12. Лидерство, влияние, власть. Руководство, стили руководства.
Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей организации.
Руководство и лидерство стало объектом изучения с начала ХХ века (30-е гг.). В результате ученые выделили три подхода к определению факторов эффективного лидерства:
Подход с позиции личных качеств;
Поведенческий подход;
Ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств
Исследования, проводимые в 1930-1950-х гг., ставили своей целью выявить личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно данному подходу лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества выявить, то люди могли бы научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями лидерами. Некоторые из этих черт:
Определенный уровень интеллекта и знаний;
Впечатляющая внешность;
Здравый смысл;
Честность;
Инициативность;
Социальное и экономическое образование;
Высокая уверенность в себе;
и т.д.
В 40-х гг. ученые выявили, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные качества и что не существует такого набора личных качеств, благодаря которым человек становится эффективным лидером. Хотя, как правило, лидеры отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, активностью, социальным участием.
Поведенческий подход
Согласно этому подходу эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Таким образом изучаются стили руководства.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
Стиль отражает степень, до которой руководитель делегирует полномочия, а так же тип власти, используемый им, его забота преимущественно о человеческих отношениях или о задачах, об их выполнении. Традиционно стили руководства делятся на:
Автократичный;
Либеральный;
Демократический.
Самыми ранними исследованиями стилей лидерства можно назвать работы Курда Левина и его коллег, которые вывели эти стили. Значительный вклад внес Дуглас МакГрегор (теории «Х» и «У»). Он выделил два основных стиля:
Автократичный. Лидер в управлении авторитарен, при необходимости без колебаний навязывает свою волю исполнителям. Предпосылки автократичного лидера по отношению к работникам назвал теорией "Х" (икс). Согласно ей:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу;
У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
Больше всего люди хотят защищенности;
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать угрозу наказания, принуждения и контроль.
Согласно этим предпосылкам автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, и почти не дает свободы в принятии решений. Для выполнения работы он может использовать психологическое давление и угрозы. Автократ, который в большей степени использует систему вознаграждений, а не называется благосклонным автократом.
Демократический. Представления демократического лидера о работнике Дуглас МакГрегор назвал теорией «У» (игрек). Согласно ей руководитель считает, что:
Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
Приобщение является функцией вознаграждения, то есть зависит от вознаграждения, которое связано с достижением цели;
Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично, то есть демократичный руководитель опирается на потребности работника более высокого уровня. Кроме того, руководитель децентрализует полномочия и дает возможность активно участвовать в принятии решений. Дает свободу в выполнении решений, редко использует жесткий текущий контроль и избегает навязывание своей воли подчиненным.
Либеральный. Состоит в том, что менеджер сводит к минимуму свое влияние и предоставляет подчиненным право самостоятельно решать большинство проблем. Этот стиль называется пассивным, так как многие даже важные решения принимаются без руководителя. Такой стиль постоянно ждет указаний сверху или даже требует их. Для выполнения работы нередко уговаривает подчиненных. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали другую систему стилей. Они пришли к выводу, что стиль руководства может быть ориентирован либо на работу, либо на человека.
Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентирован на задачу), прежде всего заботится об определении задачи, ее выполнении и разработки системы поощрений, наказаний для повышения производительности труда.
Руководитель, сосредоточенный на человеке. Центр его внимания – работник. Руководитель делает упор на взаимопомощи, участии в принятии решений, поощрении профессионального роста и помощи при решении проблем.
По его исследованиям второй стиль руководства почти всегда приводит к повышению производительности труда. Как продолжение своих исследований он выделил 4 системы, которые характеризуются различной степенью автократичного и демократического стилей.
К ней относятся эксплуататорско-авторитарные руководители.
К ней относятся благосклонно-авторитарные руководители.
Называется консультативно-демократическая. Такие руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Основана на участии. Подразумевает групповые решения с участием работников. По мнению Лайкерта, она самая эффективная. Между руководителем и подчиненным есть взаимное доверие. Эти руководители соответствуют руководителям теории «У». Но более поздние исследование выявили недостатки: стиль некоторых руководителей ориентирован и на работу, и на человека, и не во всех ситуациях стиль, ориентированный на человека, будет приводить к повышению производительности труда.
Какой стиль лучше, автократичный, ориентированный на работу, или демократичный, ориентированный на человека? Оба стиля имеют много сторонников.
Выводы о соотношении удовлетворенности стиля руководства и производительности:
Во многих ситуациях демократичный, ориентированный на человека, стиль не приводит к большей удовлетворенности.
В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Но для работников, находящихся на более высоком уровне, чем рабочие, участие в принятии решений оказывает положительное воздействие.
Высокая степень удовлетворенности снижает текучесть кадров, прогулы, повышает производительность, но низкая текучесть кадров не обязательно говорит о высокой степени удовлетворенности.
Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность не всегда повышает производительность труда.
Таким образом, не существует оптимального стиля руководства. Хотя чаще высокие результаты показывают коллективы с преобладанием демократичного стиля руководства, то есть оптимальный стиль меняется в зависимости от ситуации.
Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара
Данная модель не ищет единственный верный путь достижения эффективного лидерства. Она делает упор на ситуацию. Один из ключевых факторов из ситуационности это зрелость исполнителя. Зрелость определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу, то есть зрелость включает в себя две составляющие:
Профессиональная (знания, умения, навыки). Их высокий уровень означает, что исполнитель не нуждается в директивах и указаниях.
Психологическая зрелость. Это желание выполнять работу или мотивированность работника. Высокий уровень ее означает, что от лидера не требуется больших усилий по воодушевлению людей к работе, так как они уже внутренне мотивированны.
Авторами были выделены 4 стадии:
Оба составляющие слабые: люди не способны работать и не желают. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.
Люди не способны, но желают работать, то есть мотивация есть, но нет знаний и умений.
Люди способны, но не желают работать, то есть их не привлекает задание.
Люди и хотят, и способны работать.
В соответствии со стадиями зрелости Херси и Бланшар предлагают 4 стиля руководства.
Указывающий стиль (явл. лучшим для 1 стадии). Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
Убеждающий стиль (явл. лучшим для 2 стадии). Руководитель использует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать; он помогает исполнителям путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль (явл. лучшим для 3 стадии). Подчиненные, способные к работе, но не желающие ее выполнять, нуждаются в партнерстве со стороны руководителя, чтобы быть более мотивированными к работе. Предоставляя возможность участвовать в принятии решений, руководитель вызывает у исполнителей желание выполнить задание.
Делегирующий стиль (явл. лучшим для 4 стадии). Стиль характеризуется не значительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет исполнителям взять на себя ответственность за выполнение задания и развивать творческий подход к работе.
Управление трудовым коллективом предполагает влияние на него, то есть такое поведение руководителя, которое вносит изменения в поведение, в отношение и в ощущение подчиненного. Для того, чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен применять власть.
Власть – это возможность влиять на других людей.
Руководитель должен развивать свою власть, так как он зависит от многих людей и факторов, в том числе внутри организации он зависит от своих подчиненных, которые не всегда будут ему подчиняться, только потому, что он начальник. Вне фирмы руководитель зависит от поставщиков, конкурентов, заказчиков, государства и т.д. В идеале все эти люди и факторы должны сотрудничать с руководителем, но в реальной жизни это не так. Для разрешения трудностей взаимодействия с людьми, руководитель применяет единственное средство: власть. Какой властью обладает человек зависит не только от занимаемой должности, но и от степени зависимости от других лиц. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем (например, получение информации для принятия решения). Если руководитель в одностороннем порядке и в полном объеме использует свою власть, то это может вызвать у подчиненного стремление показать свою власть. Поэтому руководителю необходимо поддерживать разумный баланс власти, то есть достаточный для достижения цели организации и не вызывающей у подчиненных отрицательной реакции.
Для того, чтобы обладать властью, руководителю необходимо держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. Это создает зависимость исполнителя от руководителя и заставляет действовать в соответствии с желанием руководителя (удовлетворение различных потребностей).
Формы власти.
Власть, основанная на принуждении. Заключается: исполнитель верит, что влияющий может наказать его таким образом, который помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности. В тех ситуациях, где даже не присутствует насилие, страх является распространенной причиной того, почему люди осознано или бессознательно разрешают на себя влиять. Страх может быть эффективным методом влияния, но не должен использоваться слишком часто, так как результатом могут стать психические расстройства, отчуждение, страх и, кроме того, усиливается стремление сознательно обманывать организацию, то есть возникает необходимость эффективного, дорогостоящего, постоянного контроля.
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние оказывается через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого результата. Исполнитель не сопротивляется такому влиянию, так как в обмен на выполнение того, что хочет руководитель он ждет получения вознаграждения и верит, что влияющий может удовлетворить его насущную потребность. Это один из самых эффективных способов влияния. Но есть и отрицательные моменты: 1) на практике у руководителя возможности выдавать вознаграждения ограничены, так как ограничены ресурсы организации, и она может выделить на поощрение строго ограниченное количество ресурсов; 2) часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.
Экспертная. Состоит в том, что исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями в отношении данной проблемы. В этом случае влияние считается разумным, так как желание исполнителя подчиняться является сознательным. Личность может использовать эту власть, если обладает специальной информацией, которая, по мнению других, может помочь организации достичь своей цели. Недостаток: власть эта неустойчива. Если руководитель окажется не прав, то его влияние на подчиненных снизится.
Власть примера (харизма). Основана на силе личных качеств или способностей руководителя. Характеристики или свойства настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же, как влияющий. Основные характеристики харизматической личности:
− Обмен энергией, то есть создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих.
− Внушительная внешность. Лидер привлекателен и обладает хорошей осанкой.
− Независимость характера.
− Хорошие риторические способности, то есть умение говорить и способности к межличностным отношениям.
− Восприятие восхищения своей личностью и себялюбие, не доходящее до надменности.
− Достойная и уверенная манера держаться, то есть собранные и владеющие ситуацией.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг им подчиняться. Он исполняет приказания, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребности. Эту власть называют традиционной. Эта власть действенна, когда подчиненный повинуется указанию руководителя, так как тот стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Недостаток: все новое, прогрессивное часто входит в противоречие со старым и сложившимся.
Управленческая решетка – разработанная американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на деятельность организации - предприятия, банка и т.п.
Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон
1.1 – руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;
1.9 – внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу «загородного клуба»);
9.1 – руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;
5.5 – баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;
9.9 – выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.
Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.