4. В отношении акционеров.

Поведение акционеров — изучение поведения желающих вложить свои свободные средства в развитие организации, возможностей привлечения капитала.

28 Организационное поведение в системе международного бизнеса.

Поведение организации на международном рынке определяется совокупностью следующих факторов:

• экономические;

• культурные;

• законодательная база;

Экономические факторы имеют первостепенное значение при выходе компании на международный рынок, т.к. для любой организации самое главное – экономическая эффективность ее деятельности. К экономическим факторам можно отнести – стоимость рабочей силы, демографический состав населения, стоимость заемного капитала, налоговые преференции, формы кооперации руда. Необходимость в кооперировании производства обусловлена ростом международной экономической интеграции и разделения труда, при котором страна-экспортер стремится найти более эффективное приложение имеющихся в ее распоряжении факторов производства по сравнению с возможностями на внутреннем рынке. В зависимости от соотношения тех или иных экономических факторов компания будет строить свою финансовую стратегию выхода на международный рынок.

Модели культурных различий. Одним из важнейших факторов внешней среды являются культурные различия. Каждая культура формировалась и развивалась по-своему. Любая культура включает сложный комплекс ценностей. Каждая ценность порождает множество убеждений, ожиданий и обычаев, совокупность которых называется системой ценностей. Различия между культурами проявляются в стиле повседневной жизни, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Именно система ценностей оказывает непосредственное влияние на коммуникацию, способы ведения дел, возможности распространения товаров или услуг, предлагаемых каждой конкретной фирмой. Однако никто не знает, каковы сами по себе ценности в большинстве культур. Не так-то просто выявить ценности, которые служат фундаментом большинства убеждений, ожиданий и обычаев. Но изучать обычаи намного проще. Поэтому перед началом деятельности в другой стране менеджеры должны максимально изучить обычаи целевой страны, а также национальный язык данной страны, особенности ведения дел и конкурентной борьбы и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, а также изменять стиль и методы деловой практики и руководства.

Законодательная база страны в отношении внешнеэкономической деятельности также имеет важное значение при осуществлении международной торговли. На основании различных законодательных актов происходит жесткая регламентация внешнеторговой деятельности, определяется порядок проведения валютных операций, тарифные таможенные и нетарифные ограничения на ввоз или вывоз товаров. Также необходимо учитывать законодательство по инвестиционной деятельности (например, допустимая доля в капитале для нерезидентов в некоторых отраслях), различия в налоговом законодательстве, трудовом кодексе и т.д.

29. Основные элементы стратегии. Методы выбора стратегии.

Стратегия – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды.

Элементы стратегии:

• долговременные цели (планы, программы), определяющие перспективную деятельность организации (стратегические цели);

• технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

• ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

• система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей.

Цель разработки стратегии – определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом воздействия факторов внутренней и внешней среды. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Методы выбора стратегии

Рациональный выбор в зависимости от целей - этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации.

Обращение к вышестоящему звену управления - это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств - обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

30. Принципы построения дерева целей и критерии целеполагания.

Дерево целей - упорядочивающий инструмент, используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании и соотнесения генеральных целей со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. Этот метод подразумевает дробление общей, глобальной цели на множество мелки, вытекающих друг из друга.

Алгоритм построения «дерева целей» следующий:

1. Определение генеральной (общей) цели;

2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня);

3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня;

4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие (подцели третьего уровня)

Порядок:

1. Построение дерева целей идет «сверху вниз», то есть от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации подцелей первого уровня.

2. В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.

3. Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет радикально само понятие исходной цели.

4. Основой построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации (не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления)

5. Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных) целей, так и проектных (уникальных по своему содержанию) целей

6. Цели в рамках модели необходимо тщательно классифицировать и соответствующим образом структурировать в рамках диаграмм - таким образом, чтобы они становились презентабельными и максимально понятными для их читателя.

7. Выделение, описание и иерархическое упорядочение каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения.

8. Применение требования SMART (Specific - конкретная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистичная; Timed - ограниченная по времени).