28. Особливості прирістного бюджетування та бюджетування "з нуля".

Існують такі підходи до складання бюджетів: 1) бюджетування через прирощення; 2) бюджетування «від нуля».

Прирістне бюджетування — це складання бюджетів на основі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. За такого підходу фактичні показники попереднього періоду корегуються з урахуванням цінової і податкової державної політики та інших чинників. Перевага такого методу полягає в його простоті, оскільки він не потребує значних затрат на розрахунки. Завдяки цьому приріст-не бюджетування набуло поширення на практиці. Але цей метод має важливий недолік — у процесі бюджетування не аналізується ефективність затрат, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. В некомерційних організаціях такий підхід може призвести до того, що бюджетним центрам, які мають перевищення бюджету, можуть в наступному періоді надати додаткові ресурси, а підрозділам, які забезпечують економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Бюджетування "з нуля" — це метод бюджетування, за якого менеджери кожного разу повинні обґрунтовувати заплановані затрати так, ніби ця діяльність здійснюється вперше. Бюджетування "з нуля" потребує від кожного бюджетного центру детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. На відміну від прирістного бюдже-тування цей метод дає можливість виявити проблеми і вирішувати їх на стадії планування. Одночасно бюджетування "з нуля" — дорожчий порівняно з першим методом підхід, оскільки потребує значних затрат часу і коштів. Таке бюджетування вимагає більше часу і зусиль,тобто є більш дорогим підходом,так як потребує значних затрат часу та коштів, але воно допомагає виявити проблеми і розв’язати їх на стадії планування. Воно базується на технічних нормах і нормативах, особливостях технології, кваліфікації працівників, нормуванні витрат праці тощо.

Розроблена система бюджетів повинна бути гнучкою, звідси й поняття "гнучке бюджетування", тобто пристосована до внесення коректив у разі зміни ринкової ситуації. Гнучкість бюджетування насамперед забезпечується створенням резервів (у фінансових бюджетах — це фінансовий резерв, наприклад, мінімальний незнижуваний резерв готівки, який враховується при складанні бюджету руху грошових коштів), а також відповідною організацією процесу бюджету-вання, яка дає змогу змінювати затверджені плани (наприклад, коли бюджети розроблені на рік з поділом на квартали і місяці, то із закінченням кожного місяця бюджети на наступний місяць переглядаються з урахуванням зміни зовнішніх умов).

Бюджетування — завдання не тільки фінансово-економічного підрозділу, а й служб виробництва (обсяги виробництва, затрати на виробництво), постачання (обсяги закупівель/запасів, потреба в коштах на закупівлі, графік платежів), збуту (обсяги продажу, надходження коштів від реалізації продукції), технічного розвитку (обсяги капіталовкладень, виробнича потужність, якість продукції, розмір інвестицій).

Отже, у процесі бюджетування беруть участь усі підрозділи підприємства. Для узгодження їх дій створюється бюджетний комітет, до функцій якого належать методична допомога бюджетним центрам, організація і координація дій виконавців, узгодження функціональних бюджетів і включення їх у зведений бюджет, затвердження бюджетів, контроль за виконанням, аналіз і організація коригування в разі необхідності.

29. Поняття і класифікація центрів відповідальності. У рамках системи конт-ролінгу інф-я акумулюється й аналізується не по під-ву в цілому, а по центрах відпов-ті (ЦВ). ЦВ — це сегмент усередині під-ва, який очолює відпов. особа, що приймає рішення.

Типи ЦВ: ц.доходу, ц.витрат, ц.інвестицій, ц.прибутку.

Визначимо принципи виділення ЦВ на під-ві. Найчастіше на практиці застос-ть такі принципи: функціональний, територіаль-ний, відповідності організаційній структурі й подібності структурі витрат.

За функціональним принципом виділяють такі центри відповідальності:

— обслуговуючі;

— матеріальні;

— виробничі;

— управлінські;

— збутові.

Обслуговуючі центри відповідальності роблять послуги іншим центрам усередині підприємства (прикладами можуть бути електропідстанція, робоча їдальня.

Матеріальні центри відповідальності слугують для заготовляння й зберігання матеріалів (наприклад, відділ матеріально-технічного постачання, склади. Виробничі центри відповідальності — це підрозділи основного й допоміжного виробництв. Витрати підрозділів основного виробництва звичайно можна віднести на конкретну продукцію. Витрати допоміжних виробничих центрів включаються в собівартість продукції опосередковано (через основні центри відповідальності). Управлінські центри відповідальності — заводоуправління, бухгалтерія, юридичний відділ і т.п. Витрати цих центрів безпосередньо не пов'язані з конкретними видами продукції. На практиці звичайно їх розподіляють по видах продукції пропорційно обраній базі (зарплаті, прямим витратам), хоча такий розподіл досить умовний. Збутові центри відповідальності займаються реалізацією продукції (наприклад, відділ маркетингу, відділ збуту); їхню роботу, можна співвіднести з конкретними видами продукції.

Вибір показників та методи оцінки діяльності залежать від типу центру відповідальності.

Центр доходу – це підрозділ керівник якого контр. доходи але не контр витрати та інвест(відділ продажу,монтажу) для оцінки цього треба порівняти факт доходи з бюджетом, визначити відхилення та проаналізувати причини їх виникнення.

Центром витрат вважають такий підрозділ, керівник якого контролює лише витрати на його діяльність і не може контролювати доходи.

Оцінка діяльності центрів витрат здійснюється на підставі звітів про виконання бюджетів шляхом аналізу відхилень від стандартних витрат або за методом «тариф-година-машина»,

Центр прибутку - це такий підрозділ, керівник якого контролює витрати і доходи підрозділу, але не має права розподілу та контролю використання прибутку.

Оцінку діяльності центрів прибутку здійснюють на підставі звітів про прибутки і збитки, які включають (для внутрішнього користування) не лише загальні показники доходів та витрат, а й їх деталізацію за підрозділами та відхиленнями від нормативів.

Центром інвестицій називають такий підрозділ, керівник якого контролює як витрати та доходи, так і розподіл та використання прибутку. Це можуть бути підрозділи на самостійному балансі, філії, дочірні підприємства і т. ін.

Оцінку діяльності таких підрозділів здійснюють головним чином за показниками прибутковості інвестицій (відношення прибутку до величини інвестованого капіталу). З цією метою визначають та аналізують фінансові коефіцієнти.

Оцінка резул д-сті ЦВ – є важливим елементом менедж. Включ вибір показн які найбільш відповід резул та ефект д-сті підрозд.