Ситуаційна вправа XV:

Так як ви - прогресивний законотворчий лідер Ботсильванії, ви розумієте, який вплив на бізнес та освіту зараз має Інтернет та інформаційні технології. Ви також розумієте, що такі високотехнічні та сучасні методи ще дуже мало запроваджені в Ботсильванії, та ваша країна може бути випереджена іншими на наступному етапі глобальної конкуренції. Ви міркуєте над тим, щоб запропонувати велику інвестиційну програму для покращення та поновлення інфраструктуру зв'язку, методом впровадження високошвидкісних телефонних ліній для того, щоб дати широкий доступ до Інтернету населенню країни. Програма включає до себе субсидії, які б дозволили поставити швидкий комп'ютер кожному студенту та службовцю у мале підприємство. Ви знаєте, що критики говорять, що цей проект не буде мати успіху як і всі інші великі проекти на державному рівні. Підвищення податків для фінансування та придбання кредитів покладе неабиякий тягар на плечі платників податків та обмежать резервування ігід інші державні програми. Критики також вважають, що таке велике інвестування у майбутньому буде не вичерпано, тому що у Ботсильванії немає інфраструктури "людського капіталу" (тобто ноу-хау) для того, щоб зробити інвестиції успішними та ефективними. Поновлена система зв'язку - це корисний інструмент тільки для багатих країн, які мають порівнянні переваги використанні цих технологій самим ефективним способом. Крім того, може бути, що Інтернет та Інтернет технології зараз знаходяться у центрі громадської уваги та можливості Інтернету занадто перебільшені в засобах масової інформації на Заході. Краще усього, рухатися повільно, та дозволити ринку збалансувати найбільш ризиковані сфери для інвестицій. Але ви вважаєте, що політики та державні чиновники повинні відігравати роль лідера у процесі використання технологій та зробити щось видатне у намаганні визначити краще майбутнє для своєї країни.

АвтоЗАЗ-Daewoo: втрата контролю?

28 квітня 1999 року Рада Директорів СП АвтоЗАЗ-Daewoo призначило Олега Папашева Головою Ради Директорів найбільшого спільного підприємства в Україні, замінивши на цій посаді Олександра Сотникова. Ще рік тому Олександра Сотникова мало не став зіркою телебачення України, широко обіцяючи успіхи новоствореного підприємства у формі сучасного "національного автомобіля" і тисяч нових добре оплачуваних робочих місць.

"Ми почуваємо, що сьогодні у нас велике, справжнє свято", - говорив він з телеекрану на фоні нових Таврії у березні 1998 року. Вже майже рік як справи на підприємстві не йдуть хоча, здавалося б, , зроблено все можливе для його успіху від пошуку надійного партнера до безпрецедентної підтримки держави.

АвтоЗАЗ: історія авто гіганту, що випускав мікролітражки

Підприємство було засноване у 1863 році і спеціалізувалося на виробництві сільськогосподарських машин, яких у 20-х роках випускалося більше ніж "двадцять найменувань. У 1920 році завод був націоналізований, а в 1929 році підприємство розробило і склало перший вітчизняний зернозбиральний комбайн. До другої світової війни було вироблено 96 тис. таких комбайнів. У 1959 році за завданням уряду, в короткий строк, був розроблений перший вітчизняний мікролітражний автомобіль ЗАЗ-965. Серійний випуск цієї моделі-почався без-зупинки виробництва сільськогосподарських машин. З 1961 року почали випускати модель ЗАЗу, призначену для інвалідів. У 1970 році з конвеєра зійшов 100-тисячний автомобіль, а в 1976 - мільйонний. У 1978 році завод почав розробляти принципово нову у вітчизняній практиці модель передньопривідного автомобіля З A3-1102 "Таврія", яха серійно випускалась з 1987 року і експортувалась в такі країни як Угорщину, Чехію, Словаччина, Колумбія, Єгипет, Греція та Еквадор. Варто відзначити, що Таврія вважалася далеко не найпрестижнішим автомобілем, навіть в країнах соціалістичного табору, і приваблювала споживачів, переважно, своєю низькою ціною. Автолюбителі, сперечаючись, яка найгірша машина в світі, часто називали радянську Таврію і східнонімецький Трабант.

На початку 90-х років АвтоЗАЗ був промисловим об'єднанням, на якому в дві зміни працювало 44,5 тис. чоловік, і яке випускало 150 тис. автомобілів у рік. Кожних півтори хвилини з конвеєра сходила нова машина.

В умовах розпаду СРСР, з метою налагодження випуску деталей та вузлів, у 1991 році була створена асоціація підприємств по виробництву автомобілів Таврія, в яку ввійшли 70 підприємств, які виготовляли комплектуючі для Таврії, У важких умовах економічної кризи у жовтні 1992 року завод зумів увести в дію нове складальне виробництво з сучасною технологією та обладнанням. На АвтоЗАЗі йшов безперервний процес удосконалення базової моделі, були створені пікап і фургон, спеціальний причіп , моделі для інвалідів і вантажно-пасажирський варіант автомобіля на експорт, а втому числі для країн з лівостороннім рухом. У 1995 році був запущений у виробництво новий п’яти-дверний автомобыль ЗАЗ-1105 “Дана” з кузовом типу “універсал”.

В 1994 році, розпорядженням обласної держадміністрації, об'єднання було перетворене у відкрите акціонерне товариство "Запорізький автомобільний завод" зі статутним фондом 9,6 млн. гривень. Державі належить 82% акцій, а решта - знаходились у власності працівників ВАТ АвтоЗАЗ.

Економічна ситуація в країні не могла не відбитися на роботі підприємства. Спад об'ємів виробництва тільки за період 1994-97 pp. з 90 тис. до 7 тис. автомашин у рік (тобто зниження майже в 13 разів) на фоні загальних інфляційних процесів країни та зниження купівельної спроможності населення поставили підприємство у важке економічне становище. Заборгованість заводу почала швидко зростати і перевищила у 1996 році 140 млн. гривень, з них 95 млн. - борг постачальникам, 13 млн. - бюджетним організаціям і позабюджетним фондам, 14 млн. - банкам, 6 млн. працівникам заводу і 7 млн. невиплачених податків. Завод не мав достатніх оборотних засобів. Невеликі масштаби виробництва при його високій енергоємності привели до майже безнадійної збитковості підприємства. Собівартість Таврії перевищувала її ціну на50%. Проблему загострювала низька якість автомобіля і його комплектуючих. Підприємство було змушене припинити ритмічну діяльність. Більшість працівників знаходились у відпустках без збереження заробітної плати, найкращі висококваліфіковані працівники почали залишати підприємство.

Найкращий вихід з такої ситуації - це співпраця з іноземним інвестором і створення спільного підприємства. Переговори про це велися майже зі всіма провідними виробниками автомобілів у світі, зокрема з Рено, Пежо, Фіатом, Фольксвагеном, Деу і Дженерал Моторз. В результаті, найбільш зацікавленими фірмами виявилися Деу і Дженерал Моторз. Обидві компанії зробили інвестиційні пропозиції і розробили інвестиційні проекти. Міжвідомча комісія, створена рішенням Кабінету Міністрів України з метою вивчення інвестиційних проектів, визначила найкращим проект співпраці з корпорацією Daewoo.

Daewoo: з "мурах" в "тигри" за тридцять років

Історія. Daewoo (що означає "великий всесвіт" у перекладі з корейської) було засновано в 1967 році як маленьку компанію, що торгувала текстилем, з річним оборотом у 18 тис. доларів і чотирма працівниками. За тридцять років Daewoo перетворився у 100-тисячний конгломерат, який об'єднує 19 корейських підприємств і 135 дочірніх фірм за межами Південної Кореї.

Через декілька років після свого заснування, Daewoo вже сам виробляв високоякісні, але недорогі тканини, що експортувалися спочатку в країни Південно-Східної Азії, а пізніше -у СІЛА 3 1975 року Daewoo почав купувати підприємства в інших галузях, зокрема у машинобудуванні і суднобудуванні. Підхід щодо цих інвестицій був однаковий: знайти і придбати (переважно за допомогою близьких зв'язків з Президентом країни) якусь вмираючу компанію, суттєво покращити систему управління та якість продукції і, таким чином, підняти підприємство на ноги. За двадцять років це було зроблено 14 разів. Серед ключових факторів такого успішного зростання президент компанії називає: (1) постійну орієнтованість фірми на задоволення потреб ринку, (2) гнучкість та інновативність, (3) готовність йти на ризик. У 1997 році Південну Корею поглинула фінансова криза, яка частково була спричинена величезними боргами корейських конгломератів, включаючи . .Daewoo-fland експерти почали навіть сумніватися у здатності компанії фінансувати .свою... програму глобалізації. Криза, однак, не вплинула на глобальні апетити Daewoo.

Глобалізація. Як і багато інших корейських компаній, Daewoo зосередив свою увагу на бізнесі в інших країнах світу. Нині Daewoo виробляє товари у 23 країнах. Мета, яку Daewoo ставить перед собою у процесі глобалізації, зводиться до таких напрямків у роботі: (1) відкрити нові ринки, (2) мати доступ до дешевших виробничих ресурсів, (3) отримати нові технології і (4) подолати торгівельні бар'єри.

Відкриття .нових ринків завжди було спеціалізацією корейських підприємств, але ніхто з них не робить це краще ніж Daewoo. Наприклад, у Лівії у 1985-92 pp. компанія виграла контракти на суму 3,5 млрд. доларів на будівництво шкіл, доріг і медичного технікуму. Компанія виділила 8 млрд. доларів на те, щоб виробляти і продавати свої товари у Східній

"Європі, Центральній Азії і Латинській Америці. Причому, Daewoo не боїться інвестувати капітали у віддалені місця. Компанія вкладає 60 млн. доларів у спільне підприємство в Узбекистані, яке вироблятиме телефонні апарати, телевізори і пилососи. Daewoo продає автомобілі в Ірані і фанеру в "Бірмі, не боячись йти на бартерні операції В 1996 році "Daewoo почав виробляти автомобілі в чотирьох містах Китаю, інвестував кошти СП по виробництву авто в Австралії. (Список основних іноземні підприємств Daewoo подається" у Таблиці 1 в Додатку).

Daewoo в Східній Європі. У 1995 році Daewoo придбав 60% акцій польського державного автозаводу FSO за 1,1 млрд. доларів⁴. Компанія інвестувала 156 млн. доларів у румунського автовиробника Craiova. Daewoo займається суднобудуванням в Румунії, видобутком і транспортуванням газу в Росії, виробництвом електроприладів в Росії, Румунії та Україні, будівництвом в Румунії та Україні, банківською справою в Угорщині та Румунії, мобільним зв'язком в Україні.

Діяльність Daewoo в Східній Європі оцінюється експертами далеко неоднозначно. Спільне підприємство по випуску автомобілів, відкрите в Румунії з великими фанфарами, одразу стикнулося з серйозними проблемами⁵. По-перше, продажі автомобілів (28 тис. у 1996 році) були набагато нижче запланованих (71 тис), незважаючи на те, що корпорація випускала модель Daewoo Cielo, спеціально розроблену для румунського ринку. Ця модель програвала в конкуренції низькоякісному, але вдвічі дешевшому румунському автомобілю Dacia і високоякісним західним автомобілям. По-друге, заплановані показники використання місцевих комплектуючих також не виконувалися. Daewoo звинувачував румунських постачальників у низькій якості їх продукції, а ті, в свою чергу, критикували корейців за занадто низькі ціни, які Daewoo платить за комплектуючі, недостатню технічну допомогу і ненадійні умови контракту. Крім цього, Daewoo звинувачував місцевий уряду . недостатньому захисті місцевого виробництва від імпорту, незважаючи на те, що в Румунії був прийнятий спеціальний закон, який надавав Daewoo значні переваги.

Daewoo жорстко контролює діяльність своїх підприємств у Польщі, які мають дуже мало автономії і є повністю підпорядковані глобальній стратегії корпорації. Відзначається, що корейські менеджери середнього рівня не готові працювати в умовах багатонаціонального середовища, і вони, фактично, нав'язують полякам корейську культуру⁶. Через це виникає багато проблем з місцевим персоналом. Менеджери вищого рівня є, переважно корейцями, діяльність яких жорстко контролюється з головного офісу. Незважаючи на ці проблеми і на важкий стан авторинку у світі, Daewoo за декілька років здобув 35% польського ринку і в тричі збільшив свої виробничі потужності в цій країні.

Дослідження і розробка нових товарів. З метою інтенсифікації процесу розробки нових технологій, корпорація у 1992 році заснувала свій Інститут Передового Інженірингу, який є ядром науково-дослідницької мережі, що об'єднує 28 дослідницьких центрів в Кореї і 20 - за її межами. У 1996 році Інститут зосередився на розробці різних нових автЬсйстем7 інтегрованої аудіо-візуальної техніки, домашніх електроприладів, дисплеїв та інших високо-технологічних товарів майбутнього. Це все робиться під гаслом "Глобалізація Daewoо через технології Daewoo":"Керівництво компанії виражає розробку нових технологій ключовим фактором успіху у 21-ому столітті. До 2000 року компанія планує мати 8,5 тисяч науковців і дослідників лише у автомобільному підрозділі і робити інвестування в дослідження та розробку нових товарів і технологій 8,3 млрд. доларів, що складатиме 5% її доходу.

Організаційна культура. Організаційна культура компанії, що називається "Дух Daewoo", складається з трьох елементів: творчість, випробування і самопожертва. Ці три слова, які часто висять у кабінетах керівників компанії, повинні скеровувати працівників Daewoo на досягнення поставлених керівництвом завдань. Відтак, тренинг персоналу націлений не на розвиток вузьких професійних знань і навичок, а на виховання працівників в дусі організаційної культури Daewoo, на їх лояльність і відданість компанії. Така політика може спричиняти і деякі проблеми. Так у листопаді 1998 року компанія була оштрафована за вимогу до своїх працівників купувати автомобілі виключно власного виробництва.

Нові працівники проходять тренингову програму, що триває 11 днів і ночей і торкається таких тем як (1) Daewoo і філософія бізнесу компанії, (2) опис і відвідання підприємств, що входять до Групи Daewoo, (3) ситуаційна вправа про критерії успішної роботи, (4) груповий проект і (5) відеозапис виступу президента компанії. Тренингова програма для менеджерів середньої ланки триває 15 днів і концентрується на розвитку управлінських навичок, особливо у сфері менеджменту людськими ресурсами. Програма для керівників вищої ланки триває чотири дні і зосереджується на розумінні бізнес-середовища і довготермінової стратегії Daewoo. Програмою передбачена особиста зустріч з президентом компанії. (Основні принципи тренингових програм у компанії Daewoo подаються на Графіку 3 у Додатку) Крім цього, компанія має тренинг для дружин менеджерів, що торкається таких тем як філософія бізнесу і дух компанії, взаємовідносини між роботою і сім'єю, основи економіки і "що таке щасливе сімейне життя". Цим Daewoo підкреслює, що компанії належить не тільки особисто менеджер, а і вся його сім'я.

Кім ВУ Чунг. Типовою "рисою багатьох корейських конгломератів є те, що ними надцентралізовано і по-патерналістськи керує одна фігура. Президент, який часто є засновником компанії, бере на себе особисту відповідальність за всі аспекти діяльності фірми та щиро цікавиться добробутом і професійним розвитком своїх підпорядкованих.

Успіх Daewoo теж був би неможливим без підприємницьких якостей і навичок засновника та президента компанії. Президент Кім вважається найпрацьовитішим корейським керівником. Він спить лише чотири години на добу, починає робочий день о 5:30 ранку, працює по 14 годин без вихідних і 200 днів у рік проводить у поїздках. Він сам визнає, що не мав відпустки протягом останніх тридцяти років, крім того, що одного ранку відвідав весілля своєї доньки. На відміну від інших керівників, Кім не п'є алкоголю і не грає ні в гольф, ні в теніс. Президент Кім, до якого співпрацівники і колеги відносяться як до героя легенд, проводить більшість бізнес-нарад у неділю вранці, щоб не перешкоджати напруженому графіку у робочі дні. Командна структура корпорації є досить простою. Як сказав Кім в інтерв'ю журналу Fortune: "Я особисто приймаю всі рішення"