Вопрос № 12 Понятие управленческого решения, его виды, подходы к принятию решения

Процесс принятия управленческого решения является одной из важнейших функций в менеджменте. От качества принимаемых решений зависит эффективность деятельности организации. Принятия управленческого решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов такого направления действий, которое оптимальным образом сокращает разрыв между настоящим и желаемым состоянием организации. Данный процесс носит творческий характер и основывается на профессионализме, опыте, знаниях менеджера.

Существует три основных подхода к процессу принятия управленческих решений:

1. Принятие решения на основе интуиции.

2. Принятие решения на основе суждений (знаний, опыта).

3. Принятие решения на основе рационального подхода, т.е. с помощью объективного аналитического процесса, не зависящего от прошлого опыта.

Классификация управленческих решений (виды):

По сроку действия: краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные.

По частоте принятия: разовые; повторяющиеся.

По широте охвата: общие для всей организации; специализированные.

По форме подготовки: единоличные; групповые; коллективные.

По сложности: простые; сложные.

По жесткости регламентации: контурные – предусматривают самостоятельность подчиненных в выборе своих действий; структурированные – предусматривают самостоятельность подчиненных в решении второстепенных вопросов; алгоритмические – предусматривают жесткую регламентацию деятельности подчиненных.

По степени определенности: запрограммированные – когда выбор решения осуществляется из ограниченного количества вариантов, заданных организацией; незапрограммированные – когда выбор решения осуществляется из неограниченного количества вариантов и основывается на опыте, знаниях и интуиции.

Подходы к принятию решения:

1. На основе интуиции, т.е. на основе ощущения того, что он правилен. Руководитель не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против», просто он делает выбор.

2. Основанное на суждении, т.е. на основе знаний и накопленного опыта. Руководитель использует знания о том, что случалось ранее в аналогичных ситуациях. Опираясь на здравый смысл он выбирает такой вариант решения, который принес успех в прошлом.

3. Рациональное решение – такое решение, которое не зависит от прошлого опыта и обосновывается при помощи объективного аналитического процесса, который имеет определенные этапы:

   • Анализ проблемы (диагностика);

   • Формулирование ограничений и критериев решения;

   • Формулирование набора альтернативных вариантов решения проблемы;

   • Анализ (оценка) сформулированного набора решений;

   • Окончательное формулирование решения (выбор решения).

Управленческое решение считается эффективным, если оно отвечает следующим требованиям:

1. Способствует достижению поставленной цели с минимумом затрат;

2. Если оно своевременно;

3. Если оно обосновано;

4. Если оно реально;

5. Если оно умело доведено до исполнителя.

Организация исполнения управленческого решения включает в себя:

• Построение оптимальных коммуникационных сетей;

• Построение системы контроля за ходом исполнения решения.

Вопрос № 13 Алгоритм процесса принятия решения

Процесс принятия управленческого решения является одной из важнейших функций в менеджменте. От качества принимаемых решений зависит эффективность деятельности организации. Процесс принятия управленческого решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов такого направления действий, которое оптимальным образом сокращает разрыв между настоящим и желаемым состоянием организации. Данный процесс носит творческий характер и основывается на профессионализме, опыте, знаниях менеджера.

Алгоритм процесса принятия решения:

1. Анализ проблемы – диагностика. Существует два вида проблем: когда поставленные цели не достигнуты; когда что-то должно произойти, но не произошло, т.е. проблема как потенциальная возможность. Основным этапом в диагностировании проблемы является:

   • Установление её симптомов. Такими симптомами могут быть снижение сбыта, качества, производительности, высокие издержки, текучесть кадров и т. д. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, и способствует сокращению количества факторов, влияющих на эту проблему.

   • На следующей фазе идет выявление причин проблемы. На данном этапе важную роль играет информация, она собирается во внутренней и внешней среде организации и должна быть наиболее достоверной и точной.

2. Формулирование ограничений и критериев решения. Ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации. В крупной организации существует гораздо меньше ограничений, чем в мелкой. К общим относят: недостаточность средств, числа работников, потребность в новых технологиях, острая конкуренция, действующие законы. Существенным ограничителем является также сужение полномочий членов организации. Критерии принятия решения представляют собой стандарты по которым предстоит оценивать различные альтернативные варианты решения проблемы. Они выступают как рекомендации по оценке решения (пример: при использовании транспортных средств могут быть установлены критерии: стоимости, экономичности, грузоподъемности, ремонтопригодности).

3. Формулирование набора альтернативных вариантов решения проблемы. Необходимо учесть достаточно широкий спектр возможных решений. Чем шире этот спектр, тем более оптимальным способом её можно решить. С другой стороны наличие большого количества вариантов решения проблемы может привести к путанице. В связи с этим необходим взвешенный подход.

4. Анализ (оценка) сформулированного набора решений. При оценке каждого решения руководитель определяет его достоинства и недостатки, возможные последствия. Почти что каждое решение несет в себе отрицательные аспекты, поэтому управленческое решение это компромисс. Для сопоставления решений пользуются сформулированными на втором этапе критериями. В случае если какой-либо вариант решения не может удовлетворить одному или нескольким критериям, то дальнейшее рассмотрение этого варианта не целесообразно. При оценке вариантов решений необходимо также попытаться спрогнозировать будущие последствия решений. Если последствия благоприятны, но шанс реализации решения не велик, оно может оказаться менее желательным для выбора, поэтому необходимо оценивать степень неопределенности или степень риска.

5. Окончательное формулирование решения (выбор решения). Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены принять решение становится очень просто. Руководитель выбирает решения с наиболее благоприятными последствиями. Однако если проблема сложна или если информация о ней субъективна, руководитель при выборе альтернативы должен использовать весь свой накопленный опыт.

Процесс принятия решения не заканчивается пятым этапом. Для качественного решения проблемы необходимо должным образом реализовать решения. Для этого решение должно быть умело доведено до исполнителей и построены соответствующие коммуникационные сети, которые обеспечивают установление прочной обратной связи, т.е. отслеживание того как осуществляется это решение.