижении иерархического показателя с 30,8% до 26,7%, кланового с 23,3% до 16,7%, и в увеличении адхократического показателя с 20% до 25,8%, тем самым обозначив, что организация должна сделать акцент на росте и приобретении новых ресурсов, что очень хорошо.

Руководители компании полагают, что необходимо создать условия для творческой самореализации персонала. Это должно проявится в росте адхократического показателя ОК с 13,8% до 26,8%, и немного снизить клановый показатель с 30,3% до 27,5%. Чтобы добиться такого результата, необходимо уменьшить иерархический компонент с 34,5% до 23%, т.е. ослабить строгое следование известным проверенным алгоритмам.

Старший менеджер считает, что нужно улучшить психологический климат в компании за счет улучшения отношений в трудовом коллективе, а для этого необходимо увеличить клановый показатель с 20% до 35,8%, адхократический с 21,6% до 25%, но при это уменьшить рыночный показатель с 25,8% до 20% и иерархический с 30,8% до 19,2%.

Менеджер считает, что вектор развития ОК должен состоять в некотором снижении кланового компонента с 38,3% до 33,3% и адхократического с 28,3% до 20,8% при усилении иерархического компонента с 18,3% до 29,2%, поскольку менеджер считает, что управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Также, некоторые руководители разошлись во взглядах относительно адхократического, рыночного и иерархического типов ОК. Так, начальник отдела кадров оценивает адхократический компонент в 0%, и считает необходимым его усиление до 25%, в то время как менеджер, наоборот, видит необходимость в уменьшении адхократического компонента с 28,3% до 20,8%. Начальник отдела продаж считает, что необходимо повысить рыночный показатель с 1,7% до 36,7%, а начальник технического отдела видит вектор-развития ОК в уменьшении рыночного компонента с 37,5% до 16,7%.

Относительно иерархического показателя, взгляды разошлись у старшего менеджера, который считает необходимым уменьшить показатель данного компонента с 30,8% до 19,2% и начальника технического отдела, которая, напротив считает нужным увеличить иерархический компонент с 20,8% до 25%.

Предпочтительным для исполнительского персонала является кланово-адхократический тип ОК. Сотрудники считаю необходимым увеличить клановый компонент с 24,1% до 32,6% и адхократический с 20,4% до 28,2%. Это стимулирует новаторство и позволит принципиально улучшить отношения в коллективе. А вот рыночный и иерархический показатели нужно уменьшить. Рыночный с 22,6% до 17,9%, а иерархический с 31,1% до 20,8%.

Однако бухгалтер считает, что необходимо, наоборот, снизить клановый показатель с 31% до 21,5% и увеличить адхократическую с 23,5% до 29,2% и иерархическую компоненту с 23,7% до 27,5%. По его мнению, важным является порядок, строгое следование закону, а также преданность экспериментированию и новаторству.

Заместитель начальника цеха считает, что компания должна полностью убрать иерархическую компоненту ОК, увеличив при этом адхократический показатель с 25% до 58,3%.

Менеджер по сбыту не разделяет мнение некоторых своих коллег относительно увеличения кланового показателя и снижение рыночного. Он полагает целесообразным снижение кланового типа ОК с 35% до 20,8% и усиление рыночного типа с 8,3% до 27,5%.

Штамповщица считает, что компании необходимо усиление кланового компонента с 25% до 83,3%, снижение рыночного показателя с 33,3% до 8,3% , иерархического с 20,8% до 8,3% и полностью убрать адхократический показатель.

У руководителей расходятся взгляды и с некоторым персоналом, в частности со штамповщицей, для которой наиболее важным является: хорошее отношение и поддержка коллектива, поощрение за выполненную работу. По ее мнению, компания должна полностью отказаться от ценности инновационности, снизить значимость успеха в конкурентной среде и ценности порядка.

С генеральным директором солидарны лишь 40% высшего руководства компании.

Можно сказать, что исполнительский персонал более един в своих предпочтениях, нежели руководители. Особенностью данного предприятия является – отсутствие командной системы. Не смотря на то, что генеральный директор видит правильное направление развития компании, а именно в сторону готовности персонала к переходу в инновационный режим развития в соответствии с существующей экономической ситуацией, он не формирует команду, а следовательно, желаниями персонала никто не управляет.