2.2 Способы управления конфликтами в организации

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения и в ЗАО «НСД»:

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д.

1) Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в ЗАО «НСД» в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления;

2) Координационные и интеграционные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

3) Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

4) Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, когда "НСД" вознаграждал руководителей отдела материально-технического снабжения только за увеличение объема продаж, то это привело к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этого отдела увеличили объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снизили уровень средней прибыли компании.

К межличностным методам разрешения конфликтов относятся: 1) метод уклонения, руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов и т.д.; 2) метод сглаживания, руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности; 3) метод убеждения, руководитель убеждает противоположную сторону в неправоте, аргументируя свою позицию, призывает к необходимости принятия в данном случае его позиции; 4) метод принуждения, руководитель для того чтобы заставить принять свою точку зрения, использует власть; 5) метод компромисса, т.е. принятие точки зрения другой стороной; 6) метод решения проблем, руководитель, который пользуется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь. Например, на предприятии, где работники хотят сохранить свои рабочие места, а руководители - развивать производство, такой способ разрешения конфликта недопустим. Когда интересы сотрудников приходят в столкновение и это начинает отрицательно сказываться на производительности, следует определить убытки, которые принесет усиление конфликта. Бывает, что работники готовы идти на крайние меры - вплоть до увольнения или защиты своих интересов в суде. Но в большинстве конфликтных ситуаций существует возможность диалога. Другой пример, обнаружена недостача строительных материалов на складе, менеджер незаслуженно обвиняет кладовщика в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить.

Руководитель, умеющий грамотно рассматривать конфликтные ситуации и конфликты в своей организации, всегда сможет правильно расставить акценты, направить конфликт в конструктивное русло и, главное, понять, что нужно изменить в работе, чтобы исключить возникновение подобных ситуаций.

В качестве примера рассмотрим реально произошедшую ситуацию по затяжному конфликту между секретарем и исполнителем.

Исполнитель одного из отделов Генеральной дирекции организации принес документ на подпись заместителю генерального директора. Секретарь отказался передать документ на подпись, так как документ был оформлен с отступлениями от требований Инструкции по делопроизводству. Исполнитель решил действовать напрямик и передать документ непосредственно заместителю генерального директора. Документ был подписан и передан в Отдел документационного обеспечения управления для отправки, где он попал в руки к старшему инспектору. Старший инспектор отказался отправить документ, вызвал исполнителя и предложил внести в документ соответствующие изменения. Исполнитель отказался, мотивировав это тем, что "раз документ подписал заместитель генерального директора, то его вполне можно отправить и так". В спор вмешался начальник отдела ДОУ и поддержал старшего инспектора. Связавшись с секретарем и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, начальник отдела ДОУ попросил исполнителя внести изменения в документ, что и было сделано.

После этого исполнитель вновь пытался передать документы, заместителю генерального директора, минуя секретаря, объясняя это тем, что тот "придирается к мелочам и задерживает продвижение важных документов" Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к утере. Вскоре от филиалов и организаций, сотрудничающих с отделом, где работал исполнитель, стали приходить жалобы на то, что не присылаются ответы на их запросы, предложения, письма и т.д. Секретарь не мог дать никакой информации по этому поводу, так как ничего не знал об утерянных документах. Начальник отдела ДОУ был вынужден обратиться к генеральному директору.

В данном случае конфликт можно было предупредить следующими мерами: 1) включение в приложения к Инструкции по делопроизводству образцов оформления основных видов документов; 2) включение в приказ генерального директора о введении в действие Инструкции по делопроизводству пункта об обязательном выполнении требований Инструкции всеми сотрудниками организации (такой пункт в приказе отсутствует).

Второй пример конфликта в организации.

На предприятии помощницу менеджера Ирину Иванову было решено перевести из центрального офиса компании в периферийный для его усиления, на должность менеджера коммерческого отдела.

Однако, сотрудница наотрез отказалась переходить: периферийный офис находится очень далеко от ее дома, а у нее двое детей, а, кроме того, работу вне головного офиса компании она рассматривает как понижение.

«Получается, что меня повысили только для того, чтобы избавиться от меня», — говорила она своим коллегам и объясняла это решение личной неприязнью начальницы отдела Светланы Столиной. До этого она была на хорошем счету и считалась одной из лучших сотрудниц отдела, теперь же качество ее работы резко снизилось.

Увещевания со стороны начальника отдела С. Столиной и менеджера по управлению персоналом Елены Киреевой, настаивавших на производственной необходимости, только усугубили ситуацию.

Иванова обратилась непосредственно к генеральному директору с просьбой разрешить этот спор. Нужно ли вмешиваться в такой конфликт?

Ключевыми для ответа на этот вопрос являются важность последствий конфликта для организации, заинтересованность сторон конфликта в его разрешении и способность сторон разрешить конфликт в интересах организации.

Возможно, последствия конфликта кажутся несущественными для подразделения или компании и, кроме того, менеджер по персоналу надеется, что стороны найдут общий язык. В таком случае важно понять, насколько стороны сами заинтересованы в разрешении конфликта?

Ведь если С. Столина сознательно создала эту ситуацию, чтобы вынудить И. Иванову уйти из отдела, то никакой надежды на то, что все утихнет само собой, быть не может. И если директор вовремя не выяснит, насколько действия Столиной поддерживаются остальным коллективом, то этот с виду мелкий спор может дорого обойтись всей фирме.

В разрешении конфликтных ситуаций менеджерам рекомендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации, разрабатывать механизмы учёта различных интересов, вводить процедуры для выработки единства во взглядах и т.д.

При этом менеджерам не следует ограничиваться изучение, выслушиванием мнения лишь одной стороны, участвующей в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать решение. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон.