Вопрос 18. Координация в организациях

Организация является объектом управления, в границах которого люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимо­сти и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация. Координация представляет собой процесс распределения дея­тельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Коорди­нация обеспечивает целостность, устойчивость и интегративность организаций.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависи­мость подразделений, тем больше необходимость в координации. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с вы­сокой степенью специализации до­стижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий

Координация формируется на основе взаимозависимости подразделений предприятия и работников. Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединя­емые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но не­посредственно между собой не связаны. Примером могут служить заводы смежники, которые вноят общий вклад в производство продукции, но являются самостоятельны­ми и между собой не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, за­висит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при но­минальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При такой взаимозависимости вводи­мые факторы производства одного подразделения становятся ре­зультатом другого, и наоборот.

При осуществлении номинальной взаимозависимости предпри­ятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависи­мости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и груп­повыми координаторами), а для последовательной взаимозависи­мости - планирование (работы людей и производств).

По своему характеру можно выделить четыре типа координационной деятельности:

- превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

- регулирующая, т. е. направленная на сохранение существу­ющей схемы работы;

- стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельно­сти системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. которая стимулирует самоорганизационные процессы предупреждения и преодоления конфликтов

Наряду с функцией согласования деятельности подразделений предпри­ятия координация повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельно­сти всех подразделений организации имеют непосредственное от­ношение к уровню развития связей, к необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель произ­водства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю.

На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных реше­ний. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низ­шие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие механизмы, как не­формальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов). Рассмотрим их подробнее.

Неформальная непрограммируемая координация осуществляется добровольно, неформально, без предвари­тельного планирования со стороны предприятия, поскольку прак­тически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются па добровольную координацию со стороны своих со­трудников. Неформальная координация строится на взаимопони­мании, общих установках и психологических стереотипах, диктую­щих необходимость совместной согласованной работы и взаимо­действия.

Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повы­сить эффективность добровольной координации. Такими условия­ми, в частности, являются:

- работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

- работнику следует четко представлять, что от него требуется;

- работник должен чувствовать себя частью организации и счи­тать своими стоящие перед ней задачи.

Программируемая безличная координация. Нередко складываются ситуации, кода руководителю необходимо применить стан­дартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выпол­нения планов. Запрограммированные методы безличной координа­ции используются на средних и крупных предприятиях и почти все­ми малыми организациями.

Индивидуальная координация используется, когда работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы и каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. В этих случаях используют, как правило, два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает про­цедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рас­сматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход- деятельность специально назначенного координатора. Эта деятельность бывает настолько сложна и обширна, что возникает необходимость учредить от­дельную должность. При этом используется несколько разновидностей этого сложного подхода к координации:

- назначается руководитель по продукту, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

- назначается руководитель проекта, т. е. лицо, выступающее в качестве свя­зующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

- принимается представитель заказчика, т. е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

- формируется специальное бюро, т. е. подразделение, координирующее по­лучение и распространение всей информации для клиентов и заказ­чиков.

Разумеется, что содержание специального координатора и его аппарата может вызвать рост прямых административных расходов. Координаторы в данных ситуациях располагают достаточно ограни­ченными возможностями влиять на ход дела. Поэтому данный подход исполь­зуется не часто, но может оказаться эффективным, когда время ограничено, и издержки почти не имеют значения.

Групповая координация реализуется тогда, когда вопросы координации можно решать на совещаниях групп (регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии). Ее эффективность проявляется в том, что в ходе обсуждения могут учитываться и личные предпочтения, и групповые, и зада­чи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласо­ванные решения. Комиссии часто являются единственным сред­ством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях.

Значительное влияние на процессы координации и их эффективность оказывает стиль работы руководителя. Как правило, различают условно либеральный, промежу­точный и авторитарный стили.

Авторитарный стиль управления характеризуется боль­шей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения но технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуще­ствляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии.

При либеральном стиле координация осуществляется нефор­мальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структуризовать предприятие по целям.

Промежуточный стиль управления характеризуется множе­ством возможных комбинаций различных стилей.