1. Модель шкалирования позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка

Доля на рынке, %	От 40 и выше	От 40 до 20	От 20 до 10	Менее 10
Роль в конкуренции	Лидер рынка	Претендент на лидерство (фирма с сильной конкурентной позицией)	Последователь (ведомый, фирма со слабой конкурентной позицией)	Занявший рыночную нишу и избегающий конкуренции (аутсайдер рынка)

2.Карта позиционирования конкурирующих продуктов

3. Индикаторы конкурентоспособности фирмы (Ж.Ж.Ламбен)

Критерии	Диапазон оценок
	низкая 1-2 балла		средняя 3-4 балла	высокая 5 баллов
Относительная доля рынка	Менее 1/3 лидера		Более 1/3 лидера	Лидер
Издержки	Выше, чем у прямого конкурента		Такие же, как у прямого конкурента	Ниже, чем у прямого конкурента
Отличительные свойства товара	Товар не дифференциро-ван		Товар дифференци-рован	Уникальный товар
Степень освоения технологии	Осваивается с трудом		Осваивается легко	Освоена полностью
Каналы товародвижения	Посредник не контролирует-ся		Посредник контролиру-ется	Прямые продажи (канал нулевого уровня)
Имидж	Отсутствует		Развит	Сильный имидж

Матрица конкурентного преимущества (Ж.Ж.Ламбен)

А Провальная зона	Издержки пр-ва в % от ОК С
В	Максим. приемлемая цена, в % от ОК Идеальная зона D

Варианты позиционирования фирмы:

Квадрант D - идеальная позиция

Квадрант А - провальная позиция

Квадрант В -стратегия лидерства по издержкам

Квадрант С -стратегия дифференциации (продуктовая или сервисная дифференциация)

Матрица SWOT-анализа

А СИВ	С СИУ
В СЛиВ	D СЛиУ

Квадрант А-сильные стороны можно использовать для получения отдачи от возможностей

Квадрант В -возможности можно использовать для преодоления слабостей фирмы

Квадрант С -сильные стороны фирмы можно использовать для устранения угроз

Квадрант D -слабые позиции сочетаются с мощными угрозами

Билет 24. Исследование конкурентной среды организации. Оценка конкурентоспособности товара.

Анализ конкурентной среды является крайне важным для маркетинговой деятельности организации, так как помогает уменьшить неопределенность.

Конкур-сть товара: кач, цена, сервис, экономич использ, престиж, имидж, позиц-вание. Уникальное коммерческое предложение (это нужно, этого нет у конкурентов, это мы в состоянии сделать).В сильных сторонах конкурентов – Вами сэкономленные ресурсы. В слабых сторонах конкурентов – направление Вашей экспансии.

Конкур преимущ-во – св-ва товара, кот создают для фирмы превосходство над конкур-ми. Выгодн. конкур позиция: макс приемлемая цена продаж (покуп-ль готов платить) + низкая себест-сть.

Бенчмаркинг– подход к планированию деятельности компании: оценка конкур-способ-сти на осн изучения всего лучшего в других орг для использования полученных знаний в работе своей орг.

6 сил конкуренции по Портеру: Сила потреб-лей: Есть ли у потребит выбор, откажутся ли они от продукта, если цена вырастет? Угроза аналогичной продукции: Сущ ли др продукты, кот будут покупать потребители для уд той же потребности? Сила поставщиков: Достаточно ли продукции на рынке и нет ли возможности у других дилеров конкурировать с вашими поставщиками? Противостояние сущ производителей: Ск компаний борются за рынок? Какова в целом позиция конкурентов? Какие методы конкуренции используются? Угроза новых участников рынка: Какова вероятность появл нов игроков? Как они будут действовать? Сила др заинтересованных лиц: Как гос влияет на отрасль? Имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы?

SWOT: возможности, угрозы(со стороны конкур, поставщ, потреб), сильные, сл стороны Конкур. не отрасли, а по сегментам (кто действует в сегменте luxury – не конкурент масс-маркету).

Конкурентные силы М. Портера - изучение конкурентоспособности:

1. Новые участники;

2. Покупатели, потребители;

3. Поставщики;

4. Производители;

5. Заменители, технологии.

В России к 5 силам Портера добавили заинтересованные группы (из-за административного ресурса).

Факторы конкурентоспособности товара

1.качество товара

2.цена потребления товара

3.престиж и имидж фирмы

4.сервис

Оценка конкурентоспособности товара фирмы

Параметры конкурентоспособности товара	Конкурент	Фирма	Результаты сравнения
1.свойства товара 2.цена товара 3.сервис -гарантийное обслуживание -доставка и установка товара 4.престиж и имидж фирмы

Качество товаров конкурентов

Товар и его свойства	Конкурент	Фирма	Результаты сравнения

Данные о маркетинговой и коммерческой деятельности основных конкурентов

Конкуренты	Товарный ассортим	Кач-во товара	Цена това-ра	Каналы товаро-движен	Средства рекла-мы	Основные поставщики	Особен. контра-кта	Кадровая политика

Анализ и прогноз поведения конкурента на рынке и его реакции на возможные маркетинговые действия.

Реакция конкурентов может проявляться в изменении

-цены

-издержек производства

-качественных свойств товара.

Для измерения силы реакции конкурентов на действия фирмы используется коэффициент эластичности ответных действий конкурентов (К_е )

dMr

К_е =

dMi

dMr - процентное изменение реакции конкурента

dMi - процентное изменение действий фирмы

Изменение эластичности ответных действий конкурентов

а) К_е < 0,2 - ответные действия конкурентов отсутствуют

б)0,2 < К_е < 0,8 - частичная адекватность действий конкурентов

в)0,8 < К_е < 1 - полная адекватность действий конкурентов

г) К_{е >} 1 - возрастающий отпор конкурентов

Расчет доли рынка, занимаемой конкурентами

Пконк.

Д_к = -------- * 100%

Побщ.

Методы диагностики конкурентной борьбы

НАПРАВЛЕНИЯ ДИАГНОСТИКИ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ

-аналитическая диагностика

-экспертная диагностика

-имитационная диагностика

ИСУ

Билет 25. Исследование систем управления: цели и методы исследования. Декомпозиция системы управления. Методы декомпозиции.

Исследование – совокупность действий, направленных на изучение степени соответствия результатов, которые были достигнуты.

Исследование СУ – совокупность 2ух взаимосвязанных этапов: анализ и синтез.

Цели ИСУ

• Исследование структуры ИСУ: наличие лишних/дублирующих элементов

• Рассмотрение состава элементов: взаимосвязи между ними

• Оценка эффективности и результативности достижения целей и задач, поставленных перед системой управления

Исследование СУ включает 2 блока:

1. анализ СУ – формируется некий массив исходных данных, необходимых для осуществления синтеза. Чтобы получить эти данные, сначала нужно описать СУ, т.е. формализовать ее либо посредством (экономико-)математической модели (см. рис. 4), либо графическим методом (нарисовать сетевую модель), либо с помощью имитационной модели. Затем необходимо посмотреть, как реагирует система на изменение отдельных частей, после чего осуществляется синтез.

2. синтез СУ (по результатам анализа): а) улучшение СУ; б) проектирование новой СУ методами реинжиниринга

Методы исследования СУ:

• Аналитический – мы представили модель и смотрим, что надо изменить. Для этого мы должны иметь:

• Совокупность математических моделей (показателей)

• Критерии (с чем сравнивать)

• Установить ограничения на все ресурсы

• Графический – метод сетевого планирования, метод зональных графиков (для исследования финансов).

• Нормативный – основан на нормативах, самостоятельно не используется, используется в рамках аналитического и графического методов.

Декомпозиция СУ – расчленение СУ на отдельные составляющие элементы, подсистемы. Она нужна для выделения той области, которой будем управлять. Из большого делаем локальное с целью исследования его поведения, но обязательно с учетом взаимосвязи с другими элементами и подсистемами.

Методы декомпозиции:

Функциональный – по функциям (общие: планирование, контроль, мотивация, организация; конкретные: финансы и т.д.).

Процессный – выделяем отдельные бизнес процессы, в их основе лежит достижение финансовых и экономических показателей.

Агрегатный – для исследования производственной системы

Билет 26. Предприятие как система управления: структура и функциональные взаимосвязи (по лекции Баранова).

Цели - количественное изображение стратегии с указанием временным интервалом. Цель должна иметь количественное выражение, иметь временной интервал и подлежать измерению. Основные цели и задачи, которые возникают в процессе исследования системы управления:

1) проверка степени соответствия системы управления тем целям, которые перед ним поставлены

2) оценка эффективности функционирования системы управления.

3) сбор исходных данных (создание массива исходных данных), который необходим для изменения системы управления.

Также необходимо исследовать структуру системы управления (состав системы, ее подсистемы и элементы), а также взаимосвязи, которые возникают в процессе функционирования системы управления, ее подсистемы и элементов. Также необходимо исследовать функции, которые реализуются системой управления, и выявить наличие избыточных функций (оценить избыточность системы управления).

Оценка результативности кроме количественной оценки предполагает факторный анализ, предполагающий выявление факторов и количественную оценку. Потом необходимо разработать систему мероприятий по минимизации негативных факторов и по усилению положительных. Наличие обратных связей

повышает эффективность функционирования, но увеличивает затраты на реализацию обратных связей.

По результатам анализа осуществляется синтез системы управления. Синтез предполагает:

1)Улучшение системы управления

2)Координальное изменение системы управления (реинжениринг), предполагающий отказ от существующих бизнес процессов и создание качественных новых бизнес процессов.