Тема 2. Операционная стратегия как основа проектирования операционной системы
Сущность и этапы разработки операционной стратегии;
2. Основные типы операционных приоритетов
3. Разработка стратегии в сферах производстве и услуг
Стратегические решения носят широкий характер и дают ответы на самые общие вопросы: как будет производиться продукция (структура и содержание процесса), какова конструкция товара, какие ресурсы привлечь (материальные, трудовые), где и как следует разместить производственные помещения, какая потребуется мощность предприятию.
Решения, принятые на стратегическом уровне, оказывают влияние на долговременные показатели эффективности фирмы, т.к. определяют, каким образом она может удовлетворить потребности своих клиентов. Т.е. они должны максимально соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Решения, принятые на стратегическом уровне, носят характер обязательных условий или производственных ограничений, с учетом которых предприятие должно функционировать.
Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Она выражается в принятии решений, связанных с разработкой процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Решения, связанные с разработкой процесса, могут включать: выбор подходящей технологии, составление временного графика процесса, определения ТМЗ, способа размещения процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, включают: разработку систем планирования и управления, способов обеспечения качества и его контроля, оплаты труда и организации операционной функции предприятия.
Операционная стратегия тесно связана с жизненным циклом продукта Так, на начальной стадии жизненного цикла изделия, когда объемы продаж низки, конструкция изделия не вполне стабильна, могут быть приняты решения об изменениях в конструкции изделия и соответствующих изменениях в процессе. На этом этапе от операционной системы требуется высокая гибкость. Затраты на производственную деятельность относительно высоки, производственная себестоимость не может быть снижена. Конкуренция ведется по качеству товара, а не по его цене.
На стадии роста определяют стабильные характеристики товара и тенденции объемов продаж. Операционная система должна наращивать свою производительность. Тип операционной системы может быть изменен на серийный, массовый. В результате эффекта масштаба удельные затраты на производство единицы товара падают. Конкурентные преимущества проявляются прежде всего в цене продукции.
На стадии зрелости характеристики товара и объемы его производства относительно стабильны. Рынок характеризуется развитой конкуренцией, наличием товаров-заменителей и предприятий-имитаторов. Конкурентная борьба смещается в область оказания дополнительных услуг, связанных с товаром, так как возможности позиционирования товара по цене и качеству исчерпываются. Операционная система должна демонстрировать гибкость. Акцент делается на ее обеспечивающей подсистеме. Растут удельные затраты на единицу товара непроизводственного характера. Требуются дополнительные инвестиции в развитие инфраструктуры бизнеса.
На этапе спада товары выходят с рынка. На операционную систему возлагается задача минимизации рисков, связанных с нежелательными финансовыми потерями при завершении производства товаров и оказания услуг.
Путь к успеху любой операционной стратегии включает:
- максимально точно определить все возможные варианты приоритетов;
- установить, каковы могут быть последствия выбора каждого из вариантов;
- определить, на какие компромиссы придется идти при выборе того или иного варианта;
В соответствии с исследованиями Уикхема Скиннера и Терри Хилла различают такие типы приоритетов:
1. издержки производства
2. качество и надежность продукции
3. срок выполнения заказа
4. надежность поставок
5. способность реагировать на изменение спроса
6. гибкость и скорость освоения новой продукции
7. прочие критерии, зависящие от вида продукции
Производителям, обладающим значительными мощностями, была предложена концепция У. Скиннера "завод в заводе", согласно которой производство разбивалось на отдельные технологические линии, и для каждой из них разрабатывалась отдельная операционная стратегия.
Также выделяют приоритеты, определяемые местом на рынке. Для их описания было предложено термины: "победители заказа" и "квалификаторы заказа". "Победители заказа" – это критерий, выделяющий продукцию (услуги) одной фирмы среди продукции других фирм. "Квалификаторы заказа" – критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукции фирмы как возможного кандидата для продаж. В течение времени эти приоритеты могут меняться.
Стратегия преследования
Используется компаниями, которые работают по индивидуальным заказам. Компании не прогнозируют, а лишь реагируют на спрос, нет необходимости иметь излишек материалов, поэтому стратегия дает очень хороший поток оборотных средств, разрешает легко рассчитать рентабельность предприятия, однако ее недостатком может стать время реагирования на спрос.
Реакция операционной системы на спрос в соответствии со стратегией преследования
Стратегия сглаживания
В соответствии с этой стратегией, независимо от того, какой спрос (существуют ли сезонные колебания, влияет ли мода и т.п.), предприятие настроено удерживать объемы производства и запасы на одном уровне. Недостатком является то, что в момент роста спроса, предприятие не может его удовлетворить и, наоборот, в момент минимального спроса предприятие несет дополнительные затраты на хранение излишка продукции.
Реакция операционной системы на спрос в соответствии со стратегией сглаживания
Стратегия субподряда
Реакция операционной системы на спрос в соответствии со стратегией субподряда
Используется компаниями, которые ориентированы на хранение минимального уровня материалов, полуфабрикатов, для того, чтобы быть способным удовлетворять минимальный спрос. При значительном росте спроса субподрядчикам делегируется функция производства полуфабриката. Данная стратегия может поддерживать сразу несколько приоритетов (минимальные затраты за счет сокращения издержек по хранению сырья и готовой продукции), гибкость и скорость освоения новых услуг (за счет делегирования части функции в процессе производства к субподрядчику). Недостатком является большая зависимость от субподрядчика (при низком качестве полуфабриката под маркой предприятия будет реализовываться низкокачественный продукт)
К омбинированная стратегия
Эта стратегия может использовать методы выше перечисленных стратегий. Строится на том, что предприятие пытается прогнозировать свой спрос, как следствие - имеется и незначительный излишек продукта, и неудовлетворенный спрос. Эта стратегия является универсальной.
Всю цепочку производства можно разбить на следующие этапы:
- научно-исследовательские работы;
- опытно-конструкторские разработки;
- материально-техническое снабжение;
- производство и сборка;
- сбыт и распределение;
- оказание услуг.
Выполнение любых из этих стадий может быть передано по контракту на сторону. То, что останется у предприятия в качестве его главной операционной функции, определяется в стратегии производства.
Традиционные стратегии производства фокусируются на улучшении качества продукции или на сокращении времени ее производства, что дает возможность повысить конкурентоспособность продукции, а значит и предприятия. Но в последнее время основой конкурентоспособности предприятия являются ключевые операционные возможности - навыки и приемы, отличающие компанию от ее конкурентов.
Стратегия производства предусматривает принятие комплекса решений:
решение по производственным мощностям
вертикальная интеграция
технологические процессы
масштаб производства традиционных продуктов
масштаб производства новых продуктов
использование производственного персонала
управление качеством производства
производственная инфраструктура
взаимоотношения с поставщиками и партнерами
распределение готовой продукции
Приведенное содержание стратегии производства товара первично (дает некий базовый уровень) и зависит от конкретной бизнес-ситуации.
Стратегия оказания услуги разрабатывается, ориентируясь на оценку потребностей клиента, в соответствии с ней формируется надлежащая поддерживающая система обслуживания, подготавливаются сотрудники соответствующей квалификации. Взаимосвязь этих действий может быть представлена в виде треугольника сервиса.
Определяющим элементом треугольника сервиса является стратегия оказания услуги. Ее формирование включает этапы:
1. Определение оптимального уровня обслуживания клиента.
2. Определение скорости и удобства обслуживания.
3. Расчет рекомендуемой цены за услугу.
4. Определение необходимого разнообразия оказания услуги.
5. Разработка качеств осязаемых предметов.
6. Определение требований к квалификации персонала.
Особенностями стратегии в сфере обслуживания также является неотделимость от корпоративной, т.к. система предоставления услуг и есть бизнес как таковой, и любое стратегическое решение должно касаться операций.
На принятой стратегии товара базируется выбор стратегии процесса. Стратегия процесса предполагает идентификацию типа процесса, выбор соответствующей стратегии управления процессом, принятие долгосрочных решений по организации процесса во времени и пространстве, обеспечение всеми видами ресурсов. Степень разнообразия номенклатуры продукции и объема выпуска, их стабильность и повторяемость в течение определенных периодов времени определяют характер применяемых процессов.
Типы процессов в зарубежной теории и практике операционного менеджмента выделяют стратегии управления процессами трех типов: сфокусированные на продукте; сфокусированные на процессе и стратегии управления повторяющимися процессами.
В условиях большого и однородного объема выпуска, неразнообразных процессов (т.н. постоянных процессов) используется стратегия, сфокусированная на продукте. Она позволяют применять специальные высокопроизводительные средства технологического оснащения и поточные методы организации производства, создавать предметные рабочие центры. Ей свойственна высокая стандартизация и статистический контроль качества.
В условиях малого, диверсифицированного объема производства, разнообразных процессов (т.н. переменных процессов) используется стратегия, сфокусированная на процессе. Она требует применения универсальных средств технологического оснащения, создания технологических рабочих центров.
При производстве разнообразной продукции сериями разного размера, разнообразных, но повторяемых и похожих в отдельных частях процессах (промежуточное положение между постоянными и переменными процессами), используется стратегия управления повторяющимися процессами. Она базируется на производстве модулей. Модули — это части конечного изделия, предварительно изготавливаемые с использованием постоянных процессов, на основе которых с использованием переменных процессов осуществляется общая сборка конечного изделия по заказу конкретного потребителя.
В проектировании продукта или процесса используется "дерево решений" - графическое отображение процесса, которое определяет альтернативные решения, "состояние природы" (ситуация, на которую менеджер влиять не может) и соответствующие вероятности отдачи для каждой комбинации альтернатив.