Статистичне управління якістю

Матеріальне стимулювання

Навчання статистичним методом

Статистичний вхідний контроль

Статистичний приймальний контроль

Схема 61. Взаємозв'язок управління елементів якістю.

та юзробити заходи зі стабілізації рівня якості. Таким чином, з'явилась концепція управління якістю, що прийшла на зміну ^градиційній концепції контролю.

У цій новій концепції було уточнено місце контролю у за­безпеченні якості. Контроль продовжував залишатися важли­вою і необхідною операцією, але як одна з ланок у загальній системі забезпечення якості. Головна мета цієї системи — за­безпечити потрібний рівень якості та підтримувати його (а ча­сто і підвищувати) протягом усього періоду виготовлення продукції. Досягти цієї мети можна при оптимізації за кри­терієм якості всього процесу створення виробу. Ця процедура охоплює:

• оцінювання ріння якості наявних на ринку аналогічних виробів, аналіз вимог покупців;

• довгострокове прогнозування та планування рівня якості продукції;

• розроблення стандартів;

• проектування якості в процесі конструювання та розроб­ лення технологом;

• контроль якості вхідної сировини та придбаних ма­ теріалів;

• поопераційний контроль у процесі виробництва та прий­ мальний контроль;

• контроль якості виробу в умовах експлуатації (після продажу);

• аналіз відгуків та рекламацій.

Потім весь цикл процедур повторюється спочатку.

Кожна з перерахованих фаз розпадається на безліч про­цесів, операцій та дій виконавців. При цьому ції відносно про­цесу управління якістю мають чітко визначені цілі, критерії контролю (стандарти), канали зворотного зв'язку, процедури аналізу та методи впливу. Отже, реальний процес і система уп­равління якістю — це складна сукупність взаємопов'язаних контурів управління.

У найбільш повному обсязі система ТУЯ (тотального уп-

равління якістю) із великим акцентом на застосування стати­стичних методів та залучення персоналу до роботи у гуртках якості розвинута була в Японії. Самі японці тривалий час підкреслювали, що вони використовують підхід ТЦ5С (Тоїаі С^иаіііу Зіаіізтлсаі), тобто тотальний статистичний контроль якості (ТСКЯ), де буква 5 і означала статистичний.

На цьому етапі з'явились документовані системи якості, що встановлювали відповідальність і повноваження, а також взаємодію у сфері якості всього керівництва підприємства, а не лише спеціалістів служб якості. Крім цього, тотальна якість входить і до критеріїв оцінювання роботи менеджерів. Менед­жери компаній відносяться до підвищення якості не як до од­ного з рядових моментів управління, а надають йому пріори­тетне значення.

Система мотивації починає зміщуватися в бік людського фактора. Матеріальне стимулювання зменшується, моральне зростає. Виникають різні форми самоконтролю якості: «нуль .дефектів», «бездефектна праця», «здача продукції з першого пред'явлення», «робота з особистим клеймом» тощо.

Головними мотивами якісної праці стають робота в колек­тиві, визнання досягнень колегами та керівництвом, турбота фірми про майбутнє робітника, його страхування та підтримка його сім'ї. Усе більше уваги приділяється навчанню та самоосвіті.

Система взаємовідносин «постачальник-споживач» також починає передбачати сертифікацію продукції третьою сторо­ною. При цьому серйознішими стали вимоги до якості в кон­трактах, більш відповідальними гарантії їх виконання. Схема­тично цей тотальний всеохоплюючий підхід до якості про­дукції, процесів та діяльності характеризується взаємозв'яз­ком (схема 62) його основних елементів:

Четвертий етап розвитку процесу управління якісно при­падає на 1970 — 1980 рр. Характерним для нього є перехід від тотального контролю якості (ТС^С) до тотального менеджмен­ту якості (Т()М — Тоїаі С^иаіііу Мапа§етепІ). У цей час (1987 р.) Технічним комітетом Міжнародної організації зі стандар-

тизації за участю США, Канади, ФРН були розроблені та за­тверджені п'ять міжнародних стандартів серії 9000(за систе­мами якості), в яких були встановлені вимоги до систем забез­печення якості продукції, тобто до розроблення, виготовлен­ня, організації контролю та випробувань продукції, до ЇЇ ек­сплуатації, зберігання та транспортування.

Поява цих стандартів на системи якості була наступним кро­ком розвитку теорії й практики сучасного менеджменту якості.

Підприємства країн з ринковою економікою почали зай­матися розробкою, впровадженням та сертифікацією систем менеджменту якості. Сформувався системний підхід до ме­неджменту якості. Основою діяльності провідних фірм стали такі напрями поліпшення роботи:

• зацікавленість керівництва вищої ланки;

• утворення ради з поліпшення якості роботи;

• залучення всього керівного складу до процесу поліпшен­ ня роботи;

• забезпечення колективної та індивідуальної участі;

• створення груп по вдосконаленню систем (груп регулю­ вання процесів);

• повніше залучення постачальників;

• забезпечення якості функціонування систем управління (пе­ рехід від систем управління за відхиленнями до систем уп­ равління регулювання процесів, систем заохочення тощо);

• розроблення та реалізація короткострокових планів та довгострокової стратегії поліпшення роботи;

• створення систем визначення заслуг тощо.

Якщо тотальний контроль якості (ТЦС) — це управління якістю з метою виконання встановлених вимог, то тотальний менеджмент якості (Т()М) — це ще й управління цілями та самими вимогами.

Основна ідеологія ТЦМ (або ТМЯ — тотальний менедж­мент якості) ґрунтується на принципі: поліпшенням немає межі. Стосовно якості діє цільова установка — прагнення до О дефектів, до 0 непродуктивних витрат; до поставок — точно в строк. При цьому усвідомлюється, що досягти цих меж немож­ливо, але до цього потрібко постійно прагнути і не зупинятися на досягнутих результатах. Ця ідеологія має спеціальний термін — «постійне поліпшення якості» (циаіііу ітргоуетепі).

Суттєва особливість цієї системи є використання колек­тивних форм і методів пошук, аналізу та розв'язання проблем, постійна участь у поліпшенні якості всього колективу.

Значно зростає роль людини та навчання персоналу. Мо­тивація досягає стану, коли люди так захоплюються роботою, що відмовляються від частки відпустки, затримуються на ро­боті, продовжують роботу вдома. З'являється новий тип працівників — трудоголіки.

Навчання стає всеохоплюючим та безперервним протягом усієї трудової діяльності, перетворюється — в частину моти­вації, бо добре навчена людина певніше почуває себе в колек­тиві, здатна на роль лідера, має переваги у кар'єрі.

На взаємовідносини постачальників та споживачів вели­кий вплив має сертифікація систем якості на відповідність стандартам ІЗО 9000. Головним тут є забезпечення якості, яку вимагає замовник, та надання йому доказів про здатність підприємства зробити це. Зовнішньою ж ознакою того, чи є на підприємстві система якості згідно з стандартами ІЗО серії 9000, є сертифікат на систему.

У результаті в багатьох випадках наявність у підприємстві

сертифікату на систему якості є однією з основних умов його допуску до тендерів участі в різних проектах.

Відповідно до стандартів І5О життєвий цикл продукції охоплює 11 фаз:

1. Маркетинг (пошук та вивчення ринку).

1. роектування й розроблення технічних вимог, розроб­ лення продукту.

2. Матеріально-технічне забезпечення.

3. Підготовка та розроблення виробничих процесів.

4. Виробництво.

5. Контроль здійснення випробувань та обстежень.

6. Упакування та зберігання.

7. Реалізація та розподіл продукції.

8. Монтаж та експлуатація.

10. Тех п'чна допомога та обслуговування.

11. Утилізація після використання.

Перераховані фази описуються в літературі з менеджменту у вигляді «петлі якості» (див. Зкономический ежегодник хозяй-ственника. Вип. 2/40. — М.: Зкономика, 1991. — С. 130) (рис. 31).

Отже, управління якістю реалізується через комплексний, системний підхід, через сукупність запланованих та система­тично здійснюваних заходів, що створюють необхідні умови для виконання кожної фази «петлі якості», щоб продукція відповідала вимогам якості.

Система управління якістю функціонує одночасно з усіма іншими видами діяльності, які впливають на якість продукції (послуг) та взаємодіє з ними, її вплив поширюється па всі фа­зи від визначення до кінцевого задоволення вимог та потреб споживача. Політика підприємства у сфері якості передбачає прийняття рішень, для чого необхідні попередній контроль, облік і аналіз.

П'ятий етап ефективного управління якістю продукції охоплює 1990-ті роки і триває до наших днів. Вважається, що в цей період відбувається поступовий перехід від всеохоплюю-чого (тотального) менеджменту якості (Т()М) до менедж­менту на основі якості (МВ() — Мапа§етепі Ьу Циаііїу).

На цьому етапі посилюється вплив суспільства на підприємства, а останні підприємства, у свою чергу, все більше враховують інтереси суспільства. Це привело до появи стан­дартів І5О 14 000, які встановлювали вимоги до систем ме­неджменту з погляду захисту навколишнього середовища та безпеки продукції.

Сертифікація систем якості на відповідність стандартом І8О 14000 стає не менш популярною, ніж на відповідність стандартом І5О 9000. Суттєво зростає вплив гуманістичної складової якості. Посилюється увага керівників підприємств до задоволення потреб свого персоналу.

У 1990-х роках Велика трійка американських авто­мобільних компаній розробляє стандарт О_5 9000 «Вимоги до систем якості». І хоча він базується на стандарті І5О 9001, йо­го вимоги посилені галузевими, а також індивідуальними ви­могами кожного із членів Великої трійки та ще п'яти великих виробників вантажівок.

Запровадження стандартів І5О 14000 та (^)5 9000, а також

різних методів самооцінювання за моделями Європейської премії з якості можна вважати основними досягненнями да­ного етапу вдосконалення системи управління якістю про­дукції. Водночас усе це означає, що в наш час уже сформу­вався потужній набір теоретичних та практичних засобів, який отримав назву менеджменту на основі якості (МВЦ). У його активі:

• 24 міжнародних стандарти І5О роду 9000 (охоплюючи і І5О 14000 у сфері економічного менеджменту);

• міжнародна система сертифікації систем якості, що охоплює сотні акредитованих органів сертифікації;

• міжнародний реєстр сертифікованих аудиторів систем якості (ІКСА), в яких уже працюють більше десяти ти­ сяч спеціалістів з багатьох країн світу;

• система аудиту, менеджменту, яка вже практично сфор­ мувалась;

• аналогічна система аудиту на багатьох регіональних та національних рівнях;

• близько 200 тис. фірм світу, що мають сертифікати на внутрішньофірмові системи якості.

Щодо системи управління якістю на підприємстві, то вона стала цілісного, завершеною і охоплює такі основні елементи:

1. Завдання керівництва (політика у сфері якості, ор­ ганізація роботи з її виконання).

2. Система документації та планування.

3. Документація вимог та їх виконання.

4. Якість під час розроблення планів та програм (компе­ тентність розробників, рівень підготовчих документів, перевірка виконання, своєчасне оцінювання резуль­ татів, внесення необхідних змін).

5. Якість під час закупівель (юридичний рівень документ- тації та контроль за ходом закупівель).

6. Позначення виробів та можливість їх контролю.

7. Якість під час виробництва (планування, інструкції, класифікація, контроль).

8. Перевірка якості (вхідні перевірки, міжопераційний кон­ троль, остаточний контроль, документація випробувань).

8. Контроль за випробувальними засобами.

10. Ретельне дослідження дефектних виробів, чітке з'ясу­ вання виникнення дефектів, здійснення коригуючих дій.

11. Якість при зберіганні, переміщенні, упакуванні, відправленні.

12. Документування якості, оформлення необхідних па­ перів.

13. Внутрішньофірмовий контроль за системою підтрим­ ки якості.

14. Навчання персоналу.

15. Застосування статистичних методів.

16. Аналіз якості та систем реагування.

На завершення аналізу проблеми еволюції підходів до уп­равління якістю продукції відзначимо, що в рамках менедж­менту на основі якості (МВО,) сформувались 10 основополож­них умов:

1. Ставлення до споживача як найважливішої складової даного процесу.

2. Прийняття керівництвом довгострокових зобов'язань і запровадження системи управління фірмою.

3. Віра в те, що немає меж удосконаленню.

4. Упевненість у тому, що запобігти проблемі легше, ніж розв'язувати ЇЇ, коли вона виникне.

5. Зацікавленість, провідна роль та безпосередня участь керівництва.

6. Стандарт роботи, що виражається у формулі „нуль помилок".

7. Участь працівників фірми, як колективна, так і індивідуальна.

8. Приділення основної уваги вдосконаленню процесів, а не людей.

9. Віра в те, що постачальники стануть вашими партнера­ ми, якщо будуть розуміти ваші завдання.

10. Визнання заслуг.

Практичні аспекти управління якістю в зарубіжних фірмах

Зарубіжна практика управління якістю ґрунтується на ідеї, що діяльність з управління якістю не може бути ефектив­ною після того, як продукція вироблена: ця діяльність має охоплювати як період, що передує виробництву, так і сам про­цес виробництва продукції. При цьому потрібні не окремі епізодичні зусилля, а сукупність заходів постійного впливу на процес створення продукту з метою підтримки відповідного рівня якості.

Якість роботи залежить насамперед від забезпечення за­гального функціонування фірми. Це — якість керівництва та управління (планування, аналіз, контроль). Від якості плану­вання (розроблення стратегії, системи планів, політики підприємства у сфері якості тощо) залежить досягнення намічених цілей та якість фірми.

Розробляючи стратегію, західні фірми прагнуть охопити всі сфери діяльності, пов'язані з проблемами якості. Оскільки якість продукції забезпечується спільною діяльністю всіх структурних підрозділів, служб та відділів підприємства, то оцінюється якість їх роботи, тобто рівень якості їх діяльності.

Але характер виконуваної роботи підрозділами суттєво відрізняється, у зв'язку з чим для кожного з них використову­ють певним набір показників якості. Групи цих показників якості діяльності для різних функціональних відділів мають такий вигляд:

1. Виробничі структурні підрозділи:

• обсяг браку та переробки;

• помилки в робочих нарядах;

• відсоток забракованих виробів;

• початковий вихід бездефектної продукції.

2. Фінансовий відділ та бухгалтерія:

• відсоток платежів, що втратили строк дії;

• неправильні бухгалтерські записи;

• помилки у платіжних відомостях;

• час задоволення заявок на отримання інформації;

• помилки в розрахунках та оформленні рахунків.

3. Проектне — конструкторський відділ:

• кількість змін конструкції у розрахунку на одне креслен­ ня;

• кількість помилок, виявлених у ході аналізу проекту;

• кількість помилок, виявлених при випробуваннях.

4. Відділ маркетингу:

• точність прогнозних припущень;

• кількість неправильні складених замовлень;

• затоварювання продукцією;

• помилки в контрактах.

5. Відділ матеріально — технічного постачання:

• надлишкові запаси;

• простої виробництва внаслідок недостачі комплектую­ чих виробів;

• тривалість циклу від подачі заявки до постачання, до от­ римання виробів на фірмі;

• нарахування до вартості вантажів;

• кількість деталей, що не відповідають технічним вимо­ гам, але запущені у виробництво.

6. Інформаційні послуги:

• кількість звітів, випущених не за графіком;

• помилки, виявлені у програмі;

• кількість виправлень у текстах;

• час отримання інформації;

• помилки, виявлені після прийняття програми спожи­ вачів.

7. Якість обладнання:

• технічні показники (потужність, точність, частка витра­ ти ресурсів);

• надійність;

• ергономічні (зручність, автоматизація, безпека) та есте­ тичні властивості;

• економічні параметри.

Отже, якість — це справа всіх і кожного. Але оцінювання діяльності -- це лише перший крок до управління якістю та поліпшення роботи.

Для координації діяльності з проблем управління якістю на підприємствах формуються спеціальні Керівні ра­ди з якості, куди входять представники кожного функціонального відділу фірми. Керівна рада розроблює інформаційний масив, який є основою для відпрацювання загальних річних планів поліпшення роботи кожним підрозділом. У цих планах фіксуються конкретні заходи з поліпшення якості на наступний рік, визначаються ресурси, необхідні для реалізації процесу поліпшення роботи, тощо. У випадку виникнення в тому чи іншому підрозділі спе­цифічної проблеми для ЇЇ розв'язання використовуються всі можливості керуючої ради.

Для цих потреб, а також для реалізації нових проектів у річному фінансовому плані виділяється спеціальний фонд, яким розпоряджається керуюча рада з поліпшення робіт.

Важливим моментом у реалізації програм управління якістю продукції є просвітницько-агітаційна робота у сфері якості.

Розпочинається вона з відпрацювання вищим керівництвом фірми політики у галузі якості й ознайомлен­ням з нею та новими стандартами бездефектної роботи всіх працівників фірми.

Ще одним ефективним засобом реалізації цього завдання є підготовка вищим керівництвом серії звернень з метою оз­найомлення всіх працівників з даними про те, як працює фірма та який її стан порівняно з конкурентами і чому так важливо для кожного підвищити якість своєї роботи.

Практикуються на західних фірмах і щоквартальні до­повіді представників вищої ланки управління працівникам про успіхи фірми та про стан важливих показників ділової ак­тивності. На таких зборах наголос робиться на тому, що ви­робляти якісно для всіх і для фірми завжди вигідно.

Суттєве значення надається американськими та західноєвропейськими фірмами й проблемам розроблення та здійснення програм навчання з якості. Ці програми мають за мету забезпечити всіх знаннями методів запобігання помилок, пошук їх справжніх причин та відпрацювання методики кори­гуючих заходів.

Безпомилкова робота починається з чіткого розуміння кожним своїх обов'язків та впевненості в тому, що він може правильно виконати ці обов'язки. Це означає, що керівництво повинно:

• чітко визначити кожне робоче завдання;

• забезпечити виконання даного завдання необхідними за­ собами;

• організувати навчання та забезпечити розуміння кож­ ним важливості виконуваної роботи;

• налагодити своєчасне отримання інформації від спожи­ вачів щодо їх вимог та аналіз рекламацій тощо.

Західні фірми широко застосовують систему всебічного управління якістю (СВУЯ), яка базується на циклах Демінга. Цикл Демінга складається з чотирьох етапів: планування, ви­робництво, контроль, вдосконалення продукції. Об'єктом СВУЯ є весь життєвий цикл виробу, що означає системний підхід до всіх етапів життєвого циклу: вивчення вимог ринку, доставка готової продукції споживачів та її технічне обслуго­вування в процесі експлуатації.

Велика увага приділяється ролі безпосередніх виконавців у забезпеченні якості та розподілі відповідальності за брак між робітниками та керівниками. На фірмах США та Західної Європи в кінці 1950-х та в 1960-ті роки запроваджуються різні форми самоконтролю якості («нуль дефектів», «бездефектна праця»). Контроль за якістю праці при цьому здійснює сам ви­конавець. Використовуючи різні організаційні та спеціальні заходи матеріального і морального стимулювання, фірми створюють умови для того, щоб весь персонал виконував свою роботу якісно, без дефектів та переробок тощо.

Незважаючи на те, що основні ідеї та концепції вдоскона­лення управління якістю продукції зародились у США та в країнах Європи, практичну реалізацію у найбільш повному об­сязі вони отримали в Японії.

Після Другої світової війни японські промисловці активно займались пошуками шляхів підвищення ефективності вироб­ництва та якості продукції. Групи японських управляючих вивчали досвід по всьому світу. Вони зустрічалися з керівни­ками провідних промислових фірм США та Європи. Усе раціональне переносилось на національний грунт. Увагу японських управляючих привернули такі поняття, як статис­тичний контроль якості та комплексне управління якістю. Вивчаючи досвід різних країн, японці звернули увагу на те, що успішні фірми надають велике значення вимогам до своїх працівників та якості продукції. Як результат з'являються японські стандарти якості або японська система якості.

Першочергове значення в цій системі відводиться перебу­дові діяльності самих керівників фірми. Вище керівництво на основі накопиченого теорією і практикою досвіду має найре-тельнішим чином розробити цілі й завдання фірми в галузі поліпшення якості. Воно повинно визначити способи досяг­нення цих цілей, забезпечити навчання та підготовку кадрів, виконання робіт, перевірку його результатів та здійснити відповідні керуючі впливи. Особлива увага при цьому відво­диться якісному проектуванню, і не просто як способу дії, а як стратегічній позиції в управлінні якістю. Досконала конструк­торська розроблення забезпечить високий технічний рівень виробу, який буде економічним, повністю відповідатиме ви­могам споживача та потребуватиме мінімуму затрат праці й часу для розгортання виробництва.

Але навіть відмінно працююча система управління якістю з часом втрачає свою ефективність. Тому вище керівництво має практикувати регулярні перевірки функціонування сис­тем. При цьому всім підрозділам і всьому персоналу роз'ясню­ються цілі, що стоять перед фірмою загалом і перед кожним

підрозділом зокрема. Керівництво уважно відстежує, як вико­нується намічена програма оновлення або поліпшення якості продукції.

Японські керівники вважають, що широке впровадження автоматизованих виробничих процесів, робототехніки, гнучких автоматизованих комплексів у принципі неможливе без вико­ристання статистичних методів контролю якості. Контроль цей має здійснюватись як на рівні фірми, технічних служб, так і на кожному робочому місці. У зв'язку з цим особливу увагу ком­панії приділяють мобілізації фізичного та інтелектуального по­тенціалу робітників, залучення усіх працюючих до участі в роз­витку та реалізації методів управління якістю.

Найбільш поширеною фірмою реалізації цього процесу стали гуртки якості, основним змістом і метою роботи яких є груповий аналізу стану на конкретній ділянці виробництва і відпрацювання пропозицій з поліпшення якості та зростання продуктивності.

Активне функціонування гуртків якості (Цаіііу Сігсіе, О.С) розпочалось у Японії ще в 1950-ті роки. Вони були однією з форм, у яких реалізувались управлінські підходи й концепції підвищення ефективності. Важливою формою діяльності гуртків якості було також навчання робітників та майстрів. Із самого початку в основу організації гуртків якості було покладено принцип добровільності.

У 1960-ті роки розпочалась офіційна реєстрація гуртків якості і вже на початок 1965 р. в Японії було зафіксовано 3700 гуртків. У 1966 р. японські гуртки якості заявили про себе у Сток­гольмі на десятому конгресі Європейської організації контролю якості. Нині в Японії зареєстровано понад 300 тис. гуртків якості.

Концепція контролю якості була не нова, але японські фірми висунули концепцію повного контролю якості, більшу за масштабами, яка передбачала рух за поліпшення якості на рівні компанії. У цьому русі має приймати участь кожний — від ди­ректора до прибиральниці. Тобто відпрацьована американськи­ми вченими концепція відсутності дефектів була трансформо-

вана в Японії у загальнонаціональний рух. Рух за відсутність де­фектів мав за мету досягти визначених стандартів якості, а гурт­ки якості (О.С) — постійно поліпшувати якість понад визначе­ними стандартами. Програми ОС у дійсності були пов'язані не лише з якістю продукції, а й мали за мету всеохоплюючу рево­люцію в роботі організації на рівні цехів.

Водночас керівники японських фірм вважають, що для то­го щоб та чи інша система якості запрацювала, необхідно:

• використовувати засоби мотивації для персоналу;

• навчати його як з професіональних питань, так і з питань менеджменту якості;

• вибудовувати раціональні відносини зі споживачами;

• навчатися так управляти постачальниками, щоб вчасно отримувати від них необхідну продукцію заздалегідь встановленої якості.

Коли японського професора X. Цубакі запитали: „У чому секрет успіхів Японії у сфері якості — використанні статис­тичних методів, методів Тагуті, гуртків якості чи чого-небудь ще?", він відповів: "Усе, що ви перерахували, відіграє свою роль, але, вважайте, найголовніше — це чудово організована система навчання персоналу як на підприємстві, так і поза ним, а також особлива система мотивації".

З метою всеохоплюючої участі в управлінні якістю фірми організовують постійне та цілеспрямоване навчання всіх категорій працівників. Для цього розробляються різні програми навчання бригадирів та робітників статистичним методом контролю якості, випускаються навчальні ма­теріали з контролю якості, масовими тиражами виходять журнали «Контроль якості», «Контроль якості для майст­ра» тощо.

Значна увага японським менеджментом приділяється пи­танням оцінювання та виміру якості продукції. Переваги в цьому плані надаються споживчим оцінюванням, виокремлен­ню тих показників якості, які мають першочергове значення для користувачів продукції. У випадку, коли споживач незадо-

волений або виявляє претензію, фірми вживають цілий ряд за­ходів:

• замінюють дефектні вироби на якісні, встановлюють га­ рантійні терміни, створення пункти обслуговування та поточного ремонту;

• забезпечують вказівками з експлуатації та інструкціями щодо користування та здійснення періодичних пе­ ревірок, постачють запасні частини протягом тривалого часу.

Маючи таку організацію управління якістю, забезпечують високі результати діяльності підприємства, максимальне задо­волення запитів споживачів.

Удосконалення системи управління якістю в перехідній економіці України

Прагнення України до інтеграції у світове співтовариство, а також розвиток ринкових відносин у країні передбачає всебічний і повний аналіз властивостей та оцінку показників, що визначають та характеризують якість продукції і технічний рівень виробництва.

При розв'язанні проблем управління якістю на національ­ному рівні перспективними можуть бути такі напрями:

1. Розвиток концепції, розроблення та реалізація програ­ ми всеохоплюючого управління якістю в Україні.

2. Вивчення зарубіжного досвіду. Взаємодія з іноземними фірмами, що спеціалізуються у сфері якості.

3. Створення механізму та інструментів реалізації програ­ ми всеохоплюючого управління якістю продукції в Ук­ раїні. Розроблення та доповнення функцій регіональних центрів з проблем якості.

4. Робота із застосуванням ІЗО 9000, 14000.

5. Робота із впровадження Всеукраїнської премії якості.

6. Підготовка кадрів у сфері управління якістю (разом із Міносвіти України).

7. Розвиток методичних основ у сфері якості.