4. Економізація дій і прийомів діяльності менеджерів і бізнесменів

Ринкова економіка, що ґрунтується, головним чином, на конкуренції і свободі підприємців, а не на ієрархічній підлеглості соціально-економічних процесів волі центру, вимагає якісно вищого рівня діяльності менеджерів.

Якщо не так давно від керівника будь-якого рівня вимагалось вміло виконувати рішення (плани), що приймались “зверху”, не несучи при цьому економічної відповідальності за наслідки такого виконання, то тепер керівник самостійно приймає рішення в межах своїх повноважень та існуючих законодавчих обмежень і повністю відповідає за результати своєї діяльності.

Необхідність ефективно управляти викликає потребу спеціальної підготовки керівних кадрів, проведення серйозних монографічних досліджень діяльності керівників різних ієрархічних рівнів з тим, щоб створити сучасну наукову базу, зокрема, еталони – зразки вмілого розв’язання конкретних управлінських задач.

Нині в Україні дуже мало керівників, які б мали вузівську управлінську підготовку. І це не дивно, якщо врахувати позицію деяких керівників у недалекому минулому. Міністр вищої і середньої спеціальної освіти колишнього СРСР досить категорично висловлювався з приводу того, що вища школа не може готувати керівників. І це тоді, коли в розвинутих країнах щороку готують десятки тисяч менеджерів.

Для забезпечення ефективного управління економікою в нашій країні необхідно оволодівати найновішими знаннями, розвивати у кожного менеджера навички ефективної діяльності в сфері управління, критично вивчаючи кращий вітчизняний і зарубіжний досвід, способи і методи прийняття оптимальних господарських рішень.

Приступаючи до раціональної праці керівників (менеджерів) як умови підвищення її ефективності та якості, не слід забувати про характерні особливості цього виду праці:

• успішна діяльність керівника вимагає більших і різноманітних знань у порівнянні з іншими видами діяльності;

• характеризується більшою організаційною свободою і самостійністю, високою складністю і нестабільністю, а тому її важко оцінювати і нормувати;

• втрати від низької якості праці керівника більш значні, вони можуть зростати, якщо розглядати ієрархічну піраміду управління знизу вверх;

• висока відповідальність, ймовірний характер праці і часті стресові ситуації вимагають віднесення роботи керівника до категорії важких видів діяльності.

Умови успішної керівної діяльності включають:

• створення ефективної системи і механізму управління;

• правильне визначення цілей і пріоритетів у роботі;

• формування ефективного колективу, досягнення взаємодії між працівниками і координація їх діяльності;

• вміла організація роботи людей, створення спонукальних мотивів, забезпечення розвитку людей, зміцнення їх єдності, підтримання ентузіазму;

• постійне удосконалення способів, методів і прийомів виконання управлінських операцій.

Управління – це насамперед робота з людьми. Тому особливо відповідальні завдання стоять перед менеджерами у питаннях формування справжніх трудових колективів. Кожна група працівників залежно від стилю відносин може діяти як коаліція або як співдружність. Коаліція – це група людей із загальними інтересами, члени якої мають індивідуальні, не зовсім співпадаючі інтереси, тоді як співдружністю називають групи із повністю співпадаючими інтересами, члени яких будують свої відносини за принципами співдружності. Для цього повинен розвиватися дух колективізму, виконання взаємних зобов’язань, відповідальності, справедливого стимулювання і точного врахування індивідуального вкладу кожного працівника.

Причини низької, недостатньої ефективності роботи управлін-ського персоналу мають різноманітний характер, до того ж вони в неоднаковій мірі обумовлюють успішність роботи різних підприємств. Назвемо деякі з них:

• відсутні чіткі цілі і орієнтири в роботі;

• слабка регламентація роботи персоналу, а звідси – нечіткий розподіл обов’язків, прав і відповідальності працівників;

• мало уваги надається плануванню і координації роботи керівників та спеціалістів, підтриманню належного рівня трудової і виконавчої дисципліни;

• надмірне втручання безпосереднього керівника в роботу підлеглих, або ж його слабкий контроль за роботою підлеглих;

• недостатність необхідної інформації, відсутність зворотного зв’язку, коли працівник не знає результатів своєї праці;

• надмірна сухість і неувага керівника до запитів підлеглих.

Нижче викладено дещо модифіковані нами ознаки слабкого керівника, сформульовані Р. Разаускасом (Вільнюс).

1. Завжди зустрічається із непередбаченими обставинами, оскільки не здатний передбачити їх, відчути їх наближення і підготуватися до них.

2. Переконаний, що знає справу і вміє її робити краще від усіх, тому все намагається робити сам.

3. Зайнятий деталями, бере участь у всіх справах, через що ніколи не має часу. Приймати відвідувачів, тримаючи в одній руці телефонну трубку, а іншою – підписуючи телеграму і в той же час консультуючи співробітника, що стоїть біля столу – ось стиль його роботи.

4. Письмовий стіл його завжди завантажений паперами. Причому зовсім не зрозуміло, які з них важливі, які термінові, а які зовсім не потрібні.

5. Працює по 10–14 годин. Засиджується на роботі допізна, іноді працює навіть уночі.

6. Не вміє працювати з діловою кореспонденцією: завжди носить непрочитані папери з роботи додому, а з дому – на роботу.

7. Прийняття рішення намагається відкласти на завтра: адже питання може бути вирішене само по собі, або його вирішить хтось інший.

8. Ніколи нічого не вирішує до кінця, тягар невирішених питань лягає на його плечі, тисне на психіку.

9. Все бачить білим або чорним, для нього немає відтінків, напівтонів, нюансів.

10. Схильний з мухи робити слона. Випадковим, другорядним справам надає надто великого значення, нездатен відрізнити головне від другорядного.

11. Намагається приймати найкраще рішення замість того, щоб прийняти здійсненне.

12. Надмірно прямолінійний, що часто заважає досягати згоди, взаємоприйнятного компромісу.

13. Фамільярний з підлеглими: поплескує по плечу або обіймає за талію, намагається, таким чином, набути репутацію хорошого керівника.

14. Готовий до будь-якого компромісу, щоб уникнути відповідальності, схильний звалювати свою вину за помилки на інших, шукає “цапів відпущення”.

15. Працює за принципом “відкритих дверей”, до нього в кабінет йде хто хоче і з будь-якого приводу.

16. Коли колективу присуджується премія або нагорода, він перший у списку, в президії займає місце у першому ряду.

Ефективне управління передбачає наявність у керівника цілого ряду рідкісних якостей інтелектуального і морального порядку. Тут потрібна також енергія і воля. Ще Наполеон казав, що управління вимагає більш твердого характеру, ніж ведення війни.

Основні риси менеджерів, що досягають великих успіхів:

• впевненість у своїх силах і здатність приймати ефективні рішення за будь-якого рівня невизначеності результатів;

• вміння при маневруванні не випускати з поля зору найважливіші моменти;

• інстинктивне відчуття найбільш суттєвого у кожній справі;

• вміння встановлювати потрібні ділові контакти;

• ефективна комунікабельність як у листах, так і особистих контактах;

• прагнення підвищувати кваліфікацію;

• здатність зберігати врівноваженість і спокій.

На доповнення до основної бази спеціальних знань, близьких до повної менеджерської роботи, менеджерам потрібні три ключові навички, щоб успішно виконувати різні службові функції. Це, перш за все, технічні (технологічні) навички, що визначають розуміння способів і прийомів виконання певних робіт при здійсненні управлінської діяльності. Навички спілкування з людьми – навички, що пов’язані із можливостями менеджера добре працювати з іншими (членами групи, лідером), оскільки менеджер досягає мети через діяльність останніх. Нарешті концептуальні навички – навички, пов’язані із можливістю бачити організацію як ціле, розрізняти взаємовідносини між частинами організації і розуміти, як організація підходить до розв’язання загальносистемних проблем.

Можна послатися на зарубіжний досвід. Ефективний менеджер сучасної фірми доступний для підлеглих, тон обговорення навіть гострих проблем у нього завжди доброзичливий, в його полі зору завжди знаходяться потреби працюючих, питання мотивації за високопродуктивну працю. Сучасний менеджер не терпить кабінетного стилю роботи, завжди знаходиться серед людей, на місцях виробництва, обговорює і вирішує більшість невідкладних питань. У той же час він терпеливо відноситься до відкритої незгоди, охоче делегує повноваження, будує відносини на довірі, в критичні моменти не намагається шукати винуватого, віддає перевагу усній інформації перед письмовою.

На думку авторів, найчастіше бар’єрами зростання управлінської майстерності менеджера є:

• побоювання нових ситуацій, які на думку деяких менеджерів, підвищують ризик у роботі, можуть спричинити біль або налякати;

• невіра у власні сили щодо можливості здійснення змін;

• недостатність умінь і навичок для того, щоб змінити самого себе.

У монографії пропонується складати особистий план розвитку менеджера, яким передбачається з’ясування обмежень росту, оцінка та обговорення їх, подолання перешкод, набуття нових умінь і впровадження нових методів роботи.

У спеціальній літературі викладені інші поради щодо ефективної роботи менеджерів: як працювати з важкими підлеглими, приймати відвідувачів, проводити такі організаційні заходи, як збори, засідання і наради, здійснювати оперативний контроль на місцях виробництва та ін.

У багатьох зарубіжних фірмах широко використовується решітка менеджменту як робочий інструмент керівника. Кожен керівник повинен знати свою решітку, вона допоможе йому мати правильну орієнтацію, чіткіше визначати цілі, підвищувати свою кваліфікацію.

Дослідники зробили висновок, що будь-який результат досягається в “силовому полі” між виробництвом і людиною. Перша “силова лінія” веде до максимального об’єму виробництва, що знаходить вираження у різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями, зокрема, є максимально високий об’єм прибутку, зниження витрат виробництва тощо. Якщо при цьому намагатися підвищити продуктивність будь-якою ціною без огляду на співробітників, то це призведе до сумних наслідків.

Друга “силова лінія” спрямована на людину. Вона націлена на те, щоб умови праці в найбільшій мірі відповідали її потребам і бажанням. Добре самопочуття і задоволення роботою – ось друга ціль.

Між цими двома “силовими лініями” існують протиріччя. Блейк і Мутон виділили по дев’ять градацій на кожній “силовій лінії”, що дозволило визначити п’ять характерних типи управлінської поведінки, кожен з яких позначається певними цифрами.