Глава 3. Оценка эффективности внедрения инноваций в организацию труда специалистов ооо «газпром трансгаз уфа»
3.3. Предложения по внедрению инноваций в организацию труда (на примере отдела кадров)
Согласно проведенному анализу организации труда специалистов ООО «Газпром трансгаз Уфа» можно сделать вывод, что система недостаточно совершенна. Значит необходимы новые, инновационные методы организации труда специалистов, руководителей и служащих, позволяющие увеличить производительность труда работников.
Для того, чтобы сократить время на выполнение всех вышеперечисленных функций отдела кадров и частности сократить подготовительно-заключительное время (согласно фотографии рабочего дня Т п-з составляет 102 минуты) - мы предлагаем внедрить новую систему организации рабочего места - 5S. Система 5S - это инструмент, позволяющий оптимизировать и поддерживать комфортную и производительную рабочую среду.
Любые действия по совершенствованию следует начинать с работ по приведению предприятия в порядок. В первую очередь внимание должно быть уделено проблемам человеческих отношений, порядка, этикета и самодисциплины. Помочь этому призван метод «5S». Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим офисом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.
Система «5S» — это пять шагов к созданию комплексной качественной среды, способствующей повышению производительности, качества и безопасности труда. Система «5S» получила свое название от первых букв пяти японских слов и их английских аналогов: Sorting, Simplifying, Sweeping, Standardizing, Sustaining, что на русский язык можно перевести как «сортировка», «самоорганизация», «систематическая уборка», «стандартизация», «совершенствование».
При внедрении системы 5S учитываются существующий порядок выполнения бизнес-процессов. При этом система 5S станет неотъемлемой частью общей системы менеджмента предприятия и окажет помощь по соблюдению внутренних правил.
Рис. 8. Основа системы 5S
Система 5S включает в себя следующие мероприятия (см.рис.8):
1. Сортировка - сортировка всего, что находится в рассматриваемой зоне, и удаление из нее ненужных предметов. Сортировка означает, что вы удаляете с рабочего места все предметы, которые не нужны для текущей производственной деятельности. Только то, что нужно; только в том количестве, которое нужно; только тогда, когда нужно
2. Рациональное расположение - оптимальное расположение нужных предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и сохранение такого расположения. Рациональное размещение означает, что предметы расположены так, чтобы их легко было использовать, и маркированы таким образом, чтобы любой рабочий мог быстро найти то, что ему нужно.
3. Уборка - удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процедур уборки для того, чтобы проверить, содержится ли рабочее место и оборудование в соответствии с утвержденными нормами. Девиз этапа таков: «Наведи чистоту и поддерживай ее». Уборка сопровождается проверкой
4. Стандартизация - создание основных правил или руководящих принципов, позволяющих содержать рабочее место в порядке и чистоте; наличие наглядных и понятных каждому стандартов для этого. Суть этапа можно выразить так: «Если ты не видишь - ты не знаешь, а если ты не знаешь, то не можешь и управлять». Результатом стандартизации является выполнение установленных процедур первых трех этапов (сортировки, рационального расположения и уборки) системы 5S
5. Совершенствование и поддержание достигнутого результата - этот этап включает в себя обучение и передачу информации для того, чтобы все выполняли стандарты 5S. Здесь применимо следующее пожелание: «Поддерживай достигнутое, совершенствуй и забудь про обвинения».
Цель 5S: выявить 7 основных потерь, которые есть почти в каждом офисе.
Сократить потери в офисе - значит устранить все, что увеличивает затраты времени, капитала и ресурсов, необходимых для выполнения работы. Этот процесс применим к бесчисленному множеству проблем. Можно весьма значительно сократить затраты денег и времени, постепенно устраняя многочисленные небольшие потери.
Система 5S выявляет 7 видов потерь в офисе, которые влекут за собой столько затрат, что их прозвали «7 смертных потерь» (как «7 смертных грехов»). Это следующие виды потерь:
1. Переделка и исправление. Потери данной категории возникают, когда время тратится на переделку, исправление, повторное выполнение работы. Понятно, что работу нужно выполнять правильно с первого раза. Потери выражаются в затратах дополнительного времени, материалов, энергии, использовании оборудования и людских ресурсов.
2. Ожидание. Ожидание чего-либо (людей, оборудования или информации) - это потери. Ожидание означает необходимость приостановить работу, простой возникает и у людей, и у оборудования. Важно, как можно скорее устранить первопричину таких потерь.
3. Ненужные движения. Любое движение, которое не добавляет ценности продукту, - это потери. Малопродуктивный рабочий процесс или непродуманный дизайн офиса заставляют лишний раз переходить с места на место, наклоняться, тянуться за чем-либо
4. Излишняя обработка. Выполнение работы или какого-либо усилия, которые не нужны потребителю, приводит к потерям. С точки зрения заказчика, излишняя обработка не добавляет ценности, и он не будет за это платить.
5. Простои оборудования. Потерями является любое время ожидания, которое возникло вследствие поломок оборудования, снижения его производительности или вынужденного изменения режимов работы. Сюда же относят и такие причины, как выход из строя и ухудшение состояния оборудования, последовавшие из-за плохого обслуживания или несоответствующего планирования.
6. Излишние запасы. Любые излишние запасы - это потери. Даже если запас является не более чем страховкой, это тоже потери, поскольку вы уже заплатили за то, что не используете в данный момент. Неиспользуемые материалы, инструменты, оборудование, книги и другие предметы, которые можно определить как излишние запасы, занимают немало места.
7. Проверки. Чтобы сократить потери от разнообразных проверок и контрольных операций, всем необходимо придерживаться новых правил. Для начала следует осознать, что причиной брака является несоответствующий способ выполнения работы. Если обязанности выполняются правильно, проверки не нужны. Внедряться система 5S может сложными и более простыми шагами. Выбор пошагового внедрения завися от масштабов предприятия.
Рис. 9. Внедрение 5S (7 шагов)
Внедрение 5S (3 шага):
Шаг 1. Обеспечение участия руководителя
Шаг 2. определение целевых зон
Шаг 3. Сформировать команду внедрения
На этапе № 1 руководство должно:
назначить лидера проекта;
определить видение и цели для проекта:
начать планировать проект и управлять им.
Многие люди думают, что руководителю достаточно «быть в курсе». Однако идея участия порой бывает слишком неясной, чтобы быть полезной. Слишком часто «участвующие» руководители запускают проект и затем не уделяют ему никакого внимания в течение недель или даже месяцев. В этом случае проект умирает от недостатка внимания, не дойдя до завершения. Для того чтобы проект оказался успешным, нужен лидер проекта. Однако следует учесть: назначение лидера проекта не обозначает, что руководство может выпустить проект из виду. При внедрении 5S высшее руководство и лидер проекта выполняют первый шаг вместе. Для того чтобы максимально сократить и устранить потери в офисе, проект должны поддерживать все. Всеобщая поддержка начинается с высшего руководства. Работники непременно заметят, поддерживает ли руководство проект. Если высшее руководство окажется незаинтересованным, никто не будет тратить свои время и энергию.1
Высшие руководители должны осуществлять эффективную коммуникацию на всех уровнях организации. Руководство должно найти пути для того, чтобы «открыть двери», давая возможность всему персоналу вносить посильный вклад. Достичь этого можно за счет шести основных видов деятельности:
Выбор лидера проекта.
Заявление потребностей на каждый определенный проект.
Помощь в подборе членов команды.
Запуск проекта.
Рассматривать все предложения необходимые для осуществления проекта (см. прил. 2)
Аудит улучшений
На этапе № 2 определяют целевые зоны.
Цель: выбрать зоны в офисе, где будет применяться 5S. Кто это делает: лидер проекта совместно с менеджером офиса, операционным менеджером или другими соответствующими менеджерами, такими, как заместитель генеральный директор по кадрам и социальному развитию и т.д.
Временные рамки: одна неделя или менее.
Процедура:
Определить отдельные офисные зоны на всем предприятии.
Установить предполагаемые основные функции для каждой зоны.
Определить для каждой из зон уровень приоритетности внедрения 5$.
Указать, почему вы выбрали тот или иной уровень приоритетности для каждой зоны.
Выбрать целевую зону для запуска 5S.
На этапе № 3 необходимо сформировать команду внедрения
Цель: создать межфункциональную команду для планирования и внедрения 5S.
Кто это делает: лидер проекта начинает этот процесс и передает его лидеру команды.
Временные рамки: не более одной недели.
Процедура:
Лидер проекта выбирает возможного лидера команды и получает одобрение руководства
Лидер проекта и лидер команды встречаются, чтобы создать первоначальный вариант Устава команды и определить персональный состав команды
Лидер команды получает согласие членов команды на участие и разрешение их руководителей
Лидер проекта и лидер команды планируют первоначальную встречу и рассылают ее повестку (см. прил. 3)
Проводится первоначальная встреча (первоначальное совещание)
Лидер команды заполняет и распространяет унифицированную форму совещания (см. прил. 4)
Регулярно отправлять отчет о статусе команды вышестоящему руководителю (см. прил. 5).
Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим офисом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.1
Высшие руководители должны осуществлять эффективную коммуникацию на всех уровнях организации. Руководство должно найти пути для того, чтобы «открыть двери», давая возможность всему персоналу вносить посильный вклад. Достичь этого можно за счет шести основных видов деятельности:
Выбор лидера проекта
Заявление потребностей на каждый определенный проект
Помощь в подборе членов команды
Запуск проекта
Рассмотрение всех предложений, необходимых для осуществления проекта
Аудит улучшений.