2.3. Анализ рисков инвестиционного проекта

Таким образом, рассмотрев основные плюсы и минусы, можно рассчитать риски инвестирования в данный проект. Исходя из полученных расчётов, будет понятно, стоит ли инвестировать денежные средства в данный проект, и если нет – то какие ещё пути решения возникшей проблемы возможны или же, какие модификации данного проекта можно применить, чтобы он стал эффективным.

б) Оценка рисков инвестиционного проекта (маркетинговый анализ, технический и т.д.)

Оценка рисков проводится в соответствии с рассмотренным методом из теоретической части. То есть в шесть этапов.

1. Оценка объёмов продаж. Рассмотрим возможность возникновения каждого риска.

а) Сбытовые риски.

Их наступление ожидается, так как цель нашего инвестиционного проекта заключается в борьбе со сбытовыми рисками. Особенно высок риск неудачной организации сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю. То есть это вероятность того, что компания не сможет организовать собственными силами эффективную транспортную службу, способную точно и в срок доставлять необходимое количество определенного товара по расширяющейся сети АЗС. По сути, если отражать данный риск в цифрах, то это процент выполнения заказа.

С этим риском связано много проблем:

Во-первых, это помещения для транспорта;

Во-вторых, это закупка (аренда) транспорта;

В-третьих, это найм персонала для транспорта;

В-четвёртых, это все прочие аспекты, связанные с транспортом (амортизация, страховые случаи и др.).

Для того, чтобы учесть данный риск в будущих расчётах, нужно присвоить ему вероятности и их значение в деньгах.

Закупка одной АЗС в среднем в месяц равна 1 200 000 рублей ( в продажных ценах)

Чтобы понять, какие именно возможны последствия, будут рассмотрены варианты выполнения заказов точно в срок:

Сценарий	Вероятность сценария
Оптимистический	95%
Реалистический	93%
Пессимистический	90%

б) Снабженческий риск.

Риски взаимодействия с контрагентами и партнёрами в процессе продаж продукции (когда сбои в работе происходят по вине поставщиков). Так же один из ожидаемых рисков. Точнее, это риски, переходящие непосредственно от АЗС к Складу, а именно риски вхождения в договорные отношения с недееспособными или неплатёжеспособными партнёрами; задержки партнёрами текущих договорных обязательств; выход партнёров из совместной деятельности; блокирования договорных отношений с партнёрами.

Самый вероятный из возможных рисков внутри данной группы – риск неполучения скидки от поставщиков. Он может возникнуть по таким обстоятельствам, как:

Упущенная выгода со стороны поставщика. Стоит понимать, что на данный момент поставщики, производящие отгрузку товаров по всем АЗС, делают это не в убыток себе. Более того, каждый из них имеет определённую прибыль с этого (иначе бы они не занимались развозом товара). В связи с этим, после постройки склада, каждый из них может отказаться делать скиду (оставляя компанию в безвыходном положении, если речь идёт о компании, способной обслуживать необходимый объём товаров), или же сделать скидку такой незначительной, что она в итоге не покроет затраты содержание склада и, тем более, на его постройку.

Доставка партии товара всё равно должна осуществляться до склада. Таким образом, хоть компании-поставщику не придётся развозить свою продукцию по всем АЗС, но в одно место – точно. А с учётом расположения точек АЗС и цен на землю в районах Москвы, можно смело утверждать, что склад не будет построен близко к центру.

Можно сделать вывод, что данный риск является главным из возможных, так как от него зависит большая часть покрытия затрат на постройку и содержание склада. Трудность данного риска заключается в основном в человеческом факторе. Сделаем предположение, что в копании принято решение о реализации данного проекта. Таким образом, первым делом стоит разрешить возможные риски на ранней стадии, а так как наш главный риск – сбытовой, то его решение и будет первым. Для этого нужно договориться с поставщиками (с большинством из них) о максимально возможной скидке. Тут важно понимание того, что с увеличением АЗС затраты поставщика ан доставку товара увеличатся, а значит увеличатся и затраты компании на закупку. Значит, нужно зафиксировать цену на одном уровне, учитывая ежегодную инфляцию в стране. С учётом, что поставщик будет отгружать один и тот же товар в одно и тоже место – задача вполне выполнимая. Однако здесь и возникает проблема человеческого фактора, а именно – поставщик может расторгнуть договор, заявив об экономической неэффективности для него данного способа взаимодействия с Компанией Трасса. После таких действий можно подать на поставщика в суд, но товар, который не будет доставлен на склад, а далее сбытовой сетью развезён по всем АЗС, точно не будет куплен клиентом.

Это означает:

Во-первых, упущенную выгоду (разовую).

Во-вторых, возможность потери лояльности клиентов. Этот пункт особенно важен по той причине, что человек, постоянно заправляющийся на АЗС ГК Трасса и покупающий ежедневно, например, свои любимые орешки, приносит компании в неделю примерно 340 рублей (300 – маржа за топливо, которым он заправляется, 40 – маржа от продажи его любимых орешков). Даже с учётом, что в год он покупал максимум орешки и заправлялся, максимум, на 300 рублей в неделю, за исключением риска, что какие-то недели он не приезжал на АЗС, то прибыль от него для компании составит, примерно, 12 000 рублей за год. Даже от 10 клиентов, которые заезжали на АЗС за любимыми орешками, прибыль станет меньше на 120 000 рублей.

В-третьих, порча отношений с поставщиком, особенно если он крупный, способна вызвать негативную реакцию других поставщиков, что скажется на goodwill’e компании. Goodwill или деловая репутация — нематериальное благо, которое представляет собой оценку деятельности лица (как физического, так и юридического) с точки зрения его деловых качеств. Самое короткое практическое определение "гудвилл" - дополнительный доход, источник которого – репутация.²³ А потеря деловой репутации в кругах крупных поставщиков может привести к ухудшению отношений с каждым из них, то есть к ухудшению условий работы, а значит, отразится на доходах компании.

Чтобы понять, какие именно возможны последствия, будут рассмотрены варианты предоставления 5%, 7% и 10% скидок от поставщиков.

Закупка на одну АЗС составляет в месяц в среднем 1 200 000 рублей.

Исходя из описанных выше данных, получаем следующие сценарии:

Сценарий	Предоставляемая скидка	Издержки	Вероятность сценария
Оптимистический	10%	120 000	20%
Реалистический	7%	84 000	60%
Пессимистический	5%	60 000	20%

Обозначим предполагаемое время начала эксплуатации склада – январь 2015 года. Таким образом, к этому времени при сохранении темпов постройки новых АЗС, их количество вырастет до 50.

Тогда экономия на скидках, предоставляемых поставщиками, составит:

Сценарий	Предоставляемая скидка	Затраты на постройку, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	10%	6 000 000	20%
Реалистический	7%	4 200 000	60%
Пессимистический	5%	3 000 000	20%

в) Риски непредвиденной конкуренции.

При условии, что никакая сторонняя компания не решится построить склад и использовать его для решения проблем логистики ГК «ТРАССА», можно смело утверждать, что рассматриваемый инвестиционный проект от рисков непредвиденной конкуренции защищён.

Как уже говорилось в теоретической части, при анализе маркетинговых рисков разрабатываются три сценария поведения объектов продаж (оптимистический, реалистический, пессимистический), каждому из которых присваивается вероятность. В рассматриваемой ситуации по той причине, что склад ничего продавать не собирается, нужно разработать три сценария не продаж, но постоянной экономии благодаря оптимизации заказов и сокращения и поддержания постоянного оптимального общего уровня остатков на АЗС.

Соединяя все части воедино, мы получаем сценарии поведения объектов экономии. Для этого мы перемножаем процент выполнения заказов точно в срок на вариант предоставляемой скидки:

Сценарий	Процент выполнения заказов	Затраты на постройку, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	95%	6 000 000	20%
Реалистический	93%	4 200 000	60%
Пессимистический	90%	3 000 000	20%

И получаем по маркетинговым рискам следующие сценарии:

Сценарий	Прибыль, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	5 700 000	20%
Реалистический	3 990 000	60%
Пессимистический	2 700 000	20%

2. Оценка себестоимости (анализ технических и технологических рисков)

Данный вид рисков касается рассматриваемого инвестиционного проекта самым непосредственным образом. В теории было сказано, что это такие события или явления, возникновение которых влияет на себестоимость выпускаемого товара (за исключением стоимости финансовых ресурсов). В нашей ситуации мы будем рассматривать события, влияющие на постоянные издержки. Это расходы на:

• постройку и аренду складского помещения

• вывоз отходов

• связь

• оплату электроэнергии

• заработная плата управленческого персонала и специалистов

• прочие расходы

Рассмотрим каждый из этих пунктов конкретно.

А) Под арендой складского помещения стоит понимать затраты на постройку, водоснабжение/теплоснабжение. Возможны три варианта постройки:

Сценарий	Затраты на постройку, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	120 000 000	20%
Реалистический	150 000 000	60%
Пессимистический	180 000 000	20%

Но так как для оценки риска нам важны не единовременные затраты на постройку, а ежемесячные, то сценарии будут разрабатываться исходя из затрат на водоснабжение, теплоснабжение (а так же на электричество, которое будет рассчитано позже).

Затраты же на стройку складского помещения будут использованы после, чтобы просчитать срок окупаемости данного проекта и понять, стоит ли организовывать данный инвестиционный проект, если срок слишком долгий. Мы же делаем расчёт для того, чтобы понять, будет ли компания иметь дополнительный доход в отличие от существующей ситуации.

Затраты на водоснабжение и теплоснабжение можно рассматривать как меняющиеся, растущие и быстро растущие. Мы этого делать не будем по той причине, что на складе они почти не нужны (в отличие от электроэнергии), а значит и затраты на них будут минимальными. Мы можем заложить 10 000 рублей для оптимистического, реалистического и пессимистического вариантов.

Б) Вывоз отходов. Исходя из существующей системы в компании, вывоз отходов будет обходиться в 15 000 рублей ежемесячно. Так же, как и водоснабжение/теплоснабжение, 15 000 рублей будут заложены в оптимистический, реалистический и пессимистический сценарий.

В) Затраты на связь, включающие в себя телефоны, рации и модемы, составит в месяц 8 550 рублей (исходя из затрат на Фабрику-кухню по данной статье). Так же, как и два верхних пункта, 8 550 рублей будут заложены в оптимистический, реалистический и пессимистический сценарий.

Хоть мы и не присваиваем вероятность этим трём пунктам, но не учитывать в общей сумме затрат мы их не можем, так как это, в итоге, отразиться на просчёте риска инвестиционного проекта.

Г) Оплата электроэнергии. Затраты на электроэнергию берутся из её расчёт на схожем объекте Компании Трасса, Фабрике-Кухни:

Сценарий	Рост цен	Оплата электроэнергии, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	Не изменится	100 000	20%
Реалистический	Цены будут расти	130 000	60%
Пессимистический	Цены будут расти быстро	160 000	20%

Д) Заработная плата управленческого персонала и специалистов. Для управления складом требуются следующие кадры:

• Руководитель (уже имеются в компании, поэтому учитываться не будут)

• Бухгалтер,3 ч-ка (уже имеются в компании, поэтому учитываться не будут)

• Товаровед, 4 ч-ка (уже имеются в компании, поэтому учитываться не будут)

• Оператор приема заказов, 2 ч-ка

• Оператор маршрутов, 3 ч-ка

• Кладовщик, 4 ч-ка

• Грузчик, 16 ч-к

• Главный механик

• Водитель, 20 ч-к ( с учётом роста и того, что одна машина на 5 АЗС)

• Уборщица, 3 ч-ка

• Пост охраны (6 человека)

Исходя из уровня зарплат в Компании Трасса, можно сделать следующий подсчёт (с учётом налога на доходы физических лиц) :

Оператор приема заказов, 2 ч-ка (30 000 рублей*2) + Оператор маршрутов, 3 ч-ка (30 000 рублей*3) + Кладовщик, 4 ч-ка(40 000 рублей*4) + Грузчик, 16 ч-к (20 000 рублей*16) + Главный механик (40 000 рублей) + Водитель, 20 ч-к (40 000 рублей*20) + Уборщица, 3 ч-ка (20 000 рублей*3) + Пост охраны (6 человека) (30 000 рублей*6) + Социальные выплаты ( Сумма всех зарплат за месяц *0,2) = 1 710 000 рублей на з/п + 342 000 на соц. выплаты.

Итого затраты на персонал в месяц составят 2 052 000 рублей.

Это оптимистический вариант, с учётом, что уровень заработной платы в среднем меняться не будет. Для правильного расчёта риска мы рассмотрим ещё два варианта.

Первый - заработная плата растёт (на 7%).

Второй – заработная плата растёт быстро (на 10%).

Тогда мы получим следующие сценарии:

Сценарий	Заработная плата, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	2 052 000	20%
Реалистический	2 195 640	60%
Пессимистический	2 257 200	20%

Г) Прочие расходы – это все те расходы, которые могут возникнуть, но не могут быть учтены заранее. В них заложено 2% от выручки склада. Выручка склада, как мы высчитали ранее по трём сценариям, равна:

Сценарий	Предоставляемая скидка	Выручка, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	10%	6 000 000	10%
Реалистический	7%	4 200 000	7%
Пессимистический	5%	3 000 000	5%

Исходя из этих данных, рассчитываем по трём сценариям прочие расходы:

Сценарий	Расходы, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	120 000	10%
Реалистический	84 000	7%
Пессимистический	60 000	5%

Как уже говорилось в первой главе, технические и технологические риски - это такие события или явления, возникновение которых влияет на себестоимость выпускаемого товара (за исключением стоимости финансовых ресурсов). При анализе технических и технологических рисков все события подразделяются на влияющие на переменные и на постоянные издержки.

События, влияющие на переменные издержки, не учитываются, а по постоянным издержкам разрабатывается 3 сценария (оптимистический, реалистический, пессимистический) каждому из которых присваивается вероятность.

Мы не брали в расчёт переменных издержек и можем разрабатывать три сценария по постоянным издержкам. Для этого мы соединяем воедино все рассмотренные издержки, включая так же те, что не изменяются, как заработная плата и электроэнергия. Получаем три сценария.

Оптимистический = водоснабжение/теплоснабжение (10 000 рублей) + вывоз отходов (15 000 рублей) + связь (8 550 рублей) + электроэнергия (100 000 рублей) + заработная плата (2 052 000 рублей) + прочие расходы (60 000 рублей)

Реалистический = водоснабжение/теплоснабжение (10 000 рублей) + вывоз отходов (15 000 рублей) + связь (8 550 рублей) + электроэнергия (130 000 рублей) + заработная плата (2 195 640 рублей) + прочие расходы (84 000 рублей)

Пессимистический = водоснабжение/теплоснабжение (10 000 рублей) + вывоз отходов (15 000 рублей) + связь (8 550 рублей) + электроэнергия (160 000 рублей) + заработная плата (2 257 200 рублей) + прочие расходы (120 000 рублей)

Итого мы получаем три сценария по техническим и технологическим рискам:

Сценарий	Издержки, руб.	Вероятность сценария
Оптимистический	2 245 550	20%
Реалистический	2 443 190	60%
Пессимистический	2 570 750	20%

То есть мы видим, что основные затраты по постоянным издержкам идут на заработную плату, из-за чего три сценария различаются не очень сильно.

3. Оценка нормы дисконта (анализ денежных рисков)

В первой главе говорилось, что денежные риски, это такие события или явления, возникновение которых влияет на стоимость финансовых ресурсов предприятия. Денежные риски учитываются в виде поправки к норме дисконта. Формула расчета:

Дисконт = WACC+ σ+РСИ

WACC - средневзвешенная стоимость капитала. Показатель используется при оценке необходимости инвестирования в различные ценные бумаги, проекты и дисконтировании ожидаемых доходов от инвестиций и измерении стоимости капитала компании. Средневзвешенная стоимость капитала показывает минимальный возврат средств предприятия на вложенный в его деятельность капитал, или его рентабельность.

Средневзвешенная стоимость капитала принятая в нашей компании нам известна – это 18%

σ (риск) – средневзвешенное отклонение случайной величины от её математического ожидания, а в качестве весов берутся соответствующие вероятности. Будучи выражено в тех же единицах, стандартное отклонение показывает, на сколько значения случайной величины могут отличаться от её среднего (чем меньше стандартное отклонение, тем уже диапазон вероятностного распределения и тем ниже риск, связанный с данной операцией).

РСИ – риск срока истечения (это все маловероятные события и явления, влияющие на инвестиционный проект). Чем больше срок существования проекта, тем больше вероятность наступления риска срока истечения.

Так как компания способна в среднем за год построить склад и запустить его в эксплуатацию, риск срока истечения принимается за 1%.

Тогда денежные риски будут равны:

Дисконт = 18%+ ?% +1% = 29,8%

4. Разработка сценария

Далее, на основе маркетинговых и технических и технологических рисков составим сценарии:

Сценарий	Прибыль, руб.	Вероятность сценария	Скорректированная вероятность
О.О.С.	3 454 450	4%	3%
О.С.	3 256 810	12%	18%
Р.С.	1 546 810	36%	53%
П.С.	256 810	12%	17%
К.П.С.	129 250	4%	9%

Но в этой таблице есть две вещи, которые нужно скорректировать:

1. Прибыль не приведена к сегодняшним деньгам, что делает расчёт менее точным. Для того, чтобы привести прибыль к сегодняшним деньгам, нужно будет вычислить NPV.

NPV=∑ дисконтированной прибыли-инвестиции

Проект считается эффективным, если NPV>0

Область применения:

а) применяется для оценки независимого инвестиционного проекта

б) при оценке двух и более альтернативных инвестиционных проектов с равными суммами инвестиций и равными периодами реализации

Дисконтировать прибыль мы будем с помощью коэффициентов текущей стоимости.

WACC – 18%.

Срок январь 2015 года.

Сегодня май 2013 года.

Наш коэффициент – 0,7182

2. Наша вероятность не скорректирована, а значит, дальнейшие расчёты невозможны, пока общая вероятность не будет равна 100%. Она не равна 100% потому, что мы рассматриваем только 5 вариантов, но на самом деле их больше. Чтобы скорректировать её, мы делим каждую вероятность на их общую сумму, а именно на 68%.

После двух корректировок получаем результат:

Сценарий	NPV, руб.	Вероятность сценария	Скорректированная вероятность
О.О.С.	2 480 986	4%	6%
О.С.	2 339 041	12%	18%
Р.С.	1 110 919	36%	53%
П.С.	184 440,9	12%	18%
К.П.С.	92 827,35	4%	6%

На данном этапе были выполнены все необходимые первоначальные расчеты, разработаны сценарии, посчитаны NPV по этим сценариям и их вероятность. В третьей главе будет посчитана ожидаемая доходность и будет проведена оценка чистого риска. На основе последующих расчетов можно будет сделать выводы и в случае необходимости, разработать другие сценарии управления рассматриваемым риском.