3.2 Разработка плана привлечения и отбора персонала

Для скоординированной работы службы по персоналу с другими подразделениями организации следует разработать следующий план привлечения и отбора персонала, который поможет взаимоувязывать будущие потребности в работниках с существующим положением организации:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.[9, 12-21 c.]

Данный план является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имеющихся вакансий тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Существует два вида планирования персонала и оба они следует использовать:

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность в персонале, исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование - планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

в) планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

• определение результатов;

• оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

• контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, подразделениями, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

При планировании трудовых ресурсов необходимо анализировать следующие результаты деятельности компании:

• результаты коммерческой деятельности;

• уровень квалификации торгового персонала;

• уровень профессионального опыта;

• уровень здоровья работника - физического и психического;

• уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него. Отток персонала также необходимо учитывать и основывать на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам. Все эти моменты должны учитываться отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе. Кадровое планирование должно выступать основной частью общего планирования деятельности организации. Оно представляет собой процесс обеспечения организации необходимым персоналом, на определенные должности и в конкретные временные рамки. Осуществляя кадровое планирование, организация должна преследовать следующие цели:

1) получить и удержать людей нужного «качества» в необходимом коллективе;

2) наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

3) иметь возможность предвиденья проблем, которые могут возникнуть из-за нехватки персонала;

4) обеспечение предприятия необходимой рабочей силой;

5) определение издержек на найм и содержание персонала.

Кадровое планирование состоит из планирования:

1) потребности в персонале;

2) оптимального состава персонала;

3) развития персонала;

4) использования персонала;

5) сохранения персонала;

6) сокращения и перемещения персонала;

7) набора персонала;

8) затрат на персонал;

9) обучения персонала.

При кадровом планировании рекомендуется осуществлять следующие действия:

1) определять факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой на ней продукции, применяемые технологии, рабочие места). При этом выделяются такие категории персонала, как:

а) рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

б) служащие (включая руководителей различных уровней);

в) технический персонал;

2) проводить анализ наличия необходимого организации персонала;

3) определять качественную потребность в персонале;

4) определять количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

При планировании трудовых ресурсов необходимо:

1) оценивать уже имеющиеся трудовые ресурсы. Сама оценка уже имеющихся трудовых ресурсов включает в себя регистрацию профессиональных знаний, с указанием количества работников, которые ими обладают;

2) оценивать потребность в кадрах на будущее;

3) разрабатывать проекты удовлетворения потребности в кадрах в будущем.

• Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Существовавший ранее метод определения дополнительной потребности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов:

• видоизменить формы организации труда;

• внедрить новейшие информационные компьютерные технологии;

• направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

• использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;

• использовать временных работников.

В современных условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя:

• численную гибкость, т,е. повышение способности фирмы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов, а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня);

• функциональную гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информационных или компьютерных);

• гибкость персонала, то есть замену отношений найма коммерческими отношениями;

• финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования. Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.

К числу основных методов определения перспективной потребности предприятия (фирмы, компании) в работниках, особенно специалистах, относят:

• экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности предприятия и социально-экономической обстановки в целом);

• метод экспертных оценок, т.е. использование мнения специалистов, или экспертов;

• компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок.

Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом (или службы персонала) могут приступать к поиску требуемых работников, то есть процессу набора персонала.