Питання для обговорення

1. Визначте ключові-зацікавлені сторони щодо спільного підприємництва? Якими є їх інтереси?

2. З якими проблемами стикається новий Голова Ради директорів СП АвтоЗАЗ-Daewoo, намагаючись вивести компанію з кризи?

3. Які знання і навички повинен мати Олег Папашев для того, щоб успішно вирішити ці проблеми?

Крім цього, ефективний менеджер повинен володіти різними лідерськими навичками. Я

багато разів повертаюсь до цієї вправи, викладаючи курс "Міжнародний бізнес", коли ми -говоримо про такі питання, причини і наслідки азіатської-кризи порівняння-віиьної і "керованої" торгівлі, прямі іноземні інвестиції, міжнародний маркетинг, національні "культури бізнесу; " Ці методичні вказівки написані конкретно"дая"д6сягншня~

вищеозначеної мети.

У той же час, викладачі можуть скористатися цією вправою для досягнення іншої мети, прикладами якої можуть бути:

• Стратегія входу на ринок транснаціональних компаній в цілому і корейських компаній, зокрема. Вхід Daewoo на український ринок є чудовим прикладом побудови "захищеної фортеці", граючи на патріотичних почуттях уряду країни. Такий агресивний вхід базується на принципі "Краще бути завжди першим ніж завжди правим". Цей принцип, без сумніву, має свої переваги та недоліки, що може стати темою дискусії.

Стратегії торгових марок. Очевидно, що Таврія є "тупиковою" маркою з негативним іміджем і низьким рівнем продаж. Існує два основні шляхи виходу з "цієї ситуації: "або виробляти нішовий автомобіль і суттєво підняти ціну, або підняти обсяг продаж, утримуючи низьку ціну, знижуючи затрати та впроваджуючи нові методи продаж. Студенти можуть багато чому навчитись, аналізуючи аргументи "за" та "проти" для кожної з цих пропозицій.

• Переваги та недоліки політики протекціонізму. (Це може бути особливо корисним для студентів, що вивчають державне управління.) Урядова політика щодо спільного підприємства яскраво показує як великі амбіції режиму протекціонізму, так і величезні втрати у випадку, якщо цей режим не спрацьовує.

Рівень аналізування, для якого було написано цей випадок щодо реального бізнесового середовища

Ця ситуаційна вправа підготовлена для обговорення на останніх курсах бакалаврських програм і на другому році магістерської програми з управління бізнесом у курсах "Стратегічний менеджмент", "Міжнародний бізнес", "Міжнародний маркетинг" і "Середовище бізнесу".

Завдання студентам перед обговоренням ситуаційної вправи та додаткові матеріали

Викладач може запропонувати студентам відвідати Інтернет-сторінку компанії Daewoo, як і (для порівняння) сторінки інших відомих автовиробників. Студенти також можуть пошукати більш глибоку інформацію про стан автомобільної галузі у світі. Для найбільш зацікавлених студентів рекомендується прочитати дві статті:

• Williamson, Asia's New Competitive Game, Harvard Business Review, September-October 1997 (ця стаття може бути особливо цікавою, якщо вправа використовується у контексті Міжнародного бізнесу) ._

• Vishwanath, Mark, Your Brand's Best Strategy, Harvard Business Review, May-June 1997 (ця стаття може бути особливо цікавою, якщо вправа використовується у контексті Міжнародного маркетингу)

Можливі питання для обговорення

1. Визначте ключові-зацікавлені сторони щодо спільного підприємництва? Якими є їх інтереси?

2. З якими проблемами стикається новий Голова Ради директорів СП АвтоЗАЗ-Daewoo, намагаючись вивести компанію з кризи?

3. Які знання і навички повинен мати Олег Папашев для того, щоб успішно вирішити ці проблеми?

Аналіз кожного питання

Перше питання: Визначте ключові зацікавлені сторони щодо спільного підприємства? Якими є їх інтереси?

Викладач може почати обговорення вправи, запитуючи студентів: "Якби ви були близьким другом Папашева, що б ви зробили: привітали його чи висловили йому ваші співчуття?" Після короткої дискусії студенти переважно відповідають, що зробили б як одне, так і інше. Досягти такої посади - це великий успіх, зважаючи на ту увагу, яку звертають на це СП. У той же час, підприємство знаходиться у такому важкому стані, що Папашеву доведеться нелегко. Його стратегія виходу з кризи є реалістичною тільки у тому випадку, якщо вона інтегрує у собі інтереси чисельних зацікавлених сторін. Таким чином, ми продовжуємо обговорення, перераховуючи зацікавлені сторони та ідентифікуючи їх інтереси.

1. Великий сегмент українських споживачів, які бажають мати недорогий і, в той же час, надійний автомобіль з сучасним дизайном і гідним іміджем.

2. Український уряд, який, ще й до всього, є частковим власником підприємства:

• цей інвестиційний проект постійно знаходиться у полі зору преси, як в Україні, так і за її межами. Тому уряд практично зацікавлений в успіху цього проекту, особливо напередодні президентських виборів. Цей успіх може бути виражений у формі "автомобіля, що вироблений в Україні, та відповідає світовим стандартам якості".

• успіх цього СП може стати зеленим сигналом для інших потенційних інвесторів.

• можна зберегти велику кількість робочих місць як на самому заводі, так і на заводах постачальників можна збільшити продуктивність праці шляхом використання нових технологій і прогресивного менеджменту.

• успіх проекту дасть можливість поповнити державний бюджет у середньо-терміновій перспективі.

• уряд також зацікавлений мати хороші стосунки з європейськими державами.

3. Українські постачальники зацікавлені у

• замовленнях, які вчасно оплачені грошима, а не бартером

• новому обладнанні

4. Daewoo

• доступ до потенційно привабливих ринків в Україні та Східній Європі, захищаючи своє виробництво обмеженнями на імпорт.

• зниження затрат на виробництво автомобіля, наймаючи робочу силу, яка є дешевшою ніж корейська.

• забезпечення корейських постачальників замовленнями.

• просування торгової марки Daewoo.

5. Працівники АвтоЗАЗу

• вчасна зарплата в грошах.

• гарантія роботи.

6. Менеджери АвтоЗАЗу

• можливості для професійного розвитку.

• цікаві завдання.

• змога впливати на рішення вчасна зарплата в грошах.

• гарантія роботи.

7. Громада міста Запоріжжя

• робочі місця, що гарно оплачують.

• збільшення доходів до місцевого бюджету, покращення інфраструктури міста.

• просування іміджу регіону.

8. Європейські держави

• збільшення імпорту європейських автомобілів в Україну.

• введення режиму вільної торгівлі.

Викладачі можуть створити матрицю зацікавлених сторін, яка складається з: вертикалей - розподілу за регіональним характером (місцеві чи глобальні), та горизонталей - природи причин (бізнесові чи політичні), що викликали зацікавленість (Графік 1). Така матриця посилить висновок, що новий Голова Ради директорів дуже швидко знайде себе оточеним різними місцевими та іноземними політичними та економічними інтересами, які значно ускладнюють його роботу. Студенти можуть знайти суперечності в інтересах різних зацікавлених сторін. Наприклад, європейські країни вимагають від українського уряду відмінити обмеження на імпорт автомобілів в Україну. Україна не хоче пожертвувати значною сумою технічної допомоги, яку вона отримує від ЄС. Але Daewoo негайно припинить співпрацю, як тільки автомобільний ринок України буде лібералізовано.

Менеджери АвтоЗАЗу хочуть мати можливість впливати на процес прийняття рішення. В той же час, відомо, що більшість ключових рішень приймається в Кореї.

Графік 1

Daewoo Конкуренти	Європейські держави
Українські споживачі Українські постачальники Менеджери АвтоЗАЗу Працівники АвтоЗАЗу	Український народ Громада Запоріжжя

Глобальні

Місцеві

Бізнес Політика

Друге питання: 3 якими проблемами стикається новий Голова Ради директорів ЄП АетоЗАЗ-Ваеюоогнамагаючись вивести компанію з кризи?

Перша проблема - це маркетинг. Треба зробити щось досить радикальне щодо торгової марки Таврія, яка часто асоціюється з поганою якістю, неадекватним сервісом і негативним іміджем. Можна запропонувати студентам поміркувати про декілька торгових марок, звернувши їхню увагу на матриці з іміджем - по вертикалі та часткою ринку - по горизонталі.

Графік 2

Нішові торгові марки Rolls-Roys BMW	Дорогі торгові марки Mercedes Audi
Тупикові торгові марки Lada ] Таврія	Недорогі торгові марки Volkswagen Pegeout Toyota

Зосередження

на якості

Зосередження

на ціні

Daewoo

Низька частка ринку Висока частка ринку

Студенти пересвідчуються, що вибір для Таврії є досить обмеженим: "або вийти з бізнесу, або розпочати величезний проект реструктуризації, який виведе торгову марку в інший квадрат матриці. Один з шляхів виходу з тупика - зниження цін з метою відібрати частку ринку у лідера"¹. Однак, цей варіант навряд чи підійде для Таврії, оскільки ціни на цей автомобіль уже досить низькі. АвтоЗАЗ повинен підняти обсяг продаж шляхом удосконалення дизайну і технічних характеристик автомобіля, намагаючись покращити свій імідж. Однак студенти пересвідчуються, що іміджеве позиціювання Таврії всуватиметься занадто близько до позиції Daewoo Lanos, загрожуючи зниженням обсягу продаж цієї моделі. Чи буде зацікавленим у цьому корейський партнер?

Студенти можуть провести.__паралелі з подібною ситуацією з марками Skoda і Volkswagen у Чехії. Skoda спромоглась зробити саме те, що ми рекомендуємо для Таврії: вона удосконалила дизайн і технічні характеристики автомобіля, покращивши, таким чином, свій імідж. Однак, іміджева відстань між марками Skoda і Volkswagen була достатньо велика, щоб дозволити компанії Skoda зробити ці кроки, не створюючи загрози для обсягу продаж автомобілів Volkswagen.

Тобто тут ми рухаємося до іншого питання: як. „поєднати різні напрямки і мету партнерів спільного підприємства. Це питання можна розглядати і в ширшому сенсі: як поєднати різні організаційні культури підприємств. Варто попрохати студентів поміркувати про корейську культуру бізнесу, представлену компанією Daewoo Базуючись на інформації з цієї ситуаційної вправи, ми можемо ідентифікувати такі характеристики цієї культури: абсолютна централізація процесу приймання рішень (як сказав президент компанії Daewoo Кім By Чунг, командна структура в компанії досить проста:

"'Я приймаю рішення.", повна лояльність до лідера, орієнтація на довготермінове майбутнє, тривалий робочий день з інтенсивною працею та домінуючий колективізм. Ми повернемося до цих характеристик дещо пізніше в курсі, коли говоритимемо про типи національних культур бізнесу. Але тут важливо запитати себе: "Чи зможуть українці ефективно працювати в умовах організаційної культури Daewoo? " Крім цього, Папашеву корисно знати, чи делегуватиме головний офіс компанії Daewoo достатньо повноважень своїм представникам в Україні. Адже вихід кризи часом вимагає термінових рішень, які можуть бути сповільнені надцентралізованою організаційною структурою Daewoo.

АвтоЗАЗ-Daewoo почав свою роботу у складному макроекономічному середовищі. Українська валюта зазнала 120% девальвації протягом 18 місяців з березня 1998 по серпень 1999 року. Це серйозно вплинуло на зменшення доходу громадян України, який вони можуть використовувати. Зважаючи на труднощі перехідного періоду, населення України зменшується, що може негативно вплинути на обсяг продаж автомобілів у середньотерміновому майбутньому. Стан корейської економіки був теж далеким від ідеального. Фінансова криза у Південно-Східній Азії, що частково була спричинена непомірними апетитами південно-корейських компаній, вимагала реструктуризації цих конгломератів. Daewoo був першим у списку як компанія з величезними боргами та. діяльністю у сотнях галузей. Галузеві аналітики весь час ставили під сумнів її спроможність виконати свої інвестиційні зобов'язання, включаючи і ті, що були обіцяні Україні.

Новий Голова Ради директорів не міг ігнорувати питання режиму торгівлі автомобілями в Україні. Уряд надав спільному підприємству безпрецендентні пільги. І уряд, і головне, електорат починає розуміти, що протягом півтора року ця державна підтримка не забезпечила жодних конкретних результатів, які могли б виправдати драконівські анти-конкурентні заходи. Європейські автовиробники лобіювали владні структури Європейського Союзу, який у свою чергу, тиснув на Україну, щоб та відмінила введені обмеження у торгівлі. Українські споживачі не піддавались на інтенсивну рекламу "захисту національного товаровиробника". Ціна на його продукцію була просто зависокою у порівнянні з якістю і цінами іноземних автомобілів. Також всі знали, що виробництво автомобілів в Україні було спрощено компанією Daewoo до елементарних складальних операцій. Daewoo транспортувало готові машини з Кореї у болгарський порт Варна, де механіки знімали сидіння і колеса, які ставились "назад в" Україні, оминаючи таким чином оподаткування на ввезення готових автомобілів. Українці не такі вже й впевнені, що вони повинні бути гордими за "досягнення" національної автомобільної промисловості. На скільки реальною була відміна обмежень на ввезення автомобілів і чи повинен Папашев брати до уваги ймовірність такого кроку, який суттєво змінить галузеве середовище для роботи СП?

Голова Ради директорів повинен був розмірковувати також про останні тенденції в галузі. Зважаючи на глобальне надвиробництво автомобілів," конкуренція ставала жорсткішою. Автовиробники були змушені одночасно удосконалювати якість своїх товарів, знижуючи ціни і затрати. Виробництво автомобілів все швидше зсувалось від моделі масового виробництва у модель більш індивідуалізованого виробництва. Споживачі хотіли якнайшвидше отримати певну модель автомобіля з конкретними характеристиками і конкретного кольору. Зважаючи на тенденції глобалізації та інформатизації українці досить добре знали про найвищі стандарти у глобалізованій автогалузі. Багато з них подорожували до Західної Європи, щоб купити використані автомобілі і привезти їх в Україну. Усі знали, що технічні характеристики Таврії абсолютно застаріли. Але споживачі також сумнівались, що продукція Daewoo представляє собою останні досягнення автомобілебудування. Протягом перших дев'яти місяців 1998 року в Україну з Західної Європи було ввезено 220 тисяч використаних автомобілів. У той же час за весь 1998 рік Daewoo спромоглось продати в Україні лише 6 тисяч машин

У таких умовах люди, а не технології ставали критичним ресурсом. Яким чином можна зберегти найталановитіших інженерів і менеджерів? Як підвищити їх творчість і новаторський характер? Очевидно, треба буде суттєво вводити продуману систему управління персоналом на місці типового "відділу кадрів", який виконував лише реєстраційні функції. Іншою проблемою, як уже зазначалось була гармонізація української і корейської політики щодо персоналу і його мотивації.

Ці пункти можна підсумувати таким чином:

Такий малюнок дозволяє мені розповісти про структуру курсу "Міжнародний бізнес", яка вважається мені у вигляді п'ятикутної піраміди з Глобальними тенденціями - на вершині, Менеджерами, що працюють у глобальному середовищі в основі, та такими питаннями, як Порівняльна економіка і менеджмент, Міжнародна торгівля, Міжнародні фінанси, Міжнародний маркетинг, Теорія ТНК, включаючи аспекти організаційної культури у вигляді сторін піраміди.

Графік 4

Третє питання: Які знання і навички повинен мати Олег Папашев для того, щоб успішно вирішити ці проблеми?

Для того, щоб відповісти на це запитання, варто щоб студенти припустили, що вони шукають кандидатів на посаду Голови Ради директорів СП. Яку особистість, з якими знаннями і навичками вони вважали б ідеальною для цієї посади?

Успішний менеджер, що працює в умовах глобального середовища, повинен мати глибокі знання у сфері міжнародного бізнесу. Він повинен мати глобальне і стратегічне бачення бізнесу. Однак цього замало. Як показує ситуаційна вправа, успішний менеджер, що працює в умовах глобального середовища, повинен мати певний набір навичок і особистих рис таких, як наприклад:

• Розуміння емоцій інших людей різних національностей; здатність читати приховані думки;

• Чутливість до іноземної культури поведінки;

• Навички дипломатії; здатність балансувати між суперечливими інтересами різних зацікавлених сторін;

• Навички спілкування; здатність переконувати інших;

• Здатність очолити процес змін;

• Наполегливість, сильне бажання досягнути результату, оптимізм, навіть у час

• тимчасової невдачі;

• Здатність створювати та вести за собою команди людей;

• Впевненість у собі;

• Чесність;

• Спокій у ситуації невизначеності;

• Відданість організації.

Оскільки ця ситуаційна вправа обговорюється на початку курсу "Міжнародний бізнес" чи "Стратегічний менеджмент", важливо наголосити на тому, що той чи інший курс не перетворить студента в успішного менеджера. Крім отримання інформації і розвитку власного розуміння бізнесу, студенти повинні попрацювати над своїм ставленням до життя і над навичками роботи. Вправа багато розповідає про один з прикладів успішного лідера. Це - засновник Daewoo, Кім By Чунг, який є мало не героєм корейського фольклору. Звичайно, корейська культура бізнесу наклала свій відбиток на особистості цього менеджера. Але цей приклад дає студентам достатньо інформації для роздумів і узагальнення.

Можливий сценарій обговорення цього ситуаційного випадку

Аналіз зацікавлених сторін: 45 хвилин

Викладач може відвести 10 хвилин на ідентифікацію усіх можливих зацікавлених сторін. Потім, можна розбити групу на невеликі підгрупи, кожна з яких протягом 10 хвилин проаналізує інтереси певної зацікавленої сторони. Пізніше протягом 20-30 хвилин слухаємо і спільно обговорюємо виступи кожної з підгруп.

Аналіз проблем, з якими стикається новопризначений

Голова Ради директорів: ЗО хвилин

Вимоги до успішного менеджера: 15 хвилин

Можна запропонувати студентам спочатку обміркувати це питання у своїх підгрупах. Це полегшить та інтенсифікує подальше обговорення

Що трапилось?

Газета International Herald Tribune² написала, що компанія Daewoo Motor Co. 1 серпня 1999 року оголосила про план реструктуризації, за яким корпорація звільнить 21% менеджерів у 34 відділах компанії як в Кореї, так і закордоном. Кількість постачальників буде зменшена від 500 до 300. 39 з 161 керівників вищого управлінського персоналу подали у відставку з 1 серпня. Усі ці заходи дадуть можливість компаній заощадити 1 мільярд доларів. Це було зроблено з метою переконати кредиторів, що компанія здатна вижити. Daewoo заборгувала кредиторам 57 млрд. доларів (сума, яка приблизно дорівнює національним резервам Південної Кореї у твердій валюті), 6 млрд. з яких треба віддати у 1999 році. Компанія також повідомила, що вона зосередиться на виробництві середніх та великих легкових автомобілів престижного класу.

Однак, 16 серпня кредитори компанії повідомили про іншу, державну програму реструктуризації корпорації, за якою компанія повинна продати усі свої підприємства крім тих, що працюють у галузі автомобілебудування. Кредитори також надіються, що компанія General Motors викупить контрольний пакет акцій Daewoo, але американський гігант не поспішає це робити. Аналітики дивуються, що навіть у час кризи, коли Daewoo втратило 458 млн. доларів при обсягу продаж у 51 млрд. доларів, компанія придбала ще 14 підприємств, у додаток до існуючих 275. Незважаючи на те що борги корпорації перевищують власний капітал у п'ять разів, Daewoo збільшило борги ще на 40%. У той же час, керівники компанії в Україні поспішили наголосити, що ці проблеми не вплинуть на виконання компанією своїх інвестиційних зобов'язань в Україні... Однак, конвеєр у Запоріжжі стоїть.

Конфлікт на текстильному підприємстві

Десь у Західній Європі текстильне підприємство середнього розміру боролося за своє виживання. Тканина для цього підприємства, переважно, імпортувалася з Азії. Підприємство набивало на цю тканину різнокольорові узори, згідно з побажаннями клієнтів - виробників готового модного одягу, які продавали свої товари на місцевому ринку. Генеральному директору підпорядковувалися три менеджери, що відповідали за свої функціональні ділянки: (1) дизайн і продажі, (2) виробництво і (3) фінанси і персонал. В цілому на підприємстві працювало близько 250 працівників.

Робочий клімат на підприємстві часто псувався конфліктами між менеджером, що відповідав за продажі, і менеджером, що відповідав за виробництво. Менеджер по виробництву, як і всі його колеги в усьому світі, був зацікавлений у плавному виробничому ритмі, що вимагав мінімізації кількості моделей узорів. Він пропонував систематизувати усі замовлення клієнтів у великі партії. Зміна кольору чи дизайну означала, що потрібно вичистити автоматичні верстати від невикористаних фарбників. Це вимагало багато продуктивного часу і збільшувало витрати фарбників. Найгірше було тоді, коли приходилося міняти темний фарбник на світлий, оскільки кожна крапелька темного фарбника, що залишилась в автоматі, може вилитися на тканину і зіпсувати її якість. Тому плановики намагалися завжди після чистки обладнання почати виробництво з використання найсвітліших фарбників, поступово переходячи до більш темних, відкладаючи, таким чином, очистку автомата надалі.

Менеджер по дизайну і продажах намагався якнайкраще задовольнити своїх клієнтів, що діяли в умовах жорсткої конкуренції: Ці клієнти, виробники модного одягу, мали недобру славу саме за швидкі і несподіванці зміни у плануванні свого виробництва. Як їх постачальник, текстильне підприємство часто отримувало замовлення, які клієнти вимагали виконати негайно. Навіть тоді, коли ці замовлення були невеликі і неприбуткові, менеджер по продажах дуже не хотів відмовляти клієнтам. Замовник може в такому випадку звернутись до конкурента і текстильне підприємство може втратити великі замовлення, у яких менеджер по продажах був впевнений. Термінові замовлення, в свою чергу, збивають виробничий ритм, встановлений менеджером по виробництву і примушують його позапланово набивати невеликі партії темних узорів, вимагаючи додаткової чистки обладнання.

Між менеджерами виникали часті суперечки з того приводу, чи варто виконувати термінове замовлення. Цей конфлікт не зводився лише до керівників підрозділів. Працівники виробничого відділу публічно проголошували свої сумніви з приводу професійної компетентності працівників відділу продаж і навпаки. У заводському кафетерії люди з різних підрозділів ніколи разом не обідали, незважаючи на те, що вони знали один одного роками.