Вопрос № 5 Мотивация: определение, значение, теории содержательные и процессуальные

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная, какие мотивы лежат в основе действий человека можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация – совокупность движущих сил, находящихся как внутри человека, так и во внешнем окружении, которые побуждают его к осуществлению определенных действий. Эти силы задают границы и формы деятельности, определенную направленность на достижение поставленных целей. Задача менеджера, который должен мотивировать рабочих, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме этого, менеджер должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение рабочего было добровольно направлено на достижение целей компании. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллеги прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

Основные категории мотивации:

1. Потребности человека – ощущение человеком чувства нехватки чего-либо. Это те движущие силы, которые находятся внутри человека. Они делятся на 3 основные группы: физиологические, социальные и духовные.

2. Мотивы – внутренние движущие силы, которые вызывают определенные действия человека. Особенностью мотивов является то, что они всегда индивидуальны. Совокупность мотивов определяет мотивационную структуру человека, которая характеризует его поведение. В мотивационной структуре отдельные мотивы находятся в определенном соотношении друг с другом по степени их влияния на человека. Мотивационная структура обладает определенной стабильностью и может меняться под воздействием воспитания, обучения.

3. Стимулы – рычаги внешнего воздействия на человека, вызывающие в нем определенные мотивы. В качестве стимула могут выступать различные предметы, действия и все то, что может быть предложено человеку в компенсацию за осуществление им определенных действий. Процесс использования стимулов в управлении называется стимулированием. Существуют следующие формы стимулирования: материальное; моральное. Стимулирование нельзя путать с мотивированием, т.к. оно является одним из средств мотивирования. При применении стимулов необходимо помнить, что у разных людей реакция на одни и те же стимулы различна.

4. Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем вызова в нем необходимых мотивов. Теория менеджмента выделяет два способа мотивирования: мотивирование путем внешнего воздействия на человека при помощи стимулов; формирование определенной мотивационной структуры человека. Мотивирование оказывает воздействие на такие характеристики деятельности человека как усилия, старания, настойчивость, добросовестность.

Учеными разработано множество теорий, в которых они пытаются объяснить мотивы, побуждающие человека к осуществлению им тех или иных действий, однако до сих пор не существует единой универсальной теории, которая могла бы до конца и полностью объяснить это. Все существующие теории мотивации можно разделить на две группы теорий.

Содержательные теории, которые рассматривают влияние на мотивацию внутренних сил человека. К ним относят:

1. Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Маслоу все потребности человека расположил в виде пирамиды. В основе ее лежат первичные потребности (физиологические, безопасности и защищенности). Ближе к вершине пирамиды - вторичные потребности человека (социальные, потребности в уважении и самовыражении). Согласно данной теории для наступления мотивации человека к деятельности вначале должны быть удовлетворены первичные потребности, а затем человек будет заинтересован в удовлетворении вторичных потребностей. Теория Маслоу имеет следующие недостатки: не существует в природе такого человека, у которого было бы четкое разграничение между первичными и вторичными потребностями; удовлетворение первичных потребностей человека не всегда приводит к автоматическому задействованию вторичных потребностей.

2. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Он делает упор на вторичные потребности человека, из которых выделяет три основные:

   • Потребность человека в причастности к чему-либо;

   • Потребность человека в успехе;

   • Потребность человека во власти.

Он считал, что именно эти потребности влияют на мотивацию человека.

3. Теория 2-х факторов Герцберга была выведена не из клинических наблюдений, как в случае с Маслоу, а в результате ши­рокомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести ин­женеров и бухгалтеров. Маслоу ожидал, что Герцберг получит ответы, подтверждающие его теорию иерархии потребностей. Но вместо этого Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей: фактор гигиены: условия труда, величина заработной платы, уровень межличностных отношений в коллективе, политика организации по отношению к своему персоналу – без них служащие не получали удовлетворения от работы; фактор мотивации: степень признания организацией трудовых успехов человека, возможность проявления творчества в работе, продвижение по службе.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении по­требностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удов­летворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и сред­ства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Процессуальные теории мотивации. Рассматривают влияние внешних факторов на мотивацию человека. К ним относят:

1. Теория ожиданий Врума. Ее суть состоит в том, что основным фактором, влияющим на мотивацию человека, является совпадение его ожиданий с фактическим состоянием в отношении 3-х взаимосвязанных элементов: затрат труда, результатов труда и вознаграждения за труд.

2. Теория справедливости. Основным фактором, влияющим на мотивацию человека, является его субъективное мнение о справедливости при сравнении своих затрат труда и вознаграждения за труд с аналогичными затратами труда и вознаграждения за труд коллег по работе. Эта теория базируется на утверж­дении, что при определении фокуса своего целенаправленного пове­дения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

   • «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

   • «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с воз­награждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении двух этих оценок человек в уме выводит опре­деленное соотношение, характеризующее справедливость руковод­ства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны меж­ду собой.

3. Теория Портера-Лоулера – комплексная теория, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого в награждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия. Они, в свою очередь, комбинируют­ся со способностями и навыками человека и восприятием ран которую он или они должны сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, та и внешнего вознаграждения.

Вопрос № 6 Контроль, определение, этапы, виды

Контроль является одной из основных функций управления. Это процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации, т.е. это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.

Контроль делится на:

1. Предварительный, который осуществляется до начала действий подчиненных и осуществляется по трём направлениям:

   • В отношении персонала. На предприятие при­глашаются работники, которые максимально со­ответствуют предъявляемым требованиям (долж­ностным обязанностям). Их квалификация не должна быть ниже необходимой, так как работник не справится со своими обязанностями, и не долж­на быть выше, так как это приводит к неудов­летворенности занимаемой должностью и, как следствие, снижению эффективности;

   • В отношении материальных ресурсов. В данном случае разрабатываются стандар­ты предельно допустимого качества сырья и про­дукции, на основе которых проводится дальней­шая деятельность;

   • В отношении финансовых ресурсов. Составляется бюджет предприятия с указанием всех доходов и расходов (бизнес-план).

2. Текущий контроль – осуществляется в ходе деятельности. Он позволяет уже в процессе деятель­ности устранять возникающие недоработки, причем более эффективно по сравнению с другими видами контроля, так как сразу выясняются их причины. Но сле­дует учесть, что данный метод наиболее затратный, поэтому он приводит к существенному увеличению цены.

3. Заключительный контроль, осуществляющийся после деятельности и дающий информацию о том, как выполняются поставленные цели. Заключительный контроль выполняет также функцию мотивации исполнителей и дает информацию о том, как спланировать работу на будущее.

В ре­зультате можно сделать вывод, что необходимы все виды контроля, но относительно каждого конкрет­ного случая, к возможности и целесообразности их применения следует подходить особо.

Процесс осуществления контроля включает следующие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев контроля. Этот этап необходим для реализации целей и мис­сии организации, так как на нем разрабатывают­ся необходимые мероприятия;

2. Сопоставление фактических результатов со стандартами и критериями. На данном этапе дается оценка, в какой мере выполнены поставленные цели. В случае если установлены отклонения от установленных стандартов и критериев, переходят к третьему этапу, который предусматривает принятие соответствующих корректирующих действий. В случае отсутствия таких отклонений, корректирующие действия не производятся.

3. Принятие соответствующих корректирующих действий в зависимости от масштаба отклонений от поставленных стандартов:

   • Скорректировать стандарты и критерии;

   • Научить работников выполнять установленные стандарты и критерии;

   • Заменить работников на других.

В результате применения соответствующих действий контроль позволяет предприятию повы­сить качество выполняемой работы и не отступить от намеченных целей, которые необходимы для работы предприятия.

Требования, предъявляемые к контролю.

1. Контроль должен отражать стратегические цели организации.

2. Контроль должен быть ориентирован на достижение поставленных целей.

3. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно для организации.

4. Контроль должен быть своевременным.

5. Контроль должен быть гибким.

6. Контроль должен быть простым, т.е. иметь минимальные затраты и быть понятным всем работникам.

Вопрос № 7 Планирование и организация деятельности фирмы, как функции управления

Две функции управления:

Планирование – процесс выработки и принятия решений, которые позволяют обеспечить эффективность деятельности организации в будущем. Разрабатывает цели организации (стратегические и оперативные) и комплек­са мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей на­иболее эффективного использования ресурсов каждым производ­ственным подразделением и организацией в целом. Данная функция отвечает на три основных вопроса:

1. Где в настоящее время находится организация?

2. В каком направлении собирается двигаться?

3. Каким образом она будет осуществлять это движение, т.е. разработка стратегии, тактики и политики процедур и правил?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реаль­ных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функцио­нальных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу (при ответе на первый вопрос) изучаются дру­гие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культур­ные изменения, а также влияние факторов внешней среды на дея­тельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, по­литические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выра­жается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению.

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники орга­низации при решении поставленных задач для достижения сфор­мулированных целей.

Цели являются изначальным элементом всей системы управления.

Типы целей:

• Официальные – которые определяют общее назначение организации, записаны в уставе, публично заявлены;

• Оперативные (стратегические) – указывают на то, чем действительно занимается организация, направлены во внутрь организации и мало известны внешнему окружению, могут составлять коммерческую тайну;

• Операционные – более детальные цели, которые выступают в виде конкретных заданий отдельным исполнителям и одновременно служат для оценки их деятельности.

Цели бывают: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Объектом планирования являются:

1. Цели и задачи организации;

2. Ресурсы организации, их распределение и перераспределение;

3. Стандарты для оценки результатов деятельности организации.

Процесс планирования представляет собой составление специальных документов-планов, которые определяют конкретные шаги в организации по достижению целей поставленных в рамках данного планового периода. Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия функция планирования должна обеспечивать пол­ноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, а также непрерывность планирования.

Задачи планирования:

1. Формулирование целей на определенный период;

2. Выбор наилучшего способа достижения сформулированных целей;

3. Создание условий для координации деятельности организации по достижению сформулированных целей;

4. Формирование системы показателей, при помощи которых осуществляется оценка достижения организацией поставленных целей.

В зависимости от содержания, целей и задач, а также в зависимости от длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:

1. Долгосрочное планирование – охватывает период 5—10 лет и более, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управ­ления и основывается на привлечении значительных ресурсов.

2. Среднесрочное планирование – охватывают период в 2—5 лет, содержит количественные показатели, в т.ч. и в отношении распределения конкретных ресурсов, приводятся детальные сведения по всей номенклатуре продуктов, данные о капиталовложениях (инвестиции в основной капитал) и источниках их финансирования.

3. Краткосрочное (текущее или оперативное) планирование – заключается в опре­делении промежуточных (краткосрочных) целей и задач. Период один год, детально разраба­тываются средства и способы решения всех предусмотренных планом задач, использование конкретных ресурсов, в том числе внедрение новой технологии.

Организация – данная функция способствует достижению поставленных функцией планирования целей. Она создает необходимую структуру организации с выделением в ней отдельных подразделений, наделением их организационными правами и обязанностями, с указанием - кто и что должен выполнять, и какими полномочиями и ответственностью обладать.

Структура – состав и соотношение отдельных подразделений организации с указанием их обязанностей и полномочий.

Созда­ние конкретной структуры управления (линейная, линейно-штабная, функциональная, рыночная и матричная), обеспечивающей скоор­динированную работу персонала по достижению желаемого ре­зультата (целей) предприятия, включает два основных организа­ционных процесса.

1. Осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности и технологической специфики. Такой процесс называют функционализацией.

2. Проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.

Полномочия – ограниченное право должности использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Существует два вида полномочий:

1. Линейные – делегируются линейным должностям (бригадиры, мастера и т. д.);

2. Штабные – делегируются должностям аппарата управления.

Эффективность распределения полномочий зависит от трёх факторов:

1. Соблюдение принципа единоначалия, т.е. работник должен получать приказания только от одного начальника и отвечать перед ним;

2. Соблюдение нормы управляемости (количество подчиненных, которыми эффективно может руководить один руководитель;

3. Соблюдение принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, т.е. должны делегироваться такие полномочия, которые были бы достаточными, для выполнения поставленных перед работником задач и за которые он мог бы принять на себя определенную ответственность.

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам: специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно, формирование подразделений и установление связей между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой длительности, установление уровня централизации и/или децентрализации управления, формализация принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализа­ции его бизнеса и достижение целей.

Функции управления подразделяющиеся на общие и специфические. К общим относятся:

1.Планирование - отвечает на вопрос: в каком состоянии находится организация, в каком направлении собирается двигаться, при помощи каких средств будет осуществлять это движение, т.о. отвечает за разработку целей организации.

2.Организация как функция - отвечает за создание соответствующей структуры и наделение этой структуры определенными правами и обязанностями в соответствии с поставленной функцией планирования целями.

3.Подбор и расстановка кадров.

4.Мотивация кадров - материальное и моральное стимулирование кадров для достижения поставленных функций планируемых целей.

5.Контроль - служит для установления отклонений фактического состояния организации от поставленных функций планируемых целей.

Все функции взаимосвязаны м/у собой процессами: коммуникаций и процессами принятия управленческих решений, что и как планировать, организовать, подбирать и расставлять, мотивировать и контролировать. В этом заключается процессный подход к управлению.

Специфические функции представляют собой управление отдельными элементами организации: производством, персоналом, финансами, инновациями и пр.