Виды организационных структур управления
Исторически сложилось несколько видов основных организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная и адаптивные.
2.5.1. Линейная структура характеризуется четким единоначалием. Она относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство (рис. 4).
Рис. 4. Линейная структура управления:
ЛР - линейные руководители; ПП - производственные подразделения
Достоинства:
оперативность принятия и реализации управленческих решений;
относительная простота реализации функций управления;
четко выраженная ответственность.
Недостатки:
разобщенность горизонтальных связей;
множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
жесткость структуры.
2.5.2. Функциональная структура управления
Недостатки линейной структуры управления на железнодорожном транспорте обусловили широкое применение другого принципа, называемого функциональным, при котором делается упор на разделение труда по определенным функциям. Все специфические функции, общие для одного или нескольких производственных подразделений, при функциональном управлении передаются в ведение служб или отделов, специализирующихся на выполнении той или иной функции (или нескольких функций) (рис. 5).
Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Рис. 5. Функциональная структура управления: Р - руководящие органы;
Ф - функциональные органы; И - исполнительные органы
В общих чертах, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов.
Преимущества:
стимулирование деловой и профессиональной специализации;
снижение дублирования усилий и потребления материальных и информационных ресурсов в функциональных областях;
возможность выдачи непосредственным исполнителям работ компетентных распоряжений от функционеров (узких специалистов по тем или иным вопросам);
улучшение координации в функциональных областях.
Недостатки:
отсутствие единоначалия, так как производственный персонал получает распоряжения от нескольких лиц, причем распоряжения этих лиц подчас бывают противоречивыми;
большая заинтересованность отделов (служб) в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями и влияет на качество принятия решений;
удлинение цепи команд в большой организации от руководителя до непосредственного исполнителя.
2.5.3. Дивизиональная структура
Решение проблем, возникающих в организации, построенной по функциональной схеме, найдено в конце 20-х г. XX века. Проблемы были обусловлены размером организации, диверсификацией, технологией и изменением внешней среды.
Дивизиональная организация вырастает из департаментализации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель, рынок. На рис. 6 изображена продуктовая структура. Подразделения – дивизионы (стратегические бизнес-подразделения) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.
Рис. 6. Дивизиональная продуктовая структура управления
При этой структуре полномочия по руководству производством и (или) сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.
Достоинства:
усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей;
глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.
Недостатки:
введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
усложнение централизованной координации между стратегическими бизнес-подразделениями, каждое из которых имеет свою стратегию развития.