Указания по разработке и использованию иерархических структур проектов / работ Министерства обороны сша

Министерство обороны США и некоторые службы, работающие под его эгидой, официально издали тщательно подготовленное, подробное руководство по проектам разработки и приобретения военных систем, информационных систем и иных оборонных продуктов. Основной стандарт предусматривает общие структуры для семи основных классов оборонных систем: авиационных систем, электроники, ракетных систем, артиллерии, кораблей, космических аппаратов и наземных средств. Для каждого класса даны определения первых трех иерархических уровней структур работ и материального обеспечения. Рабочая группа, состоящая из представителей государственных структур и промышленности, продолжает совершенствовать этот стандарт с целью отражения в нем новых технологий и современной практики ведения бизнеса. Отдельный стандарт выпущен для проектов информационных систем и программного обеспечения. Министерство энергетики США также издало руководство по определению основных отраслевых проектов [1. С. 297-302].

Использование исп

Процесс создания структуры проекта сам по себе приносит большие выгоды. В ходе иерархического разбиения работ менеджер проекта, планировщики и ведущие члены команды проекта вынужденно продумывают все его элементы. Это позволяет ничего не упустить и прояснить содержание работы, отведенной каждому функциональному лидеру. ИСП - это способ осмысленной визуализации всего проекта. При ее создании и использовании часто достигается глубокое понимание сути проекта и взаимосвязей его элементов. Ниже приводится типичная процедура работы с ИСП:

• первоначальная структура проекта разрабатывается методом «сверху вниз», совместными усилиями менеджера проекта и планировщиков. Они используют всю необходимую информацию, предоставляемую ключевыми членами команды проекта;

• при участии всех менеджеров и членов команды, которых затрагивает структура проекта, она анализируется и при необходимости переделывается до тех пор, пока не будет достигнуто полное согласие по поводу ее корректности;

• определяются пакеты работ (задачи), по которым необходимо подготовить планы, оценки, бюджеты, календарные планы и выполнение которых должно контролироваться;

• для каждого элемента структуры проекта (по всем уровням и по всем задачам) указываются:

- ответственная и исполняющая организации и функциональные лидеры проекта;

- спецификации продукта;

- основной контракт, контракты с субподрядчиками и основные заказы на поставку;

- оценки затрат ресурсов (таких, как сотрудники, фонды, материалы, помещения, оборудование) и бюджеты;

- номера нарядов на работы;

- номера счетов затрат (только на уровне задач);

- контрольные события и относящиеся к ним операции в сетевых планах, выполненных по методам PERT/CPM/PDM с запланированными датами;

• суммируется информация о ресурсах, указанных в структуре проекта: для каждого элемента и проекта в целом сравниваются оценки, бюджеты, ответственности, расходы и фактическое выполнение;

• расходы на текущую дату добавляются к последней оценке до завершения (ETC) каждой задачи для получения оценки по завершении (ЕАС). Подводится итог по иерархической структуре проекта;

• оцениваются результаты с целью выявления проблем и выполнения соответствующих корректирующих действий;

• при необходимости приведенный выше цикл проходится заново для переделывания и урегулирования календарных планов, перепланирования ресурсов и содержания работ.

Таким образом, ИСП становится каркасом проекта, который дает возможность соотнести и свести воедино всю управленческую информацию из разных систем и источников в целях планирования, контроля и управления.