Задание 1 «Реинжиниринг бизнес-процессов в турфирме».

Задание: Проведите анализ состояния в турфирме и разработайте оптимальные бизнес процессы.

В настоящее время рынок туристических услуг находится на стадии развития, но, несмотря на это уровень конкуренции на нем достаточно высок. Рассмотрим конкурентоспособность ООО туристической компании «Сто дорог» (далее ООО ТК «Сто дорог»), которая предлагает широкий спектр туристических услуг как внутри страны, так и за рубежом.

ООО ТК «Сто дорог» является коммерческой организацией, юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счета в банках, печать установленного образца, а также необходимые в его деятельности печати и штампы, собственную символику. Действует в соответствии со своим уставом, обладает правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью осуществляемые в области туристического обслуживания и сфере услуг. Осуществляет хозяйственную деятельность по оказанию услуг в соответствии с договорами с потребителями на условиях полного коммерческого расчета и самофинансирования.

Цель деятельности ТК «Сто дорог» является получение прибыли посредством оказания услуг по организации туризма.

Для достижения поставленной цели фирма осуществляет следующие виды деятельности:

• организация туристического обслуживания населения и предприятий, в том числе и за рубежом;

• содействие развитию инфраструктуры туристического рынка;

- содействие в реализации и установлении экономических связей между заинтересованными предприятиями и регионами, в том числе за рубежом;

- осуществление маркетинговых, консалтинговых, рекламных, торгово-посреднических услуг и услуг по продвижению туристического продукта на региональные, общероссийские и зарубежные рынки;

- информационное обеспечение потребителей в соответствии с их заявками, в том числе и на платной основе, путем использования различных форм доведения информации, предоставления информационной продукции, работ, услуг;

- осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности, международного научно-технического сотрудничества с зарубежными организациями и туристическими компаниями;

- оказание переводческих услуг.

ТК «Сто дорог» за время своей работы, постоянно расширяя свою клиентскую сеть, стала одним из лидеров по объему продаж туристического продукта и качеству обслуживания клиентов на туристическом рынке региона. По рейтинговым оценкам специалистов, из порядка 15 фирм, работающих на туристическом рынке региона, ТК «Сто дорог» - в тройке сильнейших. Это обусловлено работой профессионального и стабильного трудового коллектива, где большинство специалистов трудятся на фирме более трех лет. Важное место в деятельности фирмы занимают отлаженная логистика и современный комплекс услуг. Гарантированное наличие всего ассортиментного портфеля услуг определено налаженными партнерскими отношениями с основными тур операторами. Ассортимент туристических услуг, предоставляемых клиенту, включает в себя полный спектр туристических услуг: экскурсионные туры, отдух на лучших мировых курортах, паломнические туры, автобусные туры, новогодние туры, страхование медицинских расходов при выезде за границу, бронирование гостиниц по России и всему миру, морские круизы, отдух и лечение на курортах, шоп - туры.

В основе деятельности отдела продаж туристического продукта лежит ключевое понятие - отменный сервис. Сотрудничество с клиентами компании предполагает бесплатную доставку путевок. Таким образом, фирма стабильно работает, развивается и расширяет рыночную долю, эффективно используя благоприятные и нейтрализуя отрицательные факторы среды.

Кейс 1: Сформулируйте основные структурные характеристики для отрасли туризма

Согласно исследованиям, производители туруслуг стремятся максимально автоматизировать продажи и едва ли не в каждом рекламном обращении утверждают, что уже практически довели свои он-лайн системы до совершенства. Ниже приведены данные по поставщикам тур продукта, с которыми фирмы активно работают в режиме реального времени.

Таблица 1

Поставщики турпродукта работающие в режиме реального времени

Туроператор	Голоса (%)
ТЕЗ ТУР	19,1
Мострэвел	11,8
Натали Турс	11,8
Дип Тур	11,0
Корал Тревел	9,6
Пегас Туристик	8,8
Ланта-тур вояж	7,4
ВКО Тревел	2,9
Капитал Тур	2,9
РТК	1,5
Gotur	1,5
Алеан	1,5
Сто дорог	1,5

Девять из 13 представленных туроператоров – выходцы с турецкого и испанского рынков, что вполне закономерно: на самых массовых поточных направлениях туризма он-лайн технологии приживаются быстрее. Не только за счет максимальной стандартизации продукта. Важную роль играют еще два фактора.

Во-первых, огромные по российским меркам объемы продаж позволяют мощным игрокам этих рынков выставлять в системах бронирования крупные квоты более или менее гарантированных номеров. А во-вторых, большинство наших «турков» и «испанцев» все-таки тяготеют к узкопрофильности, им легче переводить продажи в он-лайн режим, чем коллегам-универсалам. Недаром из мультипрофильных туроператоров в таблице фигурируют только двое «Ланта-тур вояж» и «Капитал Тур».

Российские туристические агентства, которые подключились к интернет, уже оценили ее информационные возможности, поскольку Интернет предлагает огромное количество необходимой в работе туристических агентств информации — от адресов гостиниц и расписаний авиарейсов до визовых и таможенных правил и предложений российских и зарубежных туроператоров.

Причем любой по объему — от прайс-листов до целых каталогов. Важно, что информация в Интернет доступна пользователям — агентствам или клиентам 24 часа в сутки и 7 дней в неделю.

Туризм оказался одним из секторов экономики, где современные компьютерные технологии начали приносить большую прибыль. Это системы бронирования и резервирования гостиниц, авиабилетов, билетов на другие транспортные средства, круизов и т. д. Сегодня такие крупнейшие системы, как Ата-deus, Gabriel, Sabre, Word Span, Apollo и другие имеют свои представительства в интернет. Кроме того, интернет-технологии позволяют туристским фирмам экономить колоссальные средства за счет сокращения расходов на международные телефонные разговоры и рассылку факсов.

Например, стоимость посылки одной страницы факса в Турцию составляет порядка 2,5 долл. (стоимость 1 минуты) и 0,1 долл. — за ту же страничку по E-mail. Есть другой способ использование каналов E-mail: снять почтовый ящик электронной почты за 5 долл. в месяц и принимать неограниченное количество информации за плату от 1 (по России и странам СНГ) до 5 (по всему миру) центов за килобайт. С учетом стоимости регистрации (20 долл.) через фирму «Relcom» расходы подобного рода могут быть снижены более чем в 25 раз, а в некоторых случаях, при хорошей организации работы и умелом выборе наиболее подходящих систем, — в 100 и более раз.

Из года в год все больше и больше турфирм пользуются системами бронирования и резервирования гостиниц и авиабилетов. Такие системы позволяют бронировать места в гостиницах всего мира, получать свежую информацию об условиях бронирования, ценах, скидках за минимальное время, не выходя из офиса. Раньше на это затрачивалось гораздо больше времени и денег.

Система Alean — проект, появившийся в русском интернет, используя глобальную компьютерную сеть, объединил тур-агентов, туроператоров, а также объекты размещения в единую технологическую сеть, что позволяет напрямую бронировать места в предприятиях размещения различных регионов: Крым, Краснодарский край, Подмосковье, средняя полоса России.

Система оснащена удобной информационной поисковой системой, позволяющей ответить практически на любой вопрос клиента за несколько секунд. Изменения в домах отдыха и пансионатах сразу вносятся в систему.

Данные о наличии мест обновляются после каждого бронирования автоматически, что особенно важно в пик сезона. Агентства, входящие в систему, пользуются уже последней, свежей информацией, а не прошлогодним буклетом. Участникам системы Alean не требуется специального дорогостоящего программного обеспечения, потому что она основана на стандартных технологиях сети интернет. Другой пример — система Worldhotel, позволяющая бронировать отели по всему миру, и система ABC Travel Center, содержащая информацию об авиакомпаниях, виртуальных агентствах по продаже билетов, расписаниях поездов и схемах метро различных городов мира, а также информацию об аренде машин, круизах и многое другое. Нередко в подобных системах можно купить горящую путевку или авиабилет на 10-50 % дешевле. Это приводит к тому, что теперь даже крупные, в последнее время устойчивые и успешные организации вносят существенные изменения в философию долгосрочного планирования.

Как уже было сказано ранее, туристические агентства широко представлены в интернет. Несколько десятков фирм зарегистрированы в различных региональных интернет-каталогах. На фоне тех фирм, что лишь зарегистрированы и имеют, как правило, лишь электронную почту для связи, заметно выделяются те, что имеют собственный сайт. Это: «Русская Балтика Тур» (http://www.baltur.kaliningrad.ru), туристическое агентство «Час пик» (http://www.chaspik.ru), агентство «Бризен» (http://www.brizen.kaliningrad.ru), агентство «Ариола» (http://www.ariola.kaliningrad.ru), агентство «Мик-Авиа» (http://www.mik-avia.ru), агентство «Балтма Турс» (http://www.baltmatours.com), агентство «Алвис» т (http://www.alvis.kaliningrad.ru), агентство «Атури» (http://www.atury.ru) и ряд других.

Стоит отметить, что если раньше, буквально год-два назад бизнес сайт в туристическом сегменте интернет — представлял собой одну или две странички землистого цвета, (это касалось не только сайтов туристических фирм, но и всех прочих) то нынешние хотя и не громкие носители раскрученных брендов, но грамотно сделанные — представительные электронные визитки.

Очевидно, что местные туристические агентства не дотягивают до уровня признанных лидеров, скажем пионера в этой области, компании Biztravel.com, оборот которой, как ожидается, вырастет с полумиллиарда долларов в 1996 году до 12 млрд. долл. к 2002 году, которая широко известна своим Web-узлом для обслуживания бизнес-путешественников. Притом что кое-какие услуги on-line туристические агентства могут предложить уже сейчас. Во-первых, на их сайте предоставляется различная информация о предлагаемых турах, а также о т.н. «горящих путевках», что нередко привлекает по цене. И, во-вторых, на некоторых сайтах реализованы некоторые элементы интерактивности, т.е. двусторонней связи, когда потенциальный турист, заполнив электронную форму, высылает заявку в адрес фирмы на предполагаемое путешествие.

Основные задачи, которые должна решить предложенная система, это:

— снабжение путешественника детальной и актуальной информацией относительно широчайшего спектра тем;

— предоставление небольшим туристским организациям возможности недорого и эффективно продвигать на рынок свои услуги и предложения;

— обеспечить недорогой способ любым организациям распространять информацию через электронные сети;

— предложение альтернативной системы маркетинга и каналов распространения информации;

— создание открытой экономической системы для продажи в электронной форме туристских услуг.

Предлагая, новый стратегический подход к формированию туристского продукта, который характеризуется большей гибкостью и привлекательностью для потребителя, отметим следующее. Прямая продажа туристских услуг для потребителя, характеризуется, во-первых, гибкостью во времени, во-вторых независимостью от предпочтений турагента и в-третьих, возможностью сравнения предлагаемых услуг по цене и качеству. Для поставщиков привлекательность прямой продажи услуг, минуя турагентов и туроператоров, заключается в снижении операционных расходов, связанных со сбытом туристского продукта. Туроператоры предоставляют туристские продукты, которые состоят из нескольких видов услуг: проживание в отеле, перелет, прокат автомобиля. Все это потребитель может приобрести непосредственно у поставщиков услуг — авиакомпании, гостиницы, фирмы по прокату автомашин.

Основная ценность, которую туроператор традиционно добавляет к этим отдельным услугам, складывается из следующих компонентов:

— комбинация нескольких услуг в единый туристский пакет;

— обеспечение доступа к информации;

— обеспечение резервирования, оплаты и оформление необходимых документов;

— предложение наилучших цен, благодаря оптовым закупкам;

— обеспечение определенных гарантий в случае конфликта с поставщиками услуг.

Большинство турпродуктов потенциально могут быть заменены более гибкой схемой услуг, при которой потребитель начинает индивидуально комбинировать различные компоненты путешествия. Такие модульные продукты отдыха известны как FIT-продукты, где FIT означает «гибкий индивидуальный тур». Модульная структура турпродукта требует больших перемен внутри фирмы туроператора, а не просто отказа от создания пакетов. Туроператоры должны стать не производящей компанией, а маркетинговой. Поскольку компоненты FIT-продукта сами по себе не так уникальны, наиболее важным является умелое продвижение их на рынок.

В отличие от покупки определенного туристского пакета, резервирование FIT-продукта требует от информационной системы создания множества отдельных позиций по каждому сегменту турпродукта. Для выполнения этих требований процесс резервирования должен состоять из двух шагов: Во-первых, продажа и подтверждение действительности каждой отдельной услуги; и во-вторых, подтверждение действительности всего комплекса услуг. Информационная система должна хранить данные поставщиков по каждой приобретаемой услуге.

Цены продаж и цены поставщиков должны считаться системой автоматически на основании различных установленных правил. В случае если конкретная услуга не доступна через туроператора и его информационную систему, потребитель должен иметь возможность использовать другие методы покупки, т.е. требуется on-line связь непосредственно с внутренней системой поставщика услуг или с компьютерной системой резервирования.

Кейс 2: Назовите основные проблемы турфирмы, требующие немедленного решения

Туристическое агентство «Сто дорог» является компанией среднего достатка, которое осуществляет продажу недорогих туров в страны Европы, и в том числе организует прием иностранных туристов на территории России. Обеспечивает их проживание в гостиницах, осуществляет автобусные экскурсии.

Создание собственного веб-сайта (представительства в сети Интернет) обусловлено заинтересованностью в увеличении объема услуг. Требования, предъявляемые к будущему веб-сайту: легкий поиск в сети Интернет, информативность, интерактивность.

Кейс 3: Назовите основные этапы выделения основных бизнес-процессов турфирмы, требующие немедленного решения

Можно выделить следующий перечень последовательно реализуемых этапов:

Этап 1. Диагностика бизнес-процессов компании.

Этап 2. Моделирование существующих бизнес-процессов.

Этап 3. Оценка оптимальности и оптимизация бизнес-процессов.

Этап 4. Организация внедрения изменений.

Этап 5. Разработка регламентирующих документов.

Этап 6. Внедрение регламентирующих документов.

Перечисленные этапы могут быть реализованы как комплексно, так и частично, в зависимости от поставленных задач и требуемых результатов. Однако наибольший эффект, как показывает практика, достигается именно за счет комплексного подхода к изучению проблем.

Рисунок 1. Этапы выполнения проекта разработки и внедрения СУБП в ООО «Сто дорог» (график Ганта)

Кейс 4: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – туризма.

Этап 1. Проведение диагностики существующей системы управления ООО «Сто дорог» обусловлено необходимостью решения следующих задач:

• Определение проблемных зон во взаимодействии должностных лиц и подразделений при решении задач компании;

• Выделение основных и вспомогательных направлений деятельности с последующей их декомпозицией на бизнес-процессы;

• Формирование предпосылок для создания прозрачной и упорядоченной системы внутренних регламентирующих документов компании.

На данном этапе проводятся интервью с руководителями подразделений, анализируется организационная структура компании, составляется предварительный перечень регламентируемой документации для последующей разработки, определяется формат моделирования процессов. Основными целями проекта внедрения электронной системы бронирования будут являться:

- предложение услуг высокого качества;

- обеспечение 10 % рентабельности с вложенного капитала;

- налаживание прямых связей с потребителями услуг, за счет чего можно добиться увеличения рентабельности, наличия постоянного широкого ассортимента услуг с отслеживанием и доведением до конечного потребителя всех новинок.

Предлагается при разработке сайта воспользоваться услугами профессионалов фирмы ООО «Интернет – сервис».

Этап 2.

Основной задачей данного этапа является создание моделей бизнес-процессов, отображающих последовательность действий, разграничение ответственности среди исполнителей, сроки, результаты работ. Данные модели являются графическим отображением выполнения бизнес-процессов в компании на момент реализации данного этапа проекта.

В ходе реализации данного этапа проводятся следующие работы:

1. Детальный анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы управления компанией в рамках выделенных бизнес-процессов, с целью определения порядка и сроков выполнения каждого бизнес-процесса, исполнителей и конечных результатов каждой бизнес-процедуры.

2. Проведение интервью руководителями со специалистами компании с целью определения порядка выполнения функций в рамках выделенных бизнес-процессов и особенностей их реализации;

3. Разработка проектов моделей бизнес-процессов "как есть" ("as-is") в одной из следующих нотаций :

о All Fusion Process Modeler/ BPwin (нотация IDEFO; IDEF3);

о MS Visio (усовершенствованная нотация Cross Functional Flowchart);

о ARIS Toolset (нотация eEPS).

4. All Fusion Process Modeler/ BPwin (нотация IDEFO; IDEF3);

5. MS Visio (усовершенствованная нотация Cross Functional Flowchart);

6. ARIS Toolset (нотация eEPS).

7. Согласование моделей бизнес-процессов руководителями со специалистами компании;

8. Корректировка моделей бизнес-процессов по результатам их согласования.

Результатом выполнения работ по данному этапу проекта будет являться комплект моделей бизнес-процессов компании, описывающий текущее состояние ее деятельности (или отдельного направления деятельности). Разработанный комплект моделей является основой для проведения оценки оптимальности и оптимизации соответствующих бизнес-процессов.

Этап 3. Данный этап является ключевым в ходе всего проекта, так как от качества его выполнения зависит оптимальность будущей деятельности компании. Не смотря на важность, продолжительность этапа, как правило, весьма мала (2-4 недели) и определяется исходя из количества описываемых процессов.

При проведении оценки оптимальности, анализу подвергаются следующие параметры бизнес-процесса:

• Унифицированность, обоснованность и достоверность исходных данных ("входы");

• Полнота и своевременность управляющих воздействий, их наличие;

• Оптимальность действий в рамках выполнения процедур бизнес-процесса;

• Оптимальность сроков выполнения работ;

• Достаточность ресурсов, как в количественном, так и в качественном аспекте;

• Качество промежуточных результатов и их достаточность для реализации последующих процедур;

• Качество, обоснованность и достоверность конечных результатов ("выходы") и их достаточность для реализации последующих бизнес-процессов.

Проведение оценки оптимальности по перечисленным параметрам приводит к достижению следующих результатов:

• Выявление неоправданного дублирования функций между сотрудниками (подразделениями) и "зон безответственности".

• Выявление зон не оптимальности, снижающих эффективность выполнения бизнес-процессов.

• Выявление резервов для снижения издержек по бизнес-процессам.

Результатом выполнения работ по данной части этапа является заключение (отчет) о проведенном анализе бизнес-процессов компании по заданным параметрам оценки, включающее предложения по усовершенствованию бизнес-процессов компании. Данный отчет согласуется руководителями со специалистами компании, корректируется и является основанием для разработки оптимальных моделей бизнес-процессов ("как должно быть").

Оптимизация бизнес-процессов на данном этапе включает внесение принятых предложений по усовершенствованию бизнес-процессов в действующие модели. В дальнейшем данные модели будут использованы для разработки комплекта регламентирующих документов компании.

Этап 4.

Основной целью реализации данного этапа является обеспечение понимания и использование сотрудниками в повседневной деятельности новых моделей реализации бизнес-процессов. Таким образом, обеспечивается снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников компании.

При внедрении изменений в деятельность компании реализуется следующий комплекс работ:

• Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников компании, ответственных за проведение изменений ("проводники изменений") с целью разъяснения целей и мероприятий, порядка и форм внедрения новых моделей деятельности компании.

• Мониторинг проведения опытной эксплуатации новых стандартов функционирования компании с целью выявления отклонений разработанных моделей бизнес-процессов от реальной возможности выполнения работ.

• Корректировка моделей бизнес-процессов на основании результатов опытной эксплуатации.

При проведении комплекса работ данный этап может быть объединен с этапом "Внедрение регламентирующих документов". При этом вместо реализации рассматриваемого этапа проводятся работы по разработке регламентирующих документов

Этап 5.

Регламентация бизнес-процессов - разработка и согласование инструкций по бизнес-процессам (БП) в составе, зафиксированном на этапе диагностики системы управления.

Регламентация БП на основе моделей "как должно быть" включает проведение следующих работ:

• Формализация требований к промежуточным результатам бизнес-процессов;

• Разработка документарных форм промежуточных и конечных результатов бизнес-процессов;

• Разработка проектов регламентов;

• Согласование проектов регламентов с руководителями и специалистами ООО «Сто дорог»;

• Внесение изменений на основании результатов согласования.

Помимо основного результата реализации данного этапа в виде комплекта регламентирующих документов (стандартов, рабочих регламентов, инструкций, и т.п.) Компания получает ряд дополнительных эффектов:

• Повышение уровня технологической дисциплины сотрудников.

• Закрепление распределения зон ответственности, функций и механизмов взаимодействия между подразделениями Компании или между сотрудниками внутри подразделений.

• Снижение трудозатрат при введении в должность новых сотрудников и сокращение продолжительности адаптационного периода для вновь принимаемых на работу сотрудников.

• Минимизация трудозатрат при формировании требований к информационным системам, автоматизирующим различные аспекты деятельности компании (подготовка к автоматизации деятельности компании).

• Упорядочивание информационных потоков и снижение затрат на внедрение системы Документационного Обеспечения Управления.

• Сокращение усилий по внедрению Систем менеджмента качества (подготовка к сертификации, например, на базе международных стандартов серии ISO 9000).

Создание комплекта регламентирующих документов, безусловно, является основным результатом всего проекта, но, не смотря на это, он нуждается во внедрении.

Этап 6. Основной целью реализации данного этапа является обеспечение понимания и использование сотрудниками в повседневной деятельности новых моделей реализации бизнес-процессов. Таким образом, обеспечивается снижение сопротивления изменениям со стороны сотрудников компании.

При внедрении изменений в деятельность компании реализуется следующий комплекс работ:

• Формирование группы внедрения изменений, состоящей из следующих сотрудников компании:

- Сотрудники, которые участвуют в измененных бизнес -процессах (исполнители бизнес-процедур, пользователи новых документов);

- Сотрудники, ответственные за состояние организационных, регламентирующих документов (например, сотрудники службы бронирования и пр.);

• Разработка детального плана-графика внедрения регламентирующих документов с указанием мероприятий, сроков и ответственных лиц.

• Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников компании, ответственных за состояние организационных, регламентирующих документов, с целью разъяснения целей и мероприятий, порядка и форм внедрения изменений.

• Организация запуска опытной эксплуатации регламентирующих документов.

• Проведение тренинга (инструктажа) сотрудников компании - участников бизнес-процессов с целью разъяснения принципов и подходов работы с новыми документами, ознакомления с новыми моделями поведения и стандартами деятельности, формирования мотивации на добросовестное выполнение требований документов (проводится по желанию клиента).

• Мониторинг проведения опытной эксплуатации новых стандартов функционирования компании с целью выявления отклонений разработанных моделей бизнес-процессов от реальной возможности выполнения работ.

• Корректировка моделей бизнес-процессов и комплекта документов на основании результатов опытной эксплуатации.

Результатом реализации работ по данному этапу будет являться следующий комплект отчетных документов:

• Методические рекомендации по внедрению изменений в компании.

• План-график осуществления внедрения.

• Скорректированные объекты внедрения

Выполнение работ по внедрению разработанной регламентирующей документации является логическим завершением всего проекта регламентации деятельности тех бизнес-процессов, которые были определены как перспективные на этапе диагностики.

Кейс 5: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – турфирмы

Таблица 1

Состав работ по разработке и внедрению СУБП 

№

Наименование этапа

Услуги,  предоставляемые Исполнителем

Проектные задания, выполняемые Заказчиком

Результат

Срок*, недель

Состав

Отв.

Участ.

1

Принятие решения директором

Договор и техническое задание.

1. Презентация проекта руководству. 2.Анализ плана работ по проекту.

Д

Р

1. Принятое решение

-

2

Проведение диагностики СУ

1. Анализ существующей системы управления. 2. Формирова-ние Отчета.

1. Координация  взаимодействия. 2. Предоставле-ние документации.

РПО

РП

1. Заключение о состоянии существующей СУ. 2. Схема сети процессов.

2

3. Формирование сети процессов и назначение владельцев

5

3.1.

Обучение и аттестация высшего менеджмента организации основам процессного подхода

1. Предоставле-ние материалов для 2-х дневного  семинара-тренинга. 2. Проведение обучения. 3. Проведение аттестации.

1.  Организация семинара 2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Прохождение аттестации.

Д

РПО, Р

1. Руководство Заказчика аттестовано на знание основ процессного подхода.

2

3.2.

Формирование сети бизнес-процессов и назначение владельцев процессов

1. Работа с руководством верхнего уровня по построению сети бизнес-процессов. 2. Предоставле-ние методики формирования СП.

1. Участие в совещаниях по разработке СП. 2. Утверждение СП и назначение владельцев процессов.

Д

РПО, Р

1. Утвержденная сеть процессов. 2. Назначены владельцы процессов.

3

4. Детальное планирование и организация работ

5

4.1.

Детальное планирование и организация работы

1. Разработка плана  выполнения  Проекта. 2. Рекомендации по подбору сотрудников в рабочие группы.

1. Участие в разработке плана  Проекта. 2. Подбор сотрудников в рабочие группы.

РПО

РПО

1. План  Проекта. 2. Предвари-тельный список участников рабочих групп.

1

4.2.

Создание рабочих групп по каждому бизнес-процессу

1. Проведение интервью с кандидатами в рабочие группы. 2. Разработка и утверждение  «Положения о рабочих группах». 3. Рекомендации по выделению ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

1 Утверждение «Положения о РГ». 2. Разработка и утверждение приказа о создании рабочих групп. 3. Выделение необходимых ресурсов (помещение, оргтехника, рабочее время)

Д

ВП, РПО

1.Утвержденное  «Положение о рабочих группах». 2. Утвержденный приказ о создании РГ. 3. Ресурсы, необходимые для выполнения проекта.

1

4.3.

Обучение рабочих групп методикам процессного подхода

1. Предоставление материалов для 3-х дневного  семинара-тренинга. 2. Проведение обучения. 3. Проведение аттестации участников РГ.

1. Организация обучения. 2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Прохождение аттестации.

РПО

ВП, РГ

1. Сотрудники рабочих групп аттестованы на знание процессного подхода в данном проекте.

1

4.4.

Планирование деятельности  рабочих групп

1.Методическое руководство по формированию  планов работ для каждой РГ. 2.Координация работы  по планированию работы РГ.

1. Разработка  планов работ для каждой РГ. 2. Утверждение  планов работ для каждой РГ.

РПО

ВП, РГ

1. Утвержденные планы работ для каждой РГ. 2. Схема распределения ответственности в каждой РГ.

2

5. Разработка СУБП

15

5.1.

Разработка «Положения о СУБП организации» (политика организации по управлению бизнес-процессами).

1. Методическое руководство разработкой «Положения о СУБП организации». 2. Координация работы по разработке Положения.

1. Разработка и утверждение  «Положения о СУБП организации». 2. Ознакомление сотрудников организации с Положением.

Д

РПО, ВП

1. Утвержденное «Положение о СУБП предприятия». 2. Все сотрудники ознакомлены с «Положением о СУБП организации».

2

5.2.

Разработка документированных процедур

1. Предоставле-ние типовых форм документированных процедур. 2. Методическое руководство разработкой документированных процедур и системой документооборота. 3. Координация совещаний РГ по разработке документированных процедур и системы документооборота.

1. Разработка и утверждение документированных процедур. 2. Разработка системы документооборота СУБП.

РПО

ВП, РГ

1. Утвержден-ные документированные процедуры. 2. Система документооборота СУБП.

2

5.3.

Разработка «Регламентов выполнения бизнес-процессов».

1. Предоставление формы «Регламента». 2. Методическое руководство разработкой «Регламентов». 3. Координация совещаний. РГ по разработке Регламентов.

Для каждого процесса. 1. Определение входов/выходов процесса. 2. Определение ресурсов, необходимых для выполнения процесса. 3. Описание последовательности работ по выполнения процесса (текст, таблицы, графические схемы). 4. Формирование матрицы ответственности процесса. 5. Согласование процессов между собой. 6. Определение показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов. 7. Разработка детальных регламентов выполнения отдельных работ по процессу.

РПО

Д, ВП, РГ

1. Утвержденные «Регламенты выполнения бизнес-процессов».

6

5.4.

Разработка (корректировка) положений о подразделениях

1. Предоставле-ние формы «Положения о подразделении». 2. Методическое руководство разработкой  «Положений о подразделениях». 3. Координация совещаний по разработке Положений.

1. Определение функций подразделения. 2. Определение входов/выходов для подразделения. 3. Формирование матриц ответственности подразделений. 4. Согласование с другими подразделениями

РПО

Д, ВП, РГ

1. Утвержденные «Положения о подразделениях»

2

5.5.

Разработка должностных и рабочих инструкций

1. Предоставление форм ДИ и РИ. 2. Методическое руководство разработкой  ДИ и РИ. 3. Координация совещаний РГ по разработке ДИ и РИ.

1. Разработка (корректировка) ДИ и РИ.

РПО

Д, ВП, РГ

1. Утвержденные ДИ.

3

6. Внедрение и опытная эксплуатация СУБП

10

6.1.

Обучение и аттестация персонала средствам СУБП. Подбор персонала.

1. Предоставле-ние материалов для семинара-тренинга. 2. Проведение обучения.

1. Координация работ. 2. Подготовка материалов для семинара. 3. Участие в семинаре. 4. Проведение внутренней аттестации в подразделениях членами рабочих групп. 5. Подбор персонала.

РПО

Сотрудники

1. Сотрудники подразделений аттестованы на знание процессного подхода и СУБП по данному проекту.

3

6.2.

Контроль исполнения регламентов СУБП. Анализ функционирования СУБП.

1. Сопровожде-ние опытной эксплуатации СУБП 2. Контроль исполнения требований документации СУБП. 3. Работа по анализу функционирования и улучшению бизнес-процессов.

1. Контроль функционирования СУБП. 2. Анализ работы СУБП.

Д

РПО, ВП, РГ

1. Выявленные отклонения в работе СУБП.

7

7.	Проведение аудита СУБП	1. Анализ рабочей документации СУБП. 2. Интервьюиро-вание руководителей и сотрудников организации. 3. Подготовка отчет по аудиту СУБП. 4. Обучение группы внутренних аудиторов.	1. Организация аудита. 2. Участие в аудите СУБП 3. Организация обучения группы внутренних аудиторов.	РПО	ВП	1. Отчет по диагностике СУБП.	2
8	Корректировка СУБП по итогам аудита	1. Методическое сопровождение разработки мероприятий по улучшению СУБП.	1. Разработка и выполнение мероприятий по улучшению СУБП.	Д	РПО, ВП. РГ	1. Выполнены мероприятия по улучшению СУБП.	2

* - сроки могут корректироваться в пределах общей длительности выполнения проекта;

Д – Директор организации, РПО – руководитель проекта от организации, Р – руководители организации структурных подразделений.

Кейс 6. Выводы по введению процессного управления в турфирме.

По итогам нашего проекта компания «Сто дорог» получит:

• Современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко автоматизируются, но могут использоваться и в традиционном "бумажном" виде;

• Сформированную прозрачную и упорядоченную структуру бизнес-процессов. Повышение прозрачности и управляемости процессов компании, позволяющие принимать управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации как внутри компании, так и в ее подразделениях;

• Определение показателей эффективности бизнес-процессов;

• Повышение эффективности деятельности за счет использования выявленных резервов и/или изменения технологии осуществления основных, вспомогательных или управленческих бизнес-процессов;

• Сокращение издержек при снижении операционных проблем;

• Подробные инструкции по выполнению бизнес-процессов, которые дают возможность сотрудникам качественно выполнять свои обязанности и оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках их областей ответственности;

Фиксированное распределение зон ответственности, функций и механизмов взаимодействия между подразделениями компании или сотрудниками внутри подразделений;

Сформированную исходную информацию для автоматизации деятельности компании, внедрения систем управления качеством;

Повышение уровня дисциплины сотрудников;

Снижение трудозатрат при введении в должность новых сотрудников и сокращение продолжительности адаптационного периода для вновь принимаемого на работу персонала.

Среди мер по повышению устойчивости сайта — возможность полного или частич­ного дублирования оборудования сайта на площадке провайдера или даже на нескольких хостинг-площадках. Дублирование сайта и каналов связи требует значительных капита­ловложений. Оно не вполне оправдано для небольших ресурсов. Однако в случае крупных ресурсов или ресурсов, работоспособность которых критична, резервирование оборудова­ния может оказать необходимым. Бюджет поддержки сайта складывается из расходов, необходимых для оплаты труда специалистов, обеспечивающих поддержку сайта (в том числе зарплаты собственных со­трудников и стоимости работ по договору поддержки со сторонней организацией), а так­же из абонентской платы хостинг-провайдеру за использованное оборудование и потреб­лённые ресурсы.

Для ресурсов, размещённых на собственном оборудовании, в бюджет требуется вклю­чить затраты, необходимые для обеспечения плановой и аварийной замены комплектую­щих, а также создать систему резервного копирования и восстановления данных.

Расчет абонентской платы ООО «Интернет – сервис» представлен в табл. 2.

Таблица 2

Текущие расходы на поддержку сайта на 1 полугодие 2011 г.

№ п/п		Наименование	Цена (руб.)		Кол-во (мес.)	Сумма (руб.)
1.		Абонентская плата	1500		6	9000
2	расходы на рекламу		500	6			3000
3	трансакционные издержки		5000	6			30000
ИТОГО			42000

Первоначальные вложения для создания, размещения и поддержки Web – сайта составят 404 тыс. руб., из них наибольшие затраты будут на его создание ((362,25 / 404,25) х 100 = 89,6 %).

В табл. 2 рассчитаем сумму планируемой прибыли от создания сайта с учетом того, что начало его функционирования планировалось в начале 1 полугодия 2011 г.

Исходя из данных предварительных расчетов, первоначальная потребность в инвестициях ориентировочно составляет 404,25 тыс. руб. Из них 362,25 на создание и размещение сайта.

Таблица 3

Расчет планируемой прибыли от функционирования Web – сайта Call-центра во 1 полугодии 2011 г., тыс. руб.

Показатели	1 квартал	2 квартал	Итого
1. Дополнительный объем продаж 2. Дополнительные затраты на продажи 3. Валовая прибыль (убытки) 4. Расходы на создание сайта 5. Расходы на поддержку сайта 6. Общие расходы без затрат на продажи 7. Прибыль (потери) до налогооболжения 8. Налог на прибыль 9. Чистая прибыль	2330 1500 830 362,25 21 388,25 441,8 88,4 353,4	2330 1550 780 - 21 21 759 182 577	4660 3050 1610 362,25 42 340,4 1200,8 270,4 930,4

При прогнозируемых объемах продажи услуг, согласно табл. 6, при прочих равных условиях, чистая прибыль (после уплаты налогов) составит ориентировочно 930,4 тыс. руб. за 1 полугодие 2011 г.

Рентабельность коммерческая составит 20,7 %, т.е. возрастет на 16,2 п.п. (20,7- 4,5).

Индекс доходности составит: 930,4/388,25= 2,4.

Срок окупаемости: 388,25/930,4=0,42, т.е. приблизительно 5 месяцев.

Следовательно, данное направление привлечения дополнительных клиентов, позволит получить дополнительный доход в сумме 930,4 тыс. руб. и окупит затраты за 5 месяцев. При этом будет создаваться благоприятный имидж и налаживаться новые связи. Данные показатели являются приблизительными, кроме того, могут быть изменены и скорректированы.

Приложение 1