Систематизация современных реорганизационных мероприятий

Базисные организационные элементы	Организационный инструментарий
	Структурные факторы	Численные факторы	Учет требований технологического менеджмента
	• Делегирование решений; • Сокращение иерархических уровней; • Структуры с ориентацией на клиента; • Структурные интеграционные инструменты; • Информационная технология; • Системы стимулирования труда	•Развитие персонала: − повышение профессиональной квалификации; − повышение общей квалификации • Организация отношения доверия: − отказ от принципов тейлоризма; − изменение представления о человеке; − стимулирование внутрифирменных предпринимательских отношений	• Увеличение гибкости производственных процессов • Интеграция разработки и производства • Синхронизация спроса и производства • Выпуск единичных изделий на конвейере
Интегральные организационные концепции	• Сегментирование хозяйственной деятельности • Концентрация центров прибыли, затрат и др.	• Развитие фирменной культуры

Базисные организационные элементы. Под делегированием решений понимается процесс децентрализации управления, когда право принимать определенные решения передается нижестоящим подразделениям. Активное использование этого инструмента в рамках современных программ структуризации объясняется тем, что процесс принятия решений в централизованных организациях слишком долог и дорог. Принимаемые решения оказываются несвоевременными, а организация в целом – неадаптивной к изменениям внешней среды и потребностям клиентов.

Сокращение иерархических уровней осуществляется в масштабе всего предприятия или отдельных сфер его деятельности. Эта мера позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений, что способствует увеличению гибкости организации, создает условия для интеграции функций ее членов, является основой для приспособления организационных структур к новым потребностям рынка. Часто уменьшение количества иерархических уровней сочетается с сокращением персонала.

Концепции «ориентированной на клиента организации» и «структуры, ориентированной на продукт» отражают устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур, работники всех уровней иерархии которых объединяются в труппы (команды) по удовлетворению конкретной потребности группы клиентов или создания (продвижения) определенного вида продукции.

Для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами, хозяйственными областями используются структурные интеграционные инструменты. Компетенция таких интеграционных подразделений может простираться от обеспечения информацией и консультацией координируемых единиц до принятия самостоятельных решений, обязательных для выполнения другими подразделениями. В современных программах реструктуризации интеграционные мероприятия играют центральную роль. Это связано с тем, что сложные задачи, связанные с созданием новой продукции или освоением новых рынков, требуют координации усилий многих подразделений.

Ключевым фактором успеха компании и основным инструментом управления являются знания и информация. По мнению знаменитого американского ученого Ли Яккока, для принятия решения необходимо 95% информации соответствующей области, недостаток 5% информации вносит элементы риска в принятые решения.

Установившиеся на предприятии представления о мотивации сотрудников отражаются в системах стимулирования труда и служебного продвижения. Традиционно в этой системе лежали трудовой стаж, численность сотрудников и финансовые возможности фирмы. В настоящее время упор делается на производительность труда. Системы оплаты все более ориентируются на рабочие группы, стимулируя создание организационных концепций с групповой направленностью: оплата и система премирования жестко связана с коллективным результатом.

Под развитием персонала понимаются все мероприятия, обеспечивающие рост квалификации сотрудников предприятия: представление возможности совершенствовать мастерство, оплата курсов повышения квалификации, стимулирование проявленной самостоятельности, увеличение разнообразия труда.

Интегральные организационные концепции. В ходе сегментирования хозяйственной деятельности относительно обозримые и изолированные области задач закрепляются за сравнительно небольшим числом сотрудников. Признак изолированности в неявной форме означает, что структурные единицы обладают высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии. Вертикальная автономия выражается в объеме решений, который представляется структурной единице. Основным инструментом реструктуризации предприятия по принципу сегментации является в этом случае делегирование решений.

Горизонтальная автономия отражает степень независимости структурной единицы по отношению к параллельно существующим.

Согласно концепции центра прибыли в связи с неразвитостью ранка многих видов услуг и недостаточным количеством подготовленных руководителей перевод многих структурных подразделений в ранг юридических лиц обычно нецелесообразен. В этой связи образуют систему Центров ответственности (ЦО) – подразделений, отвечающих за достижение определенных результатов своей деятельности. Необходимо отметить, что реструктуризация на основе дробления крупной компании на ряд мелких не является универсальным приемом и приемлема только для предприятий с относительно неразвитой системой внутренних технологических связей. ЦО имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно отчислять часть полученной прибыли материнской компании. Пример структуры компании, организованной на основе ЦО и бизнес-единиц, показан на рис. 9 и10.

Корпоративный центр

Обязательные

задания

Центр ответственности 1

Центр ответственности 2

Центр ответственности 3

внутренние внутренние

договоры договоры

Рис. 9. Распределение прав, обязанностей и ответственности

Необходимость в управлении координацией появляется в тех случаях, когда появляются так называемые точки пересечения интересов двух и более организационных единиц. Это всегда происходит при расчленении общего комплекса задач и передаче их разным исполнителям. Специфическая координация менеджмента заключается в определении подобных точек пересечения, принятии решений о необходимости их координации и выборе соответствующих инструментов. Эти задачи решаются силами так называемых функциональных подразделений.

В рамках реструктуризации особое значение имеет оптимизация процессов. С учетом российской действительности, в центре внимания в основном находятся три вида процессов:

1) связанные с рынком или клиентом (например, процесс реализации заказа);

2) направленные на инновации (например, разработка нового продукта или освоение новых рынков);

3) процесс экономичного использования имеющихся ресурсов.

Оптимизация хозяйственных процессов любого вида включает следующие три основных действия:

• установление и распределение комплекса задач. Производится критическая оценка всех шагов, безусловно, необходимых для выполнения задачи, интеграция нужных элементов в общей процесс, эффективный по времени, издержкам, обслуживанию клиента.

• исключение или эффективная координация критически важных точек пересечения интересов. По возможности исключаются точки, замедляющие движение. Поэтому ответственность за процесс в целом должна возлагаться на одного менеджера (проект-менеджера). В этой связи целесообразно создание структур с ориентацией на продукт или клиента;