2. Функции управления

Функции управления проявляются через содержание управ­ленческой деятельности, позволяющее осуществлять управля­ющее воздействие. Различают общие и конкретные функции управления.

К общим функциям управления относятся: планирование, организация, нормирование, координация, регулирование, мотивация, стимулирование, контроль, учет, анализ..

К конкретным относятся как внешние функции (направлен­ные на реализацию связей организации со смежными и выше­стоящими органами), так и внутренние (возникающие внутри и между управленческими подразделениями организации как одного, так и разных уровней управления).

С точки зрения полезности для организации функции мож­но условно классифицировать следующим образом.

Главная функция — это функция, для осуществления которой создан объект управления (организация, подразделение и т. д.).

Основные функции ~ это функции, необходимые для реали­зации главной функции управления.

Вспомогательные функции — это те функции, которые спо­собствуют осуществлению основных функций.

Полезная функция — это функция, отражающая сущность объек­та, определяющая его работоспособность. Функция направлена на обеспечение эффективности функционирования объекта.

Бесполезная функция — это функция, не отражающая сущ­ность объекта и не влияющая на работоспособность. Данная функция ведет к увеличению затрат на содержание аппарата управления и является лишним звеном в системе управления. Вредная функция — это функция, отрицательно влияющая на деятельность объекта, повышающая управленческие затраты, снижающая эффективность функционирования объекта.

Несвойственная функция — это функция, которая не отража­ет сущность объекта, его назначение. Подлежит передаче дру­гому объекту — носителю именно этой функции.

Дублирующая функция — функция излишняя, по сущности и назначению принадлежит одному из выполняющих ее объек­тов, ведет к увеличению затрат на содержание управленческого аппарата, так как выполняется несколькими подразделениями. Остановимся более подробно на отдельных, наиболее важ­ных общих функциях управления — функциях планирования, организации, мотивации, контроля.

1. Функция планирования - одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу для всех управленческих функций. Иногда говорят о стратегическом планировании, имея в виду разработку организационных стратегий. Постановка целей организации - наиболее существенная процедура пла­нирования. Согласно М. Мескону (46), постановка целей име­ет несколько этапов: выбор целей, определение исходных пред­посылок для предстоящего принятия решений, поиск и выбор альтернатив для принятия решений, выполнение плана. Здесь два момента являются наиболее ответственными - выбор са­мой лучшей альтернативы и учет возможностей исполнителей принимаемого решения. Очень важно, чтобы исполнители не только поняли предстоящие задачи, соответствующие постав­ленным целям, но и приняли задачи и решение в целом для себя, как нужные и необходимые не только для организации, Но и для себя лично. Этим определяется качество и эффектив­ность решения. Условно это можно выразить формулой:

Эффективность решения = Качество решения х Принятие решения исполнителями

Для достижения целей организации требуется взаимодей­ствие ряда факторов — внутриорганизационных и психологи­ческих.

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ:

- четкие цели, принятие решений, планирование, координирование работы персонала, правильный контроль;

2. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

- мотивирование, информирование, правильное руководство персоналом, стратегия сотрудничества в работе

- нормальный психологичес­кий климат в группе, возможность самовыраже­ния личности работника

3. ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

- принятие общих целей организации

2. Функция организации. Вначале следует оговориться, что мы понимаем под термином «организация».

Здесь подразумевается пропорциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидуумами в управляе­мой системе (подсистеме) — согласованная система обя­занностей, прав, полномочий исполнителей и руково­дителей, определение их функциональных ролей, их со­гласование и т. п.).

Необходимость функции организации (организационной функ­ции) диктуется вынужденной групповой, совместной деятель­ностью людей. Для достижения своих личных целей люди объе­диняются в группы, в совместной деятельности они распреде­ляют работу между собой, то есть осуществляют функциональное разделение труда. Распределить работу между собой достаточно сложно, но гораздо сложнее согласовать, соорганизовать инди­видуальный вклад для достижения личных и общих целей.

Организационная функция имеет два основных аспекта: организацию исполнения и организацию управления. Эти два аспекта действуют взаимосвязанно и протекают примерно в такой последовательности:

• постановка целей, задач и особенностей совместной деятельности;

• установление последовательности действий исполнителей, сроков выполнения поставленных задач;

• выбор средств и способов взаимодействия людей для достижения общей цели функционирования системы;

• установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненного, координации);

• уточнение и коррекция согласованных действий, устранение отклонений от заданного организацией режима функционирования системы и др.

К организационной функции относится процесс делегирования полномочий. Здесь лишь отметим два существенных момента. Первый — полномочия делегируют дол­жности, а не индивиду. Этим обеспечивается устойчивость орга­низационной структуры организации при кадровых переме­щениях. Второй момент — делегироваться могут только полно­мочия, но не ответственность. Тем самым констатируется, что в случае провала исполнителем переданных ему полномочий ответственность за это несет все-таки руководитель.

3. Функция мотивации в управлении играет чрезвычайно важ­ную роль. Здесь мы подчеркнем два обстоятельства. Первое — внедрение партисипативного метода в управлении, что характерно для японского менеджмента, является живым свидетельством реализации функции мотивации. Характерными особенностями этого метода являются децентрализация управ­ления, рост профессиональной зрелости работников, форми­рование коллективной ответственности при оптимальном де­легировании и распределении полномочий, улучшение ком­муникации в управленческих звеньях организации, улучшение морально-психологического климата, раскрепощение творчес­кой инициативы. В конечном итоге это приводит к значитель­ному росту производительности труда. Характерный пример: в японских промышленных предприятиях на одного работаю­щего японца приходится в среднем 20 рационализаторских предложений в год, в то время как на одного американца — по одному. А вот на одного российского работника — 0,05. Или иначе: один японец в год вносит 20 рацпредложений, амери­канец ~ одно, а 20 россиян — тоже одно рацпредложение в год. При этом вопрос о внедрении предложений тоже решается в пользу японской организации менеджмента. Так, на предпри­ятиях «Тойоты» на одного занятого работника приходится 35 рацпредложений в год, из которых 95% внедряются в произ­водство. По данным же российской печати, процент внедре­ния рационализаторских предложений в отечественной инду­стрии весьма низок.

Конечно, метод партисипативного управления, свойственный японскому менеджменту, еще редко находит применение в европейской, в том числе российской организационной культуре. Однако те мотивационные стимулы, которые заложены в партисипативном методе (формирование единого корпоративного духа, культивирование чувства сопричастности к организации, широ­кое делегирование полномочий и др.), могут найти свое вопло­щение и в отечественной организационной культуре.

Второе обстоятельство — вовлечение работников в процесс организации его труда и управления им. Активное вовлечение работника в этот процесс позволяет ему из пассивного объек­та управленческих действий стать активным участником — субъектом управления. Действенность данного подхода про­верена на практике путем создания определенных условий (пре­доставления работнику права голоса при решении проблем организации, совместное принятие решений, делегирование полномочий, улучшение сотрудничества с ведущими специа­листами и администрацией и др.).

4. Функция контроля. Функция контроля, учета и анализа деятельности включает комплексное изучение деятельности подчиненных путем:

• наблюдения за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерения, регистрации и группировки данных функционирования объекта;

• количественной и качественной оценки эффективности деятельности управляемой системы;

• выявления отклонений и узких мест в развитии системы;

• определения наиболее целесообразных способов восстановления работоспособности системы (76);

Важно уяснить, что сущность контроля следует понимать не как чье-то стремление уличить в неверных действиях или поступках, а как оказание своевременной помощи, одобре­ние, поощрение, оказание стимулирующих воздействий. «Та­кой контроль, — отмечает В. А. Розанова, - позволяет своевре­менно скорректировать программу действий исполнителю, помогает выполнить не только общую управленческую задачу, но и частные задачи самому менеджеру и его подчиненным» (60, с. 65).