14. Основные типы конкурентных стратегий

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Минимизация издержек (Стратегия снижения издержек) – В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек.

Стратегия дифференциации – стратегия дифференциации, состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько – главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети.

Стратегии концентрирования и специализации – состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия внедрения нового товара – создание нового товара или услуги который повысит конкурентоспособность организации.

Классификация новых продуктов

• Революционно новый продукт.

• Продукт, новый для производителя.

• Продукт следующего поколения, улучшенный продукт.

• Расширение товарной группы.

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.

Стратегия адаптивной кооперации – Адаптивность (в психофизиологии) – способность человека осуществлять адаптационные перестройки и приспосабливаться к изменяющимся условиям и характеру деятельности. Кооперация (лат. cooperatio – сотрудничество) – форма организации труда, при которой определенное количество людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой в процессах труда, или система, состоящая из кооперативов и их объединений, целью которой является содействие членам кооперации в сфере производства, торговли и финансов

Т.е, Стратегия адаптивной кооперации это стратегия объединения объектов рынка для получения прибыли и развития рынка и существование на рынке при определенных условиях которые оговариваются при кооперации.

Стратегические альянсы – стратегические альянсы существенно отличаются от традиционных совместных предприятий. Можно выделить, по крайней мере, пять таких отличий.

1. Стратегические альянсы существенно ближе к корпоративной стратегии, чем традиционные совместные предприятия.

2. Традиционные совместные предприятия объединяли ресурсы и разделяли риски, то есть было ясно, что каждый партнер вносит и что получает. Альянсы, наоборот, сталкиваются со значительно большей неопределенностью как по части ресурсов, которые они объединяют, так и по части внешнего окружения.

3. Современные альянсы все больше включают в себя нескольких партнеров, в то время как совместные предприятия обычно состояли только из двух. Это делается несмотря на то, что с увеличением количества партнеров возрастает риск расхождений и образования более мелких групп внутри самого альянса.

4. Альянсы редко создаются для совместного производства простых продуктов. Как правило, они продвигают именно передовые технологии и объединяют новые и быстроразвивающиеся ключевые бизнес-компетенции.

5. Будучи менее определенными, менее стабильными, альянсы по своей природе существенно более трудны для управления. На первом этапе их создания, как правило, даже не известно, какие ресурсы будут нужны и как конкретно их лучшим образом объединить. В начале не ясно также, как лучше управлять взаимодействием между партнерами. Взаимосвязи партнеров по альянсу являются, в высшей степени, неопределенными, так как сегодняшний партнер завтра может стать конкурентом. Где и как провести границу между сотрудничеством и конкуренцией? Даже простым альянсом, включающим только двух партнеров, невозможно эффективно управлять, не принимая во внимание связи, в которых участвуют партнеры вне альянса. Кроме того, могут возникать непредвиденные взаимодействия и с другими альянсами, в которые входят один или оба партнера.

Можно утверждать, что к 1998 г. была создана модель успешного стратегического альянса3, которая явилась результатом обобщения большого фактического материала по альянсам, функционирующим в отраслях с высоким уровнем конкуренции.

Согласно такой модели, альянсы имеют, вообще говоря, три различные генеральные цели и, соответственно, три разных алгоритма создания стоимости.

1. Коопцион (Co-option). Коопцион превращает потенциальных конкурентов в союзников и обеспечивает более широкий спектр товаров и услуг для развития нового бизнеса, создавая при этом экономию для всех членов стратегического альянса.

2. Взаимная специализация (Cospecialization). Взаимная специализация, прежде всего, является синергическим созданием стоимости путем объединения отдельных ресурсов, навыков и знаний. Для обеспечения успешной деятельности альянса партнеры вносят уникальные ресурсы - навыки, торговые марки, связи и материальные активы. Взаимная специализация оказывается наиболее важной (и в этом, может быть, главный смысл альянса), когда каждая входящая в такой альянс компания сфокусирована на узком спектре ключевых специализированных навыков и операций, но общим результатом становится создание сложной системы, а не просто отдельного продукта.

3. Интернализация, или обучение и усвоение (Learning and Internalization). Данные альянсы, прежде всего, являются средством обучения новым профессиональным навыкам и/или способом их освоения. Это особенно касается тех навыков, которые иногда трудно точно определить словами, то есть глубинных по своей сути. Такие навыки, или ключевые бизнес-компетенции, как правило, в компаниях-лидерах вырабатываются в результате долгой и интенсивной коллективной деятельности. Доступ к ним извне затруднен, и их практически невозможно освоить другими способами. Ключевые бизнес-компетенции не продаются на рынке; возможность обучиться этому у партнеров, а затем применять за границами альянса, - вот, что является наиболее ценным.