Внутренние факторы туроперейтинга

Менеджер туроператора формирует и изменяет, когда это не­обходимо, внутреннюю среду организации, представляющую со­бой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внут­ри туроператора. Поскольку организация представляет собой созданную людьми систему, то внутренние переменные в основ­ном являются результатом управленческих решений. Это, одна­ко, вовсе не означает, что все внутренние переменные полнос­тью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в сво­ей работе.

Основные переменные в самом туроператоре, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, техноло­гия и люди.

Цели

Любую организацию можно рассматривать как средство дос­тижения целей, которое позволяет людям выполнить коллек­тивно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства туроператоров является получение прибыли.

Помимо максимизации дохода рост нормы прибыли туропера­тора может быть выражен в других показателях:

• удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

• позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

• условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

• публичная ответственность и имидж организации;

• техническая эффективность, высокий уровень производи­тельности труда, придание особого внимания научным ис­следованиям и разработкам;

• минимизация издержек производства и т.д.

Структура

Структура туроператора отражает сложившееся в нем выделе­ние отдельных подразделений, связи между этими подразделени­ями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Одной из основных концепций, имеющих от­ношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение тру­да вовсе не означает случайного разделения работ между имею­щимися людьми. Характерной особенностью является специали­зированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, фи­нансам и работе с клиентами.

На данный момент во всех туроператорах, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно ве­лика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пре­делах функциональной области. Как именно осуществить разде­ление труда в организации - один из вопросов, являющийся су­щественным управленческим решением. На практике в туропе-рейтинге чаще всего распространены две организационные схемы горизонтального разделения труда: по туристическому направле­нию и по содержанию работы.

Горизонтальное разделение труда по туристическому направ­лению применяется в крупных многопрофильных туроперато­рах. Именно в таких организациях отдельно выделяются отделы, занимающиеся, например, отдыхом в Турции, Египте, на Черноморском побережье России. Положительными момента­ми такой организации труда является узкая специализация ра­ботающих в различных отделах менеджеров, которые будут вла­деть большей информацией о продаваемых курортах, знакомы со спецификой различных видов отдыха и возможностях турис­тических ресурсов курортов. Однако при таком разделении тру­да практически отсутствует взаимозаменяемость работников, никто из работающих не сможет временно заменить отсутствую­щего специалиста, что может привести к простою целого отдела. Кроме того, клиенту, обратившемуся за путевками, но так и не выбравшему конкретное место отдыха, приходится общаться поочередно с менеджерами различных отделов (например, сна­чала его выслушивает менеджер по Турции, потом — по Кипру, потом — по Хорватии и т.д.), что может привести не только к замедлению обслуживания клиентов, но и снизить тем самым качество этого обслуживания. Аналогичная ситуация складыва­ется и в отношении с агентствами, которые вынуждены по не­скольку раз связываться с различными менеджерами для того, чтобы выяснить те или иные вопросы относительно предложе­ний туроператора.

В случае монопрофильности туроператора или его незначи­тельных размеров логична схема организации работы, гори­зонтальное разделение труда в которой осуществляется на ос­новании содержания работы, выполняемой теми или иными менеджерами. К примеру, в структуре такого туроператора может появиться туроператорский отдел (который занимается только разработкой туристического продукта, работой с по­ставщиками туристических услуг и т.д.), турагентский отдел (занимающийся соответственно работой с туристическими агент­ствами, реализующий через них путевки, контролирующий от­правку туристов и т.д.), визовый отдел, рекламный отдел, фи­нансовый отдел и т.д. Положительными чертами такой орга­низационной структуры является помимо профессионализма работающих на узком направлении деятельности менеджеров также и более индивидуализированный подход работников ту­роператора к его партнерам и агентам. И отель, и авиакомпа­ния, и туристическое агентство сотрудничают с одним менед­жером, который непосредственно отвечает за ту или иную сфе­ру деятельности.

В настоящее время распространяется также и третья схема организации горизонтального разделения труда в туроператоре, имеющая черты обоих вышеприведенных схем. То есть в струк­туре туроператора могут выделяться отделы, отвечающие как за определенное туристическое направление работы, так и за опре­деленный вид текущей деятельности.

Различия всех трех структур горизонтального разделения труда в туроперейтинге можно продемонстрировать схематично: