Матрица «McKinsey».
Эта матрица предназначена для классификации бизнес-единиц по приоритетности инвестирования в них (рис. 2.3.4.). Внешне она очень сходна с матрицей «Shell».
100 |
|
|
|
|
Перспективы отрасли |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
||
0 |
Конкурентоспособность бизнес-единицы |
100 |
||
Рис. 2.3.4. Матрица «McKinsey».
Расчет основных показателей, расположенных по осям матрицы, производится по тому же принципу: сначала выделяются наиболее важные факторы, затем они оцениваются либо качественно («высокий-средний-низкий»), либо количественно (методом нахождения средневзвешенной оценки важнейших факторов с учётом коэффициентов их весомости).
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо по всем критериям имеются средние оценки.
Основные стратегические альтернативы этой матрицы:
инвестировать, чтобы удержать занятую позицию,
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции,
инвестировать, чтобы восстановить занимаемую позицию, если рынок по-прежнему привлекателен,
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса,
деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, на котором предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
К недостаткам данной матрицы относят:
отсутствие логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками;
необходимость привлечения независимых экспертов для повышения объективности оценок;
трудность учёта границ и масштабов рынка (если определить рынок слишком широко, то позиция предприятия на нём может оказаться слишком слабой; а если рынок будет определён слишком узко – предприятие окажется лидером);
слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегии из множества вариантов.
Преимущества матрицы «McKinsey»:
гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации,
более совершенная, чем БКГ, так как в ней рассматривается существенно большее количество факторов,
приводит не к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ,
область применения достаточно широкая.
«Цепочка ценностей» фирмы М.Портера: сущность, применение модели.
М.Портер считает, что для выявления сильных и слабых сторон необходимо воспользоваться «цепочкой ценностей фирмы» (рис.2.3.5.), так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» выделяется две части: первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт) и вторичная (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).
Рис. 2.3.5. Цепочка ценностей фирмы М.Портера
Каждый из видов деятельности может способствовать как снижению затрат, так и созданию базы для дифференциации продукции и услуг (теория конкурентного преимущества М.Портера предполагает два направления стратегии конкурентоспособности: снижение издержек и дифференциация). При этом М.Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных видов деятельности. Главное - возникающие при этом связи. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.
Вообще модель «цепочки ценностей» позволяет проводить:
анализ сильных и слабых сторон,
анализ структуры издержек,
выявлять конкурентные преимущества.
Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке ценностей, начиная от покупки сырья и до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Иногда конкуренты имеют определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потребителя. Различие в издержках может быть обусловлено рядом причин, например:
различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов, полученных от поставщиков,
различием в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования,
различием во внутренних текущих издержках по причине эффекта масштаба производства, различных размеров предприятий, различных этапов жизненного цикла предприятий, различием в уровне оплаты труда и т.д.,
различием в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфляции и обменных курсов валют,
различием в транспортных условиях и стоимости каналов распределения, в степени удаленности от каналов распределения.
Предприятию нужно выявить и выгодно использовать различия в издержках. Цепочка ценностей - это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены.