Глава 2. Оценка и анализ рисков на примере ооо «»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

а) Краткая история предприятия

б) Основные виды деятельности ООО «…»

г) Группы помещений (торговые, складские, административные и т.д.)

д) Штат предприятия и его организационная структура

е) Выводы по экономической характеристике предприятия

2.2 Анализ рисков инвестиционного проекта

а) Описание инвестиционного проекта (оптовый склад)

б) Оценка рисков инвестиционного проекта (маркетинговый анализ, технический и т.д.)

в) Выводы по анализу рисков инвестиционного проекта

2.3 Оценка существующих методик управления финансовыми рисками предприятия

а) Описание существующих методик управления финансовыми рисками на предприятии

б) Оценка эффективности методик на основе информации о предприятии

в) Основные проблемы существующих методик

в) Выводы по оценке существующих методик управления финансовыми рисками предприятия

Выводы (по второй главе)

Глава 2. Оценка и анализ рисков на примере ооо «трасса»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Для оценки и анализа рисков была выбрана Топливная Группа Компаний «ТРАССА», предлагающая широкий спектр услуг для физических и юридических лиц. Среди них – реализация топлива и продукции через собственную сеть АЗС, оптовая продажа и хранение нефтепродуктов, транспортировка топлива бензовозами компании а также строительство и проектирование АЗС.Основная деятельность группы компаний - продажа топлива, но значительную долю прибыли прибавляют также магазины, находящиеся на любой из Автомобильной заправочной станции, являющейся комплексом оборудования на придорожной территории, предназначенный для заправки топливом транспортных средств (далее – АЗС).¹⁵

В связи с расширением территории Москвы, развитием инфраструктуры Московской области и увеличением транспортных средств на дорогах, возникает потребность в удовлетворении спроса появляющихся клиентов, многие из которых проводят в дороге не менее четырёх часов в день, добираясь из области в центр. По данным Ойл Кэпитал количество автомобилей в Москве растет все более нарастающими темпами. В середине XX века было зарегистрировано 81 тыс. транспортных средств, в 1980 году – около 560 тыс., в 2000-м – чуть более 2 млн 600 тыс., а к началу 2010 года их число превзошло 3,5 млн единиц. (По сообщению начальнкиа ГИБДД 3.861.450 автомобилей по состоянию на февраль 2010 ¹⁶) По опубликованным данным Госавтоинспекции, только с января по сентябрь 2012 года в столице было зарегистрировано свыше 1 млн 180 тыс. автомашин. ¹⁷

В связи с фактом, приведённым выше, для группы компаний как коммерческой организации возникает риск недопродаж в магазинах, которые находятся на каждой станции и в которых представлен широкий ассортимент продуктовых и не продуктовых товаров. Далее будет приведена информация о развитии компании с начала её существования и до наших дней, которая покажет, что в плане удовлетворения спроса как новых, так и уже устоявшихся клиентов на топливо, «Трасса» не отстанет и будет удовлетворять этот спрос, что нельзя абсолютно точно заверять о магазинах на АЗС. Примерное количество поставщиков для одного магазина – около 110. При условии сохранения темпа развития количество заправочных станций и магазинов составит более 60 в 2015 году. В связи с ускоренным расширением сети АЗС, появляются проблемы доставки необходимых товаров в нужное время без задержек по следующим причинам:

• удалённость АЗС друг от друга

• время доставки товаров - количество транспортных средств увеличивается не пропорционально логистическим возможностям Москвы и Московской области;

• время на разгрузку товаров;

• возможности поставщика - не каждый поставщик компании является огромным конгломератом, имеющим возможность снабжать своими товарами каждый из магазинов. Важный момент заключается в том, что количество поставщиков с возможностью развозить свой товар по такой обширной сети к 2015 году сократиться до минимума.

Именно поэтому интерес вызывает возможность усовершенствования (а можно сказать и создания собственной) логистики компании в плане магазинов. Но сначала стоит сказать больше о Группе Компаний в целом. Начать нужно с истории развития.

Группа компаний «Трасса» появилась на свет 29 мая 1997 года. Поначалу она существовала под крылом группы компаний «Магистраль». Так продолжалось до 2001 года. За это время было построено 17 АЗС и нефтебаза в Мытищах. Позже «Трасса» стала управляющей компанией сети АЗС «ТНК-Столица». В этом качестве компания за следующие пять лет построила 19 и реконструировала 38 АЗС в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Общее число АЗС к 1 января 2005 года достигло 76.Были построены офис в Перловке, нефтебаза в Мытищах и техцентр на Ленинградском шоссе.

2005-й год стал сложным в истории компании. Из-за продажи имущества «Трасса» вышла из группы компаний «Магистраль», имея в собственности всего две АЗС, ещё три в управлении, а так же техцентр. Удалось сохранить основу трудового коллектива – 197 человек. Так компания начала самостоятельную жизнь уже под собственным именем.

За 2006-й год было начато строительство 8 станций. 2007-й год «Трасса» встретила уже с семью действующими АЗС,а своё десятилетие встретила с десятью АЗС.

В 2008 году в связи с мировым экономическим кризисом темпы роста компании были менее интенсивными, было начато строительство всего лишь двух новых станций. Но, в отличие от многих других компаний, «Трасса» увеличила, а не сократила штат.

В 2009-ом начато строительство 4 новых АЗС и реконструкция ещё двух.

В 2010-ом начато строительство ещё 4 АЗС и нефтебазы (комплекс сооружений и устройств для приёма, хранения, перегрузки с одного вида транспорта на другой и отпуска нефти и нефтепродуктов). ¹⁸Численность персонала составляет уже 1143 человека.

В 2011-ом году начато строительство ещё четырёх АЗС,а так же техцентра и фабрики-кухни.

В 2012ом году компании «Трасса» исполнилось 15 лет. В феврале 2012 начато строительство завода ЖСО (20 февраля 2013 года введён в эксплуатацию завод по производству стеклоомывающей жидкости), а так же в течение года начато строительство восьми новых АЗС.

Структура руководства ГК «ТРАССА» выглядит следующим образом:

Совет директоров

↓

Заместители совета директоров (генеральные директора компаний)

↓

Члены правления (директора)

↓

Члены большого правления (директора отделений)

Для обеспечения своих видов деятельности в компании развернута сеть специальных объектов, технических средств и транспорта, а именно:

• тридцать семь АЗК (автозаправочный комплекс) с сетью супермаркетов и кафе в Московской области с ростом числа АЗК в 2013 году до сорока пяти;

• нефтебаза в г. Электроугли;

• фабрика-кухня в Раменском районе;

• строительно-ремонтная база в Люберецком районе;

• завод по производству стеклоомывающей жидкости в Ногинском районе;

• автобаза с возможностью ремонта легковых и грузовых автомобилей в г. Мытищи;

• техцентр для мойки, ремонта и технического обслуживания грузовых автомобилей в Ногинском районе;

• 26 бензовозов с ростом числа в 2013 году до 30 единиц;

• свыше 70 единиц специальной строительной и коммунальной техники;

• свыше 50 автономных мобильных дизельных электростанций мощностью от 100 кВт каждая;

• 11 грузовых автомобилей для перевозки грузов и товаров различного назначения;

• свыше 130 единиц легкового транспорта;

• свыше 700 единиц компьютерной техники. 

• В группе компаний работает более 2200 человек – 217 специальностей.

Группа Компаний ТРАССА осуществляет свою деятельность по нескольким основным направлениям:

• Розничная продажа моторного топлива на собственных АЗК;

• Розничная продажа товаров в сети супермаркетов при АЗК;

• Розничная продажа чая, кофе, свежей выпечки, хот-догов, пирожков и пирожных в сети кафе при АЗК;

• Оптовая продажа моторного топлива на собственной нефтебазе;

• Перевозка топлива своим автотранспортом бензовозов;

• Производство продуктов питания для сети кафе при АЗК на собственной фабрике-кухне;

• Ремонт грузового легкового автотранспорта на собственных технических центрах;

• Строительство промышленных, торговых и офисных объектов силами собственной строительной компании;

• Механизация строительства за счёт собственного парка специальной техники;

• Проектирование объектов промышленного, торгового и гражданского назначения;

• Производство стеклоомывающей жидкости для автомобилей на собственном заводе;

• Подготовка и переподготовка специалистов компании по всем направлениям деятельности в собственном тренинг-центре

• Поиски и оформление земельных участков силами специалистов ГК ТРАССА;

• Юридическое сопровождение, оформление имущественных отношений, договоров силами собственных подразделений.¹⁹

ТРАССА осуществляющая розничную продажу топлива всех марок высокого качества и более 5000 наименований товаров на современных автозаправочных комплексах (АЗК).

Общий оборот Группы Компаний ТРАССА за 2012 год превысил 10 млрд. рублей.

2.2 Анализ рисков инвестиционного проекта

а) Описание инвестиционного проекта (оптовый склад)

В этой главе будет подробно рассмотрен инвестиционный проект и риски, связанные с ним. Прежде всего, стоит разобрать в сути инвестирования. В определении инвестирования говорится о том, инвестиции – это долгосрочные вложения капитала с целью получения прибыли. Отсюда следует, что инвестиционная деятельность — вложение инвестиций и осуществление практических действий в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта²⁰.

Безусловно, получение прибыли и, что важно для нас, иного полезного эффекта, и являются основой инвестирования. Для нас важно решить проблему логистики в быстро развивающейся сети. Есть несколько способов решения этой проблемы, каждый из которых имеет как положительные стороны, так и отрицательные. Можно инвестировать деньги в расширения отдела поставок компании и мотивированием сотрудников к поиску новых поставщиков нужных товаров. Таким образом, можно добиться того, чтобы один и тот же товар поступал от разных поставщиков на разные точки АЗС, но появляется вероятность распыления сил. К тому же – такой путь усложнит систему, что в итоге так же не приведёт к положительному результату.

Можно создать свою службу логистики, построив парк для собственного транспорта и нанять персонал для того, чтобы самим забирать товар у поставщиков и развозить по АЗС. Безусловно, сразу же возникает преимущество в цене товара, так как при нынешних условиях поставщики сами развозят каждый из своих товаров по 37 АЗС. В такой ситуации, когда им не придётся включать в цену статью о доставке товаров, эти деньги останутся внутри компании и появится возможность использовать их как раз для оплаты затрат, связанных с созданием подобной собственной службы доставки. Но тут же возникают проблемы:

Во-первых, все риски, связанные с доставкой товара, компания берёт на себя. Это означает, что если что-то случиться с одним из транспортных средств, занимающихся, например, доставкой скоропортящейся продукции, то это будет уже проблема компании.

Во-вторых, поставщики, которые осуществляют поставку – уже имеют возможность это делать, так как их система отлажена и работоспособна, в то время как в компании такая практика практически не применялась, не считая перемещений со станции на станцию. То есть, пока данная служба разовьётся до нужного уровня качества работы, компания имеет большой риск упустить выгоду.

И, в-третьих, что является самым главным фактором – это количество поставщиков и разнообразие товаров. Этот пункт означает, что для доставки всех товаров потребуется огромный парк транспортной техники и квалифицированных специалистов. Не забываем, что на данный момент количество поставщиков на уровне 110. Отсюда следует последний пункт.

В-четвёртых, возникает большая вероятность того, что выгода, полученная от уменьшения цены на закупку, не покроют издержки, связанные с созданием парка, арендой транспортной техники, починки неисправностей этой техники, наймом персонала (оплатой труда новых сотрудников), а так же всех рисков, связанных с доставкой. Объём работ превысит выгоду от их выполнения.

В такой ситуации возникает вопрос – куда нужно потратить деньги, чтобы в будущем наша проблема была решена? И, конечно, что у компании была от этого инвестирования выгода, выраженная в деньгах.

Отсюда и возникает третий вероятный способ решения проблемы - создание собственного склада. Конечно, у него есть как свои плюсы, так и свои минусы. Для начала определимся с тем, что же такое склад.

Под складом понимаются здания, сооружения и разнообразные устройства, оснащенные специальным технологическим оборудованием, для осуществления всего комплекса операций по приемке, хранению, размещению и распределению поступивших на них товаров.²¹ В логистике склад выполняет функцию аккумулирования (накопления) резервов материальных ресурсов, необходимых для демпфирования (подавление) колебаний объёмов поставок и спроса, а также синхронизации скоростей потоков товаров в системах продвижения от изготовителей к потребителям или потоков материалов в технологических производственных системах.²²

Теперь, когда мы понимаем, что является складом, рассмотри отрицательные стороны инвестирования в него:

1. Большие затраты, как временные, так и денежные, на постройку складского помещения.

2. Возникновение ещё одного звена в цепи между поставщиком и клиентом. То есть если раньше цепь состояла из трёх звеньев – «поставщик – конкретная АЗС – клиент», то теперь возникает четвёртое звено между поставщиком и конкретным клиентов – склад. Это усложняет систему, а усложнение, как уже говорилось раннее, редко ведёт к положительному исходу.

3. Создание склада не отменяет проблему доставки на конечные точки сбыта продукции. Это означает, что издержки, связанные с арендой транспортной техники и наймом персонала для доставки товара на АЗС возникнут в этом случае так же.

4. Так же, возникают издержки, связанные с наймом персонала для обслуживания складского помещения.

5. Постройка склада не отменяет полностью для поставщиков издержки на доставку своей продукции, а это значит, что хоть цену и можно будет снизить, но не полностью до отмены издержек на транспорт для поставщика.

6. Не всю продукцию можно отправлять через склад, так как есть категории товаров, перевозку которых нужно сводить к минимуму. Такие товары, как молочная продукция.

Чтобы начать рассматривать возможность инвестирования в склад, нужно найти как минимум столько же положительных сторон в данном проекте. И вот они:

1. Как следует из определения значения слова «склад», его создание упростит управление запасами для группы компаний. Отсюда следует ряд положительных сторон.

2. Единый центр, регистрирующий всю продукцию на входе и выходе, обеспечит точность, столь необходимую в управлении материально-товарными запасами, в отличии же, если в офис будет поступать информация из 60-ти разных точек. Ведь, как известно из классификации информации, она должна быть:

• актуальной (ценной в данный момент времени)

• достоверной (без искажений)

• полной (достаточной для принятия правильного решения)

• понятной (выраженной на языке, понятном тому, кому предназначена)

• полезной (зависит от возможности её использования).

Понятной информация будет и без склада с шестьюдесятью АЗС, но остальные 4 пункта потеряются без создания единого центра. Таким образом, без склада использовать информацию с каждым годом будет всё сложнее, так как она будет терять свои основные качества.

3. Увеличение количества АЗС приведёт со временем к увеличению стоимости доставки у поставщиков. Вероятнее всего, через пару лет, цена на товар будет уже намного выше, чем нынешняя и чем та, которую можно было бы платить, если бы доставка осуществлялась в единый центр. И, даже с условием постоянного увеличения собственных затрат на доставку товаров на АЗС, сэкономленные денежные средства от отказа доставки поставщиком будут так же возрастать.

4. Управление запасами приведёт к уменьшению списываемой продукции благодаря формированию более точных заказов, конкретно под планируемый спрос, без излишков (хотя списание и не исчезнет в полном объёме; так еж существует вероятность, что к списанию на АЗС добавится списание на складе, тем самым увеличив общую сумм списания)

5. Используя склад, можно будет отказаться в будущем от создания складского помещения на АЗС, или его уменьшения.

6. Так как на складах, обычно, используется система WMS (Warehouse Management System — система управления складом), отслеживание сроков годности товара станет удобнее. Ведь клиент, увидевший на полках магазина товар с истёкшим сроком, вряд ли осмелиться в этот магазин вернуться, проехав АЗС группы компаний Трасса, в поисках других автозаправочных станций. Сколько принесёт один клиент? По самым простейшим расчётам, с учётом, что он заезжает на АЗС один раз в неделю, покупает бензин на 300 рублей, а в магазине совершает покупку на 100 рублей, за год принесёт примерно 16 500 рублей. А что, если таких, если покупателей будет два, пять или десять? 165 000 рублей не кажутся маленькой цифрой. Предположим, если на каждой АЗС по 10 человек увидят по одному просроченному товару? При эксплуатации 60-ти АЗС эти 60 просроченных товаров принесут недопродажи в виде 9 900 000 рублей. Создание склада поможет избежать данной ситуации. Простая регистрация и отслеживание каждого из товаров обеспечит уверенность в этом.

Можно резюмировать, исходя из рассмотренной информации, что в данный момент рассмотрение создания собственного склада является актуальной и наиболее потенциально эффективной возможностью решения возникающей проблемы. Основной причиной можно выделить возможность эффективного управления товарно-материальными запасами. Именно это, теоретически, позволит сохранить максимальное количество денег и использовать их в будущем. А так же благодаря системе WMS информация будет обладать необходимыми качествами для рационального управления Группой Компаний ТРАССА в целом.

Таким образом, рассмотрев основные плюсы и минусы, можно рассчитать риски инвестирования в данный проект. Исходя из полученных расчётов, будет понятно, стоит ли инвестировать денежные средства в данный проект, и если нет – то какие ещё пути решения возникшей проблемы возможны или же, какие модификации данного проекта можно применить, чтобы он стал эффективным.

б) Оценка рисков инвестиционного проекта (маркетинговый анализ, технический и т.д.)

Оценка рисков проводится в соответствии с рассмотренным методом из теоретической части. То есть в шесть этапов.

1. Оценка объёмов продаж. Рассмотрим возможность возникновения каждого риска

а) Сбытовые риски.

Их наступление ожидается, так как цель нашего инвестиционного проекта заключается в борьбе со сбытовыми рисками. Особенно высок риск неудачной организации сети сбыта и системы продвижения товара к потребителю. То есть это вероятность того, что компания не сможет организовать собственными силами эффективную транспортную службу, способную точно и в срок доставлять необходимое количество определенного товара по расширяющейся сети АЗС. По сути, если отражать данный риск в цифрах, то это процент выполнения заказа.

б) Снабженческий риск.

Риски взаимодействия с контрагентами и партнёрами в процессе продаж продукции (когда сбои в работе происходят по вине поставщиков). Так же один из ожидаемых рисков. Точнее, это риски, переходящие непосредственно от АЗС к Складу, а именно риски вхождения в договорные отношения с недееспособными или неплатёжеспособными партнёрами; задержки партнёрами текущих договорных обязательств; выход партнёров из совместной деятельности; блокирования договорных отношений с партнёрами.

Самый вероятный из возможных рисков внутри данной группы – риск неполучения скидки от поставщиков. Он может возникнуть по таким обстоятельствам, как:

Упущенная выгода со стороны поставщика. Стоит понимать, что на данный момент поставщики, производящие отгрузку товаров по всем АЗС, делают это не в убыток себе. Более того, каждый из них имеет определённую прибыль с этого (иначе бы они не занимались развозом товара). В связи с этим, после постройки склада, каждый из них может отказаться делать скиду (оставляя компанию в безвыходном положении, если речь идёт о компании, способной обслуживать необходимый объём товаров), или же сделать скидку такой незначительной, что она в итоге не покроет затраты содержание склада и, тем более, на его постройку.

Доставка партии товара всё равно должна осуществляться до склада. Таким образом, хоть компании-поставщику не придётся развозить свою продукцию по всем АЗС, но в одно место – точно. А с учётом расположения точек АЗС и цен на землю в районах Москвы, можно смело утверждать, что склад не будет построен близко к центру.

Можно сделать вывод, что данный риск является главным из возможных, так как от него зависит большая часть покрытия затрат на постройку и содержание склада. Трудность данного риска заключается в основном в человеческом факторе. Сделаем предположение, что в копании принято решение о реализации данного проекта. Таким образом, первым делом стоит разрешить возможные риски на ранней стадии, а так как наш главный риск – сбытовой, то его решение и будет первым. Для этого нужно договориться с поставщиками (с большинством из них) о максимально возможной скидке. Тут важно понимание того, что с увеличением АЗС затраты поставщика ан доставку товара увеличатся, а значит увеличатся и затраты компании на закупку. Значит, нужно зафиксировать цену на одном уровне, учитывая ежегодную инфляцию в стране. С учётом, что поставщик будет отгружать один и тот же товар в одно и тоже место – задача вполне выполнимая. Однако, здесь и возникает человеческий фактор, а именно – поставщик может расторгнуть договор, заявив об экономической неэффективности для него данного способа взаимодействия с Компанией Трасса. После таких действий можно подать на поставщика в суд, но товар, который не будет доставлен конкретным поставщиком на склад, а далее компанией по всем АЗС, точно не будет куплен клиентом.

Это означает, во-первых, упущенную выгоду. Во-вторых, возможность потери лояльности клиентов. Этот пункт особенно важен по той причине, что человек, постоянно заправляющийся на АЗС ГК Трасса и покупающий ежедневно, например, свои любимые орешки, приносит компании в неделю примерно 340 рублей (300 – маржа за топливо, которым он заправляется, 40 – маржа от продажи его любимых орешков). Даже с учётом, что в год он покупал максимум орешки и заправлялся, максимум, на 300 рублей в неделю, за исключением риска, что какие-то недели он не приезжал на АЗС, то прибыль от него для компании составит, примерно, 12 000 рублей за год. Даже от 10 клиентов, которые заезжали на АЗС за любимыми орешками, прибыль станет меньше на 120 000 рублей.

Чтобы понять, какие именно возможны последствия, будут рассмотрены варианты предоставления 5%, 7% и 10% скидок от поставщиков.

в) Риски непредвиденной конкуренции.

При условии, что никакая сторонняя компания не решится построить склад и использовать его для решения проблем логистики ГК «ТРАССА», можно смело утверждать, что рассматриваемый инвестиционный проект от рисков непредвиденной конкуренции защищён.

Как уже говорилось в теоретической части, при анализе маркетинговых рисков разрабатываются три сценария поведения объектов продаж (оптимистический, реалистический, пессимистический), каждому из которых присваивается вероятность. В рассматриваемой ситуации по той причине, что склад ничего продавать не собирается, нужно разработать три сценария не продаж, но постоянной экономии благодаря оптимизации заказов и сокращения и поддержания постоянного оптимального общего уровня остатков на АЗС.

РАСЧЁТЫ ПО ЭКОНОМИИ ИЗ БИЗНЕС-ПЛАНА

2. Оценка себестоимости (анализ технических и технологических рисков)

Данный вид рисков касается рассматриваемого инвестиционного проекта самым непосредственным образом. В теории было сказано, что это такие события или явления, возникновение которых влияет на себестоимость выпускаемого товара (за исключением стоимости финансовых ресурсов). В нашей ситуации мы будем рассматривать события, влияющие на постоянные издержки. Это расходы на:

• постройку и аренду складского помещения

• вывоз отходов

• оплату электроэнергии

• заработная плата управленческого персонала и специалистов

• связь

• прочие расходы

Рассмотрим каждый из этих пунктов конкретно.

А) Под арендой складского помещения стоит понимать затраты на постройку, водоснабжение/теплоснабжение. Возможны три варианта постройки:

Оптимистический - 120 000 000 рублей;

Реалистический - 150 000 000 рублей;

Пессимистический - 180 000 000 рублей.

Затраты на водоснабжение и теплоснабжение можно рассматривать как не меняющиеся, растущие и быстро растущие. Мы этого делать не будем по той причине, что на складе они почти не нужны, а значит и затраты на них будут минимальными. Мы можем заложить 10 000 рублей для оптимистического, реалистического и пессимистического вариантов.

Б) Вывоз отходов. Исходя из существующей системы в компании, вывоз отходов будет обходиться в 15 000 рублей ежемесячно.

В) Оплата электроэнергии. Затраты на электроэнергию берутся из её расчёт на схожем объекте Компании Трасса, Фабрике-Кухни:

Оптимистический - 100 000 рублей (рост цен не изменится);

Реалистический - 130 000 рублей (цены будут расти);

Пессимистический - 160 000 рублей (цены будут расти быстро).

Г) Заработная плата управленческого персонала и специалистов. Для склада требуются следующие кадры:

• Руководитель (уже имеются в компании, поэтому учитываться не будут)

• Бухгалтер,3 ч-ка (уже имеются в компании, поэтому учитываться не будут)

• Товаровед, 4 ч-ка (уже имеются в компании, поэтому учитываться не будут)

• Оператор приема заказов, 2 ч-ка

• Оператор маршрутов, 3 ч-ка

• Кладовщик, 4 ч-ка

• Грузчик, 16 ч-к

• Главный механик

• Водитель, 20 ч-к ( с учётом, что одна машина на 5 АЗС)

• Уборщица, 3 ч-ка

• Пост охраны (6 человека)

Исходя из уровня зарплат в Компании Трасса, можно сделать следующий подсчёт (с учётом налога на доходы физических лиц) :

Оператор приема заказов, 2 ч-ка (30 000 рублей*2) + Оператор маршрутов, 3 ч-ка(30 000 рублей*3) + Кладовщик, 4 ч-ка(40 000 рублей*4) + Грузчик, 16 ч-к (20 000 рублей*16) + Главный механик (40 000 рублей) + Водитель, 20 ч-к (40 000 рублей*20) + Уборщица, 3 ч-ка (20 000 рублей*3) + Пост охраны (6 человека) (30 000 рублей*6) + Социальные выплаты ( Сумма всех зарплат за месяц *0,2) = 1 710 000 рублей на з/п + 342 000 на соц. выплаты.

Итого затраты на персонал в месяц составят 2 052 000 рублей.

Д) Затраты на связь, включающие в себя телефоны, рации и модемы, составит в месяц 8 550 рублей (исходя из затрат на Фабрику-кухню по данной статье)

Г) Прочие расходы – это все те расходы, которые могут возникнуть, но не могут быть учтены заранее. В них заложено 2% от выручки склада.

3. Оценка нормы дисконта (анализ денежных рисков)

4. Разработка сценария

Далее, на основе маркетинговых и технических и технологических рисков составим сценарии:

О.О.С =

О.С. =

Р.С. =

П.С. =

К.П.С. =

5. Исходя из всех рассмотренных данных, рассчитаем ожидаемую доходность:

6. На последнем этапе даётся оценка чистого риска.

Выводы:

Посмотрев на развитие Группы Компаний ТРАССА за последние 15 лет, можно сказать, что она работает устойчиво, завоёвывая каждый новый год всё новые позиции и поднимая свою планку выше. С целью улучшения качества работы и удовлетворению потребностей клиентов компания стала заниматься всеми видами работ для возможности создания цепочки от производства бензина до попадания его в бак автомобиля клиента.

Пережив кризисный 2008ой, компания не только не сократила штат, но увеличила, наверстав всё упущенное в последующие годы. Стоит заметить, что Рынок АЗС довольно централизован: около 40 % рынка занимают 8 компаний – именно в таких условиях жёсткой конкуренции и существует компания.

Так же важным стоит отметить тот факт, что если в начале своего существования, ГК Трасса, как бренд, строили по две, а позже по четыре АЗС, то теперь этот показатель вырос, достигнув 8 станций в год.

1 http://ru.wikipedia.org/wiki/Риск

2 http://ru.wikipedia.org/wiki/Финансовый риск

3 http://www.bibliotekar.ru/finance-7/35.htm Процентный риск

4 http://www.bibliotekar.ru/finance-7/35.htm Кредитный риск

5 Хохлов Н.В. Управление риском: Учебное пособие для вузов. – стр. 19 - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

6 Страхование. Современный курс: учебник/под ред. Е.В. Коломина.- М.: Финансы и статистика, 2007.

7 http://ru.wikipedia.org/Самострахование

8 Финансовый менеджмент: учебник / И.Я Лукасевич. – 3-е изд., испр – М.: Эксмо, 2011. – 768 с. – (Новое экономическое образование), - стр. 375,376

9 Лекции доц. Алекссенкова О.О. по дисциплине «Управление финансами организации»

10 Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент – М.:ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА – М,2007, - с.406

11 Ковалев В.В., Ковалев Вит. В.. Учет, анализ и финансовый менеджмент: Учеб.-метод. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006, — 688 е., 2006

12 http://www.aup.ru/books/m79/5_2.htm Е.Г. Непомнящий,- Инвестиционное проектирование, - Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

13 Финансовый менеджмент: учебник / И.Я Лукасевич. – 3-е изд., испр – М.: Эксмо, 2011. – 768 с. – (Новое экономическое образование), - стр. 382

14 http://ru.wikipedia.org/wiki/Аппроксимация

15 http://ru.wikipedia.org/wiki/Автомобильная_заправочная_станция

16 http://mosday.ru/forum/viewtopic.php?t=1907

17 http://www.oilcapital.ru/transport/191501.html

18 http://slovari.yandex.ru/Нефтебаза_БСЭ

19 http://trassagk.ru/about/

20 Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25 февраля 1999 г.

21 Ельдештейн Ю.М. ЛОГИСТИКА - http://www.kgau.ru/distance/fub_03/eldeshtein/logistika/02_04.html

22 http://ru.wikipedia.org/wiki/Склад

50