Ключові Фактори успіху.

Величезний вплив на розвиток автомобілебудування має інтернет. Автомобіль залишається другою найбільш важливою покупкою для абсолютної більшості людей після купівлі житла. Відтак багато споживачів, особливо у розвинутих країнах, не економлять часу при пошуку найкращого і найпривабливішого для себе варіанту. Якщо автовиробникам вдасться створити робочі стосунки зі споживачами через Інтернет, вони зможуть значно скоротити час на виробництво автомобіля, який зараз складає, в середньому, 60-100 днів. Такі виробники як, наприклад, Дженерал Моторз і Тойота мріють навіть про автомобіль, який вироблятиметься протягом п’яти днів на замовлення конкретного споживача. Форд оголосив про велику інвестицію у розробку інтернет-сторінки, яка дозволить споживачам вибирати точну специфікацію і колір свого автомобіля, який знаходиться ще на конвеєрі. Інші фірми, такі як Рено і Фіат спромоглися скоротити період, що проходить з моменту замовлення до моменту поставки автомобіля до 2-3 тижні. Машини, що знаходяться на конвеєрі цих компаній, мають спеціальні бірочки з зазначенням споживача, для якого цей автомобіль призначений.

Зазнає змін і технологія виробництва автомобілів. Традиційна технологія має бізнесовий сенс лише при великих обсягах виробництва - не менше 250 тис. на рік. Деякі нові технології вимагають значно менший масштаб виробництва. Це означає, що вступ у автогалузь не буде настільки обмеженим необхідністю величезних інвестицій, що у свою чергу, пророкує появу на ринку нових агресивних конкурентів.

Як відзначає провідна консультаційна фірма Бостон Консалтинг Груп, директори автозаводів повинні перенести наголос з технологічних ліній і показників використання потужностей та зосередити свою увагу на нові тенденції у галузі. Високий процент завантаження потужностей вже навряд чи забезпечуватиме високий прибуток, оскільки затрати безпосередньо на складання автомобіля весь час падають і становлять близько 10% від загальних затрат на його виробництво. Компанії повинні, в першу чергу, зосередитись на кращому та ефективнішому маркетингу. Споживачі повинні якнайшвидше (менше ніж за два тижні) отримати саме ту модель, саме такого кольору, саме з такими специфікаціями, "яких вони хочуть." Отже" "потрібно налагоджувати ефективну і гнучку дистриб'юторську мережу з використанням інтернету. Треба також пришвидшити процес розробки нових моделей автомобілів з п'яти до трьох років і знайти методи економії на комплектуючих, оптимізувавши, наприклад, управління складами і відносини з постачальниками.

Зрозуміло, що в таких складних умовах глобального ринку виживуть далеко не всі, а лише найгнучкіші і найефективніші автопідприємства. Зміниться, по-суті, саме поняття "автовиробник", яке раніше асоціювалось виключно з складальним конвеєром. Тепер компанії думають про те, щоб віддати процес складання машини підрядникам і зосереджуються натомість на послугах, що супроводжують процес купівлі та експлуатації автомобіля: лізингових схемах, страхуванні, ремонті та утилізації¹⁴. Вони бачать себе перш за все "власниками торгової марки автомобілю".

Спільне підприємство АвтоЗАЗ-Daewoo: оптимістичний початок…

"Інвестиційні пропозиції Daewoo. Корпорація передбачала створення СП до кінця 1997 року при чому вимагалось щоб АвтоЗАЗ увійшов у спільне підприємством і був оціненим у 150 млн. доларів і вільним від заборгованостей. Daewoo вносив таку ж суму готівкою і зобов'язувався надати підприємству довготривалий кредит (за рахунок прибутку від використання пільг, наданих урядом) для погашення недержавної заборгованості та оновлення виробництва. Планувалося за три роки збільшити частку українських комплектуючих до 70% і протягом цього часу зберегти існуючі робочі місця зі середньою заробітною платою у 150 доларів.

Підприємство мало випускати моделі Lanos, Nubira і Leganza, використовуючи силові агрегати, які були сконструйовані 20 років тому. Виробництво існуючих моделей Таврії мало бути збережене на рівні 100 тис. в рік з їх подальшою модернізацією. Daewoo брав на себе відповідальність за продажі Таврії, в тому числі і закордоном, куди пропонувалось експортувати 50% продукції СП. Спільне підприємство планувало розвивати мережу торгових і сервісних центрів.

Планувалось створення нових систем контролю якості, управлінського і фінансового обліку, маркетингових досліджень та нової організації управління виробничим процесом. Передбачалась програма підвищення кваліфікації працівників за рахунок Daewoo і спільного підприємства. Проект мав окупитися через 8,6 років.

Державна підтримка СП. Верховна Рада України прийняла Закон "Про списання заборгованості ВАТ АвтоЗАЗ" від 18 липня 1997 р. і Закон "Про стимулювання виробництва автомобілів в Україні" від 19 вересня 1997 p., якими надала новостворюваному спільному підприємству небачені до цього в Україні податкові пільги. Спільне підприємство було звільнене від сплати податку на прибуток, імпортного мита на комплектуючі і податку на землю протягом 10 років. На завершення усього Кабінет Міністрів України прийняв 16 лютого 1998 р. Постанову "Про заборону ввезення в Україну автомобілів іноземного виробництва старших ніж 5 років" За ввезення іномарки, молодшої ніж 5 років, платиться імпортне мито на суму 5 тис. доларів. Тільки після прийняття цих рішень Daewoo підписує 2 березня 1998 р. документи про створення СП ЗАТ АвтоЗАЗ Daewoo.

Діяльністю СП. 23 березня 1998 р. після майже дворічної перерви був запущений збиральний конвеєр в Запоріжжі і вироблена пілотна партія 120 штук. Таким чином, було перевірено стан готовності технологічного обладнання. Масове виробництво планувалось розпочати не раніше другої половини квітня, але, насправді, завод почав працювати лише в кінці травня. 19 травня в Ілльїчивську на базі заводу автоагрегатів був відкритий серійний цех крупновузлового складання нових моделей автомобілів Lanos, Nubira, Leganza з машинокомплектів, що постачались Daewoo. Схема постачання завжди викликала посмішки українців: готові автомобілі привозяться у болгарську Варну, там розбираються і по частинах привозяться в Іллічівськ.

Відразу після початку роботи СП до Запоріжжя приїхало 50 динамічних корейських експертів, які поводили себе дещо відмінно від українських співпрацівників, наприклад, у тому, що вони ніколи не ходили на перекур. "Я приїхав сюди для роботи, для важкої роботи, каже Му-Йонг Кім, директор планового відділу, люди з АвтоЗАЗу захоплюються нашим відношенням до праці, і це, я сподіваюсь, є хорошим фактором для нашого-проекту ДІ Марина Таран перекладач, говорить, що корейці принесли з собою нові порядки: "О восьмій годині вони вже на роботі, усміхаються і вітаються зі всіма. Коли я кажу їм о 19:30 'До побачення', вони зі здивуванням питають: 'Ти вже йдеш додому?!" Книги В.І.Леніна на полицях у кабінетах керівників були замінені на книгу "Великий Світ Бізнесу" президента Daewoo Кім By Чунга.

...і не дуже оптимістичне продовження...

5 січня 1999 року заступник директора АвтоЗАЗу Микола Коваль повідомив інформаційна агенція Ройтерс, що спільне підприємство припиняє виробництво усіх автомобілів, щонайменше, на три місяці. Коваль звинувачує у цьому низький ріст продаж автомобілів. 3 11 тис. Таврій і 13 тис. корейських машин, вироблених у 1998 році було продано лише, відповідно, 5 тис. і 6 тис. автомобілів. Такий рівень продаж піднімає питання про здатність спільного підприємства продавати в рік по 80 тис. нових Таврій і 150 тис. Daewoo, про що говорилося в угоді про створення СП. (План на 1998 рік складав 40 тис. Таврій і 32 тис. Daewoo). За деякими даними у 1997 році в Україну було ввезено близько 300 тис. автомобілів¹⁶, а у 1998 - 100 тис.

Джунг Хо Чой, президент Daewoo-Україна відзначає дві причини, що привели до такої ситуації: (1) економічна криза, що спричинена девальвацією гривні у вересні 1998 року і (2) недостатньо жорстке дотримання заборони на ввезення в Україну старих іномарок.

Конкуренти Daewoo відзначають, що є багато інших причин низької результативності спільного підприємства, а саме: високі ціни, слаба реклама і низький імідж автомобілів характеристик автомобілів Daewoo відсутня. Ми завжди наголошуємо на перевагах, нововведеннях і сильних технічних особливостях своїх нових моделей для того, щоб привабити покупця. Daewoo цього просто не робить". Інші експерти говорять, що Таврія продовжує страждати від низької репутації Запорожця, який вироблявся на АвтоЗАЗі раніше. "При низькій надійності їх ціни просто занадто високі," - кажуть інші. Однак, зниження ціни на Таврію від 3.800 до 2.800 доларів восени 1998 року не дало відчутного зростання в продажах. Тому керівники Daewoo вирішили не знижувати ціни на свої автомобілі, як того вимагає українська сторона. Поки що рано говорити, чи підуть справи на краще в результаті введення нових схем лізингу і продажу в кредит .

Відносини партнерів спільного підприємства теж перестали бути такими рожевими, як на початку співпраці. Хоча жодна сторона не говорить про відкритий конфлікт, тертя і розходження в поглядах вже спостерігаються в коментарях керівників і АвтоЗАЗу, і Daewoo.

Очевидно, що так довго тривати не може, особливо за умов жорсткої конкуренції на авторинку і економічної кризи як у Південній Кореї, так і в Україні. Олег Папашев розмірковував над можливими шляхами виходу з цієї скрутної ситуації. Зрозуміло, що його рішення і дії коментуватимуть не тільки працівники спільного підприємства, а й велика частина населення України та багато іноземних бізнесменів. На карту поставлена доля українського автогіганту і найбільшої в Україні іноземної інвестиції.

Графік 1. Основні компанії Групи Daewoо

Таблиця 1 Основні виробничі потужності Daewoo,що знаходиться за межами Південної Кореї

Країна	Компанія	Товар	Інвестиція (млн. дол.)
Алжир	Oil Development	Нафтові родовища	15
Бельгія	Euro-Daewoo	Екскаватори	20
Китай	DaewooBag & Tent Сo. Qingdao Daewoo Stone Shangdong Cement Automotive Components Plant Guilin Daewoo Bus Daewoo Electronics Namwho Glass Zhangjaining Yu-Qui Steel Products Xianyang Daewoo Electronics Jinan Daewoo Bus Co. Daewoo Paper	Сумки, тенти Граніт Цемент Комплектуючі до нього Автобуси Аудіосистеми для авто Віконне скло Труби Відхиляючі системи Автобуси Папір	5 5 300 2000 35 3 28 29 3 22 16
Франція	Daewoo Electronics DEMSA CPT Plant Daewoo Orion	Мікрохвильові пічки Телевізори Телевізорні трубки Кольорова електронно-променева трубка	23 37 150 138
Угорщина	MHB-Daewoo Bank Magyar Daewoo Securities	Позики Цінні папери	50 10
Індія	CRB Securities DCM Daewoo	Цінні папери Автомобілі	Невідомо 200
Індонезія	PT Continental	Антени	3
Іран	Passenger Car Plant	Автомобілі	600
Казахстан	DAECO	Мікрохвильові пічки	4
Лівія	Passenger Car Plant Oil Development	Автомобілі Нафтові родовища	Невідомо 60
Мексика	DELMEX	Телевізори	20
Бірма	DEMGO Myanmar Daewoo Myanmar Daewoo Timber	Телевізори, аудіотехніка Сорочки, блузки Фанера	9 1 1
Пакистан	PELDAEWOO	Телевізори	20
Філіппіни	Passenger Car Plant	Автомобілі	20
Польща	Daewoo Electronics Poland	Телевізори	4
Румунія	Daewoo Oltcit	Автомобілі	320
Росія	Natural Gas Exploration and Pipeline Project RUSKO Orion Plazma Research CO.	Видобування і транспортування природного газу Сільське і рибне господарство Дисплейні панелі	Невідомо 0,4 4
Судан	Nile International GTC	Паперова пряжа Шкіра	91 16
Тайвань	Tuntex Daewoo	Бункер для цементу	200
Британія	DUEK Daewoo Securities	Відеомагнітофони Цінні папери	42 15
США	Daewoo Securities	Цінні папери	12
Узбекистан	Uz-Daewoo Electronics Uz-Daewoo Motor Co Texile Mfg. Plant	Телевізои, Відеомагнітофони Автомобілі Веретено	10 635 44
В’єтнам	Orion-Hanel Picture Tube Daewoo Vietronics First Vina Bank VIDAMCO KOSVINDA Daewoo-Bach Tuyet Paint	Телевізори Корпуси електроприладів Цінні папери Автобуси, вантажні машини Агро хімікати фарби	170 5 10 32 8 6

АвтоЗАЗ-Daewoo: втрата контролю?

Методичні вказівки ^п

Короткий виклад

Український автовиробник АвтоЗАЗ перебував у серйозній кризі після розвалу СРСР і початку ринкових реформ. Низька якість автомобілів, поганий імідж і неадекватний маркетинг спричинили зупинку виробництва на підприємстві з 130-річною історією. Єдиним шляхом виживання вбачалась співпраця з одним із ключових глобальних автовиробників. Найбільш зацікавленими серед них у тайй співпраці з АвтоЗАЗом були Daewoo і General Motors. Саме ці компанії розробили бізнес плани і висловили свої інвестиційні пропозиції. Урядова комісія відібрала для стоврення спільного підприємства компанію Daewoo, яка підписала відповідну угоду в березні 1998 року. Україна надала СП небачену до цього урядову і законодавчу підтримку, податкові пільги і обмеження конкуренції.

Незважаючи на це, обсяг продаж СП у 1998-99 роках був надзвичайно низьким. Існували різні пояснення цього факту. Daewoo звинувачував слабкий захист українського авторинку і фінансову кризу 1998 року, тоді як конкуренти називали низку причин, головні з яких це занадто високі ціни на продукцію СП, погана реклама та поганий імідж автомобілів Daewoo. Починаючи з березня 1999 року, партнери по СП відкрито сперечались один з одним. Daewoo звинувачував українського партнера у недотриманні контрактних вимог. Зокрема, корейці вимагали відставки Голови Ради директорів СП Сотникова, яка була умовою продовження діяльності СП У свою чергу, АвтоЗАЗ відповідав, що корейці інвестували у підприємство значно менше, ніж обіцяли. На своїх зборах 28 квітня 1999 року Рада директорів спільного підприємства, з найбільшими в Україні іноземними інвестиціями, обрала Олега Папашева Головою Ради, звільнивши від цих обов'язків Сотникова.

Ситуаційна вправа також описує історію і організаційну культуру як АвтоЗАЗу, так і Daewoo.- Наголошується на тому, що незважаючи на чисельні проблеми, інвестиції Daewoo в Польщу і Румунію були в цілому успішними. Не дивлячись на те, що галузеві аналітики ставили під сумнів спроможність південнокорейського гіганта виконати усі свої інвестиційні зобов'язання, Daewoo не зменшив свої глобальні апетити навіть протягом кризи у 1997-98 роках.

Термінова проблема, головні питання і ключова мета цього випадку з практичного бізнесу

Найбільш терміновою проблемою є запропонування елементів стратегії СП по виходу з кризи. Для виконання цього завдання, учасники повинні: зробити правильний діагноз компанії, визначити ключові зацікавлені сторони та їх інтереси.

Головні питання, що піднято у цій ситуаційній вправі, можуть бути розділені на дві категорії: ті, що безпосередньо стосуються підприємства і більш загальні питання. Питання, що стосуються СП такі:

• Чи можливо утримувати в одному портфелі СП обидві торгові марки: Таврія і Daewoo?

• Як вирішити існуючі, і уникнути потенційних конфліктів на вищому управлінському рівні? Що потрібно зробити, щоб гарантувати підприємству розвиток сприятливої організаційної культури?

Ситуаційна вправа також піднімає ряд більш загальних питань, а саме:

• Які головні відмінності у корейській та українській національній культурі бізнесу (базуючись на прикладах АвтоЗАЗу і Daewoo)? Чи можливе їх поєднання в єдиному СП?

• Який вплив має криза в Україні та Південній Кореї на роботу підприємства?

• Який вплив має політика протекціонізму на діяльність СП?

• Якими можуть бути стратегії глобалізованих автовиробників в умовах значного надвиробництва у цій галузі?

• Які знання і навички повинен мати менеджер типу Олега Папашева для того, щоб успішно діяти в умовах глобалізації?

Ключовою метою цієї ситуаційної вправи є інтеграція різних дисциплін таких як, наприклад, Економічна теорія, Фінанси, Маркетинг, Міжнародна. торгівля, теорія ТНК. Ефективний менеджер, що працює в умовах глобального середовища повинен мати не . тільки достатнє розуміння цих окремих галузей, а і системне, глобальне бачення бізнесу.