6) Матрица Абеля

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей (кто?);

• потребности покупателей (что?);

• технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

34. Принципы разработки стратегии фирмы.

Стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества!

Эффективный процесс разработки корпоративной стратегии предполагает приверженность компании следующим руководящим принципам.

1. Концептуальность

2. Использование многообразия инструментов

3. Рациональное использование ресурсов

4. Обеспечение успеха текущего функционирования и перспективного развития

5. Многофакторный анализ

6. Наличие информации

7. Открытость и готовность слушать и слышать лиц, которые вовлечены в процесс разработки. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития.

8. Генерация и выбор наилучшей альтернативы

9. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников – увязывание всех направлений бизнеса. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель (своего направления) по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

10. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

11. Комплексность. Разработка комплексной стратегии как итога проектирования стратегий всех уровней: корпоративном, деловом, функциональном.

35. Стратегии диверсификации.

Стратегия роста через диверсификацию в отличие от интеграционного рост, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы. Такое направление оправданно, если производственная цепочка в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.

Различают центрированную и конгломеративную диверсификацию:

Стратегия концентрической (центрированной, связной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей производственной цепочки наличие соответствий между существующей и новой деятельностью. Основная цель – расширить потенциальный рынок и добиться синергетического эффекта

Стратегия конгломеративной (несвязанной) диверсификации – освоение фирмой новых видов деятельности, имеющие слабые стратегические соответствия с текущей деятельностью. Целью является обновление хозяйственного портфеля, для получения большей прибыли и снижения риска, причиной которого может стать высокая связанность бизнеса.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Преимущества:

1. Покинуть стагнирующие отрасли

2. Получения большей прибыли, по сравнению с расширением объемов производства

3. Снижении степени предпринимательского риска, за счет распределения его между различными сферами деятельности.

4. Инвестирование капиталов фирмы в другие сферы бизнеса, при ограниченных возможностях для других форм экспансии

5. Устоять в период кризиса

6. Изменение существующего портфеля

7. Синергия с другим бизнесом

Недостатки:

1. сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

2. при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

3. новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

4. требует значительных резервов денежных средств;

5. это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

36. Методы сводного анализа.

К сводным можно отнести следующие методы: SWOT-анализ; Метод сценариев; Модель пяти сил.

SWOT-анализ. Сильные стороны(S), Слабые стороны(W), Возможности (O), Угрозы (T) – анализируется каждый аспект, составляется матрица SW+OT и формулируются 4ре типа задач. По типу как используя S реализовать О?; как зная о W не допустить реализации T?;

Модель пяти сил (модель М. Портера) отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров- и услуг-субститутов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли. Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

Метод сценариев это реалистическое описание того,какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Обычно создается несколько сценариев, по которым затем определяется та или иная стратегия фирмы:

1. Оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

2. Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

3. Наиболее вероятный – находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.