Контрольні питання

1. Види планів.

2. Основні етапи процесу планування.

3. Види загальнокорпоративних стратегій.

4.  Види стратегій конкуренції (стратегій бізнесу).

5. Місія організації.

6. Вимоги до цілей організації.

7. Аналіз зовнішнього середовища організації.

8. Аналіз внутрішнього середовища організації.

9. SWO Г-аналіз.

10.  Сфери вироблення стратегії за М. Портером.

11. Базисні стратегії розвитку.

12.  Шляхи досягнення стратегії зростання.

13. Стратегії концентрованого зростання.

14. Стратегії інтегрованого зростання.

15. Стратегії диверсифікованого зростання.

16.  Шляхи досягнення стратегії скорочення.

17. Вироблення стратегії.

18. Основні кроки вибору стратегії за А. Томпсоном і А. Стріклендом.

19. Аналіз портфеля продукції.

20. Чинники, що впливають на вибір стратегії.

21. Основні завдання виконання стратегії.

22. Зміни в організації, що відбуваються під час виконання стратегії.

23.  Організаційна структура, як чинник стратегічних змін.

24. Організаційна культура, як чинник стратегічних змін.

25. Чинники стратегічного планування за Дж. Зіммерманом.

26. Правила стратегічного планування.

27. Етапи розробки стратегічного державного менеджменту.

28. Завдання стратегічного державного менеджменту.

3. Організація як функція управління

3.1. Основні поняття організації як функції управління

Під час розгляду основних понять менеджменту було встановлено, що спеціалізація та поділ праці значно підвищують ЇЇ продуктивність, однак за однієї умови: якщо буде чітко визначено та скоординовано стосунки між людьми та підрозділами.

Для того, щоб плани можна було здійснити, конкретні особи повинні реалізувати кожне із завдань, які випливають із цілей організації, тобто необхідно організувати працю людей певним чином.

Організація — це процес створення такої структури підприємства, яка б надавала можливість людям ефективно працювати разом для досягнення поставлених цілей організації. Організацію як функцію управління можна розглядати в двох аспектах: розподіл усього обсягу роботи між конкретними підрозділами (горизонтальний поділ праці) та організація взаємозв'язку між ними відповідно до повноважень і відповідальності (вертикальний поділ праці).

В основі другого аспекту організації використовують один з фундаментальних термінів теорії управління - делегування.

Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які необхідно виконати для досягнення цілей усієї організації. Якщо певне завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати його сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і можливості керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні досягти виконання роботи іншими. Тому управління (основний зміст цього слова) являє собою акт, який перетворює людину на керівника.

Мета делегування така:

- розвантажити керівників вищих рівнів, звільнити їх від поточних справ, створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління;

- підвищити дієздатність нижчого рівня управління;

- активізувати    людський    чинник,    збільшити    зацікавленість працівників.

Процес делегування повноважень складається з певних етапів (рис. 3.1).

1. Доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань

±

2. Надання відповідних повноважень і ресурсів підлеглим

3. Формулювання порядку дій для підлеглих щодо дорученого їм завдання

Рис. 3.1. Процес делегування повноважень

Поняття делегування, закладене в основних принципах управління, сформульованих А. Файолем, є одним із тих, які хибно сприймають і використовують більшість керівників. Не розуміючи необхідності делегування для зростання ефективності управління, багато видатних підприємців, коли їх організація ставала великою, зазнали невдач саме через це.

Для того щоб правильно використовувати принцип делегування повноважень, необхідно з'ясувати, що являє собою відповідальність.

Відповідальність - це зобов'язаність вирішувати поставлені завдання та відповідати за якість їх виконання. Людина, яка займається певною справою, обіймає певну посаду в організації і отримує за це заробітну плату, несе відповідальність за якість виконуваної роботи перед керівником, який надає їй повноваження для виконання цієї роботи. Слід чітко розуміти, що відповідальність не можна делегувати. Це означає, що з керівника не знімають відповідальність за невиконане завдання, якщо з цим завданням не справився підлеглий. Хоча людина, на яку покладено відповідальність за вирішення будь-якого завдання, не зобов'язана виконувати його особисто, але вона залишається відповідальною за успішне завершення роботи.

Приклад. Якщо торгові агенти не виконали завдання зі збуту, то перед комерційним директором відповідальність несе начальник відділу збуту. Якщо молодший інженер на фірмі «Дженерал Моторе» зробив помилку в проекті, яка призведе до неполадок у 100 тис. автомобілів, то саме віце-президент, який відповідає за проектно-конструкторські роботи, повинен президенту пояснити, чому так сталося. І якщо навіть цей маловідомий інженер ніколи не зустрічався з вищим керівництвом, то за його помилку все одно відповідатиме віце-президент.

83

 

>>>84>>>

Колишній президент США Гаррі Трумен зараз відомий усім завдяки напису над своїм столом, який виглядав так: «Більше відповідальність покладати нема на кого».

Обсяг відповідальності - ось одна з причин високих окладів менеджерів, особливо тих, які керують великими корпораціями. Відповідальність особи за успішне виконання завдань не може бути без делегування повноважень на використання необхідних ресурсів.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання нових завдань. Повноваження делегують посаді, а не певній особі, яка обіймає цю посаду, тобто «честь віддають мундирові, а не людині». Якщо особа міняє роботу, то вона втрачає повноваження старої посади й отримує повноваження нової.

Часто плутають повноваження та владу. Повноваження визначають як обмежене делеговане певній посаді право використовувати ресурси організації, а влада - це реальна здатність діяти та мати можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Інакше кажучи, особа, яка обіймає посаду, має право діяти, а влада визначає, що вона реально може робити. Способи використання влади можуть як позитивно, так і негативно впливати на організацію.

Здатність людей реалізовувати повноваження в тих чи інших конкретних ситуаціях не можна чітко визначити заздалегідь; делегування повноважень, на думку Р. Кантер, пов'язане зі значним ризиком. Але цей ризик себе виправдовує, бо передбачає для усіх сторін певний зиск. Делегування важливе через такі причини:

— делегуючи різні завдання підлеглим, керівник звільняється від багатьох поточних справ і має змогу вирішувати більш складні проблеми;

— делегування   підвищує   якість   і   оперативність   рішень,   які приймає керівник, запобігає марнуванню часу на очікування розпоряджень і вказівок, завдяки чому процес управління в цілому стає ефективнішим;

— дає   можливість   керівнику   більш   раціонально   розподілити навантаження між підлеглими, виявити серед них можливих наступників, що можуть його замінити;

— дозволяє використовувати унікальний досвід і знання підлеглих у певній галузі знань;

— делегування    дозволяє    запровадити    спеціалізацію,    тобто розподілити обов'язки менеджера між декількома підлеглими, спираючись на їхні спеціальні знання.

Підлеглим делегування повноважень дозволяє:

— максимально   продуктивно   використовувати   свої   здібності, знання, досвід і здобувати нові знання;

84

 

>>>85>>>

- проявляти ініціативу і самостійність;

- розвивати себе як особистість;

- демонструвати   оточуючим   власні   можливості,   підвищувати в їхніх очах свій престиж і створювати базу для кар'єрного зростання;

- нарешті просто отримати задоволення від праці.

На думку Р. Кантер, менеджери здатні ефективно впливати на підлеглих, тому що мають необхідні для цього цінні ресурси та зв'язки. Більш того, розділяючи свою владу зі співробітниками, менеджер тільки зміцнює її. Якщо підлеглі виконують завдання, які раніше робив менеджер, він звільнює для себе час для встановлення зовнішніх контактів, зміцнення стосунків з керівниками вищого рівня; це зміцнює його особисту владу.

Делегування повноважень - дуже важливий аспект управління тому, що жоден індивід не в змозі замінити собою організацію.