Тема 14. Управление в условиях стратегических изменений. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям

Лекция 7.

14.1. Необходимость разработки системы управления в условиях стратегических изменений и сопротивления этим изменениям

Много лет назад Николо Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" сказал: "Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом.

С момента появления систематизированного управления стратегиями внимание практиков и обучающихся было сконцентрировано на двух аспектах. Первый - это логика и методы анализа стратегий (формулирование стратегий), второе - проектирование систематического процесса (стратегическое планирование), в рамках которого взаимодействуют менеджеры для формулирования стратегии.

Формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты, и поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегического решения. Когда менеджеры высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу, путем введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой системе.

В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам принятия решений.

Практический опыт показал, что существенные изменения в стратегической ориентации фирмы, внесенные либо на основе формальных процедур стратегического планирования, либо неформально, встречают сопротивление со стороны организации.

Изменения в организации касаются следующих факторов:

1. Структура организации.

2. Задачи деятельности организации.

3. Технология производства.

4. Управленческие процессы и процедуры.

5. Организационная культура.

6. Требования к эффективности деятельности персонала.

7. Требования к эффективности работы организации в целом.

Все изменения встречают сопротивление со стороны системы.

Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

14.2. Понятие сопротивления, его причины и виды

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения, и в этом случае имеют место:

- отсрочки начала процесса изменений;

- непредвиденные отсрочки внедрения этапов и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными;

- попытки саботировать изменения внутри организации или "утопить" их в потоке других первоочередных дел.

Составляющие сопротивления:

1. Конфликт.

2. Стратегическая перегрузка.

3. Стратегическая некомпетентность.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

Существуют тактический и стратегический аспекты управления изменениями.

Тактический аспект – это провести изменения в установленные сроки, достичь поставленных целей и т.д.

Стратегический аспект – это включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для персонала.

Главная проблема – это вынужденный временной интервал отставания внутренних изменений от изменений внешней среды.

Варианты решения:

1. Предвидеть и опережать изменения во внешней среде.

2. Самим инициировать изменения.

Причины сопротивлений (классификация по Котлеру):

Причина	Результат	Реакция
Эгоистические интересы.	Ожидание личных потерь в результате изменений.	Политическое поведение, создание аппозиций.
Неправильное понимание целей стратегии.	Низкая степень доверия к менеджерам.	Слухи.
Различная оценка последствий осуществления стратегий.	Неадекватное восприятие разработанного стратегического плана.	Открытое несогласие.
Низкая терпимость к изменениям.	Опасения людей, что они не обладают необходимыми умениями, чтобы приспособиться к изменениям.	Поведение направленное на поддержание бизнеса.

Причины сопротивления можно проследить по реакции отдельных лиц, а также по совместным действиям групп индивидов. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, когда:

- руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений;

• вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

• чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

• не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;

• чувствует, что он потеряет "лицо" в глазах руководства;

• не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения.

• |Менеджеры высшего звена помимо того сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организованной власти оказываются в опасности. Это случается, когда руководитель ожидает, что вознаграждение за его труд может уменьшиться и при этом уменьшится его контроль над организационными ресурсами, его влияние на процесс принятия решений, упадут престиж и репутация.

• Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальным. Их характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем индивидов. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

Драматическим и часто наблюдаемым примером является поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию.

Формы сопротивления реализуются на различных уровнях:

- уровень организации в целом;

- уровень группы;

- уровень индивида.

Сопротивления возникают тогда, когда существующая структура управления и организационная культура не могут приспособиться к изменениям (эти изменения невозможно провести достаточно быстро).

Путь уменьшения сопротивления – комплексный подход.

При осуществлении изменений необходимо иметь в виду, что организация состоит из формальных и неформальных групп.

Пути:

- Широкое освещение стратегического замысла и консультации с лидерами групп.

- Индивидуальная работа менеджеров по разъяснению выгод и преимуществ, которые получит каждый человек в результате реализации изменений.

Методы преодоления сопротивлений:

1. Учет причин поведения личности в организации:

- принимать в расчет потребности, склонности и стремления тех, кого затрагивают изменения.

- демонстрировать полученные ими индивидуальны выгоды.

2. Значение авторитета руководителя:

- наличие достаточного формального и неформального авторитета.

- обладание достаточной властью, влиянием и личным обаянием.

3. Предоставление информации группам.

4. Достижение общего понимания и принятие реализационной стратегии:

- проведение совещаний.

- участие коллектива в процессе разработки стратегии.

5. Чувство принадлежности к группе:

- ощущение причастности индивидуума к проводимым изменениям.

6. Авторитет группы для ёё членов.

7. Поддержка изменений лидерами групп.

8. Информировать всех членов коллектива.

Общей причиной всех сопротивлений являются перегрузки стратегического характера.

Сопротивления возникают всегда, когда стратегическая деятельность и компетенция работников не соответствуют друг другу.