2.5.4. Адаптивные структуры
Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. В настоящее время организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Еще одно название этих гибких систем - органические структуры, которые имеют две разновидности: проектные и матричные.
2.5.5. Проектная организация − это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Здесь в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта без привлечения сторонних специалистов. Когда проект завершен, команда распускается.
Преимущество:
возможность концентрации усилий на решении одной задачи.
Чисто проектные структуры используются только для решения крупномасштабных проблем.
2.5.6. Матричная структура управления. Недостатки дивизиональной схемы преодолены с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления как по горизонтали, так и по вертикали.
Основу матричной структуры (рис. 7) образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного обеспечения. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы (проекта), ранг которого выше линейного или функционального руководителя.
Рис. 7. Матричная (проектная) структура управления:
РП - руководитель проекта; Р - линейные и функциональные руководители
Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделениями, а в матричной – обратная картина.
Достоинства:
эффективное использование производственного потенциала прежде всего, – кадрового;
оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально квалификационным и психологическим качествам;
возможность динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
Недостатки:
необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
3. Реструктуризация предприятий и компаний
3.1. Понятие о реструктуризации
Компания (предприятие) – это динамически взаимодействующая с внешним миром социально-техническая система, спроектированная для достижения определенных целей.
Существование тесной взаимосвязи между состоянием внешней среды, поведением предприятий и компаний и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии предприятий и компаний, их организационных характеристик, структуры и функций к новым условиям. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией. Процесс радикального изменения структурной компоненты в форме слияния и приобретения, разделения и выделения преобразования называют реорганизацией.
Организационные преобразования предполагают комплексное изучение и выявление необходимых и возможных направлений изменения следующих структурных компонент:
- структуры и функций – формальной схемы организации, в которой отражены сложившиеся взаимосвязи между подразделениями и работниками, разработанной исходя из целей организации с учетом действующих должностных обязанностей, стандартных трудовых функций, процедур и технических средств, используемых для осуществления трудового процесса. Структурные факторы – это инструменты, которые работают независимо от человека, перед ними не ставится задача влиять на поведение и позицию конкретного сотрудника. Сфера их действия распространяется на абстрактные организационные структуры (например, рабочие места или хозяйственные области). Такой подход отражает философию предметно ориентированной организации, ставящей на первый план задачу создания оптимальных структур для достижения определенных целей.
- политики и методов руководства трудовым коллективом, складывающихся под влиянием как внешних факторов (общественных норм, ценностей и приоритетов, законодательства, давления социальных групп), так и внутренних факторов, таких, как традиции, ценности, культура компании, этические принципы и нравственные нормы руководителей компании и членов трудового коллектива, личные амбиции руководства.
- человеческих интересов неформальных сотрудников организации, основанной на личных интересах сотрудников, их личностных лидерских качеств, творческом и инициативном отношении к труду. Основная особенность человеческих факторов организации состоит в том, что они воздействуют не на абстрактные производственные единицы, а ориентированы на учет специфики персонала предприятия. Под понятие «человеческих» подпадают все факторы, влияющие на интеллектуальные способности и психологическое состояние отдельного работника. Здесь главной целью является приведение в соответствие с требованием рабочего места и способностей работника с требованием рабочего места и способностей работника, путем прямого воздействия на человека, которому поручено решение тех или иных задач, а не путем модификации условий труда[2].
Реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменившимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и конкурентоспособности продукции и услуг, а также роста производительности труда, снижения издержек производства.
Принципиальная схема реструктуризации предприятий и компаний представлена на Р рис. 8.
.
Рис. 8 Принципиальная схема реструктуризации предприятий (организаций)