Делегування, повноваження та відповідальність

Делегування – це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподі­ляє серед співробітників численні завдання, які повинні вико­нуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений викону­вати його сам. Тому делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Відповідальність – це зобов’язання виконувати постав­лені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Відповідальність означає, що працівник відповідає за резуль­тати виконання завдання перед тим, хто передає йому повно­важення.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її праців­ників на виконання певних завдань. Повноваження делегу­ються посаді, а не індивіду, який займає її в цей момент.

Роз­різняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні).

Лінійні повноваження – це повноваження, які переда­ються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Процес створення ієрархії називається ска­лярним процесом. Однак у багатьох ситуаціях лінійні повнова­ження не можуть забезпечити потреб організації. Це поясню­ється кількістю та різноманітністю функцій, які виконує адміні­стративний апарат в сучасних організаціях.

Основні види штабних повноважень:

1. Рекомендаційні повноваження (апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних, тобто передбачається, що лінійне керівництво звертатиметься за консультаціями при виникненні потреб у знаннях консультативного апарату; однак лінійні керівники не зобов’язані так чинити, вони можуть вирішити проблему на свій розсуд, навіть не інформуючи апарат);

2. Обов’язкові узгодження (оскільки апарат може відчувати труднощі у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма часом розширює повноваження апарату до обов’язкових узгоджень з ним певних рішень; у цьому випадку лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти або подавати пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов’язані дотримуватися рекомендацій апарату);

3. Паралельні повноваження (вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, надаючи йому прав відхиляти рішення лінійного керівництва; метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для урівноважування влади та попередження грубих помилок);

4. Функціональні повноваження (апарат, що має функ­ціональні повноваження, може запропонувати чи заборонити певні дії в межах своєї компетенції; лінійні повнова­ження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях, і, таким чином, функціо­нальні повноваження усувають різницю між лінійними та штаб­ними обов’язками для всіх практичних цілей);

5. Лінійні повноваження всередині апарату (у крупних організаціях адміністративний апарат може складатися з вели­кої кількості людей і бути підрозділом з більш ніж одним рівнем управління; отже, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайний ланцюг команд, і менеджери у цій ієрархії наділені лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих).

Фахівці з менеджменту називають не одну причину, за якої деякі керівники неохоче делегують повноваження. Часто ці причини мають психологічну природу. Уільм Ньюмен наводить п’ять причин згідно з якими керівники не бажають делегування своїх повноважень. Наприклад, керівник вважає, що сам виконає роботу краще свого підлеглого. Однак така омана надалі веде до неможливості цілком виконати усі свої обов’язки через нестачу часу, до занурення в поточні проблеми і втраті бачення перспективних, важливих напрямів діяльності, зниження кваліфікаційного рівня підлеглих (адже якщо вони не будуть мати можливості виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, то й не зможуть виявити свої здібності і закріпити нові навички й уміння), а це є відсутність здібностей до керування.

Деякі керівники не довіряють своїм підлеглим. Якщо підлеглі це розуміють і почувають, то утвориться порочне коло: недовіра до підлеглих веде до їх непевності в собі, непевність підсилює недовіру начальника до підлеглих.

Частина керівників боїться ризикувати, адже делегування повноважень підлеглим не звільняє керівника від відповідальності за результати роботи. Острах ризику підсилюється в тому випадку, якщо в керівника відсутні ефективні механізми контролю для одержання інформації про результати роботи підлеглих.

Передача відповідальності – це уміння, яке можна в собі розвивати. Вони вказують на наступні ключові уміння.

Оцініть ризик. Ефективність передачі відповідальності означає, що властиві їй ризики не випускаються з виду, оцінюються і мінімізуються. Це можна здійснити, завантажуючи, але не до межі, своїх підлеглих, а також розвиваючи уміння керувати процесом передачі повноважень.

Передавайте повноваження здатним людям. Передача повноважень корисна як для організації в цілому, так і для окремої людини, готової до відповідальної роботи. Якщо люди не мають здібностей чи бажання брати на себе відповідальність за виконання нових завдань, досвідчений менеджер повинен працювати над поліпшенням роботи, яку вони виконують у цей час.

Дозуйте передачу повноважень. Розширення індивідуальних здібностей вимагає часу, і досвідчений менеджер вибере придатний темп зростання відповідальності. Занадто великі вимоги викликають стрес, порушують однорідність у роботі, призведуть до сумнівної якості й імовірності загальної невдачі, але недостатні вимоги – марнотратні і деморалізуючі.

Домагайтеся загального зрозумілого розуміння цілей. Кваліфікована передача повноважень вимагає чіткого встановлення цілей і загальної згоди з ними, а також вибору критерію успіху. Якщо мета не встановлена, задача залишиться незрозумілою, воля дій – обмежена, а оцінити роботу стає практично неможливо.

Стежте за просуванням уперед. Важливо прийти до загального розуміння того, що розуміти під "прогресом" і як об’єктивно оцінити його. Визначення процедури моніторингу дає почуття безпеки, скорочує ризик і створює основу для консультування.

Регулярно проводьте консультування. Передача повноважень є формою управлінського розвитку, таким чином, стає можливим використання завдань для розвитку інших людей. Оскільки підлеглий одержує наставляння про те, як навчитися належно працювати, а керівник знаходить почуття більшої впевненості, процес консультування допомагає і тим, і іншим. Консультування вимагає більшого часу, чим п’ятихвилинна бесіда за чашечкою кави. Тут потрібно досить часу для глибокого вивчення процесу роботи над завданням.

Шукайте можливості для передачі повноважень. Кожен менеджер передає частину своєї роботи, і досвідчений менеджер шукає можливості для розширення передачі повноважень. Однак передача занадто великої частини роботи викликає почуття обурення і вкаже на те, що роллю керування зневажають.

Усвідомте межу вашої влади. Менеджер може передавати тільки ті повноваження, якими він володіє; тому важливо, щоб межі його влади були чітко з’ясовані.

Завершуючи розгляд цієї важливої управлінської функції, помітимо ще раз, що, за визначенням, менеджмент – це уміння організувати роботу інших людей. Фахівець з менеджменту Л. Аллен писав: "...Найважливішою здатністю, якою повинен володіти керівник, є здатність одержання результатів через інших...».