39. Аналіз типових варіантів альтернативних рішень: виробляти або купувати, прийняття або відмова від спеціального замовлення, припинення діяльності неприбуткового сегмента тощо.

Рішення "виробляти чи купувати" — рішення, пов'язане з розглядом існуючої альтернативи: виробляти самостійно окремі компоненти продукції (комплектуючі вироби, деталі) чи купувати їх у зовнішніх постачальників.

Аналіз для прийняття такого рішення передбачає:

• визначення релевантної виробничої собівартості компонента;

• диференціальний аналіз витрат;

• врахування якісних факторів.

Якісні релевантні фактори для прийняття рішення "виробляти чи купувати" можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні.

Прикладом зовнішніх якісних факторів є:

• надійність постачальника;

• контроль якості постачальника;

• взаємовідносини робітників й адміністрації у компанії постачальника;

• стабільність ціни постачальника;

• час, потрібний для поновлення виробництва деталей, якщо постачальник не виконує зобов'язання.

Зваживши ці чинники, компанія може відмовитися від пропозиції постачальника навіть у разі наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не матиме гарантії своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами. До внутрішніх якісних факторів належать:

• наявність потужності:

• Ноу-Хау;

• завантаження персоналу;

• технологічні зміни.

Звісно, відсутність достатньої вільної потужності внеможливить для компанії вироблення деталей, навіть якщо це вигідніше за придбання їх. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва або кваліфіковані кадри може змусити компанію відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі замість виробляти їх.

Рішення про спеціальне замовлення.

Рішення такого типу, як правило, пов'язані з виконанням замовлення для ринку, який звичайно не обслуговується. Для прийняття рішення стосовно спеціального замовлення необхідно визначити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релевантних витратах, та порівняти її з ціною, що пропонується. При цьому релевантними витратами виступають змінні витрати, оскільки, збільшення обсягу продажу зумовлює одночасне зростання цих витрат. Відповідно постійні витрати для рішення такого типу найчастіше розглядаються як нерелевантні, оскільки, по-перше, це рішення стосується короткого проміжку часу, протягом якого неможливо різко змінити виробничі потужності, а по-друге, діяльність продовжує відбуватися в релевантному діапазоні. Крім того, як указувалося вище, питання про можливість виконання спеціального замовлення ставлять переважно за наявності на підприємстві незадіяних виробничих потужностей. Таким чином, якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж релевантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти. Це дозволить підприємству отримати додатковий прибуток.

Рішення щодо припинення діяльності неприбуткового сегмента.

Необхідність рішення щодо скорочення діяльності найчастіше виникає при наявності у підприємства збиткового сегмента. Для прийняття зазначеного типу рішення необхідно з'ясувати, чи покриває збитковий сегмент свої власні витрати. Для цього здійснюють порівняння звітів про фінансові результати, один з яких характеризує ситуацію до ліквідації сегмента, а другий — стан підприємства після операції ліквідації. Такі звіти складають на основі калькулювання змінних витрат. Оскільки діяльність сегмента буде припинена, то зникнуть і його змінні витрати. Крім того, слід проаналізувати постійні витрати підприємства і виділити з їх складу ті, які прямо зіставляються зі збитковим сегментом. Це — так звані прямі постійні витрати, яких можна уникнути у разі припинення діяльності цього сегмента. У цілому «критичним» кількісним показником, який обґрунтовує необхідність ліквідації конкретного сегмента, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу. Таким чином, релевантними будуть дані про всі прямі витрати сегмента, тобто як змінні, так і постійні, що безпосередньо пов'язані з його діяльністю, а також про доходи цього сегмента.