6. Неудачи при подборе специалистов

Рекрутинг (от нем. «найм», «вербовка»)  – это совокупность упорядоченных действий, которая должна обеспечить успешный подбор подходящих сотрудников в требуемые (реальные) сроки. Если этого не происходит, то можно говорить о неудачном рекрутинге и следующих ошибках в подборе персонала:

1. Новый работник не справляется с работой по существу дела. Чаще всего причиной этого является недостаток профессионализма.

2. Нанятый работник без должной заинтересованности отно­сит­ся к новой работе и вскоре покидает компанию, получив более интересное для него предложение. Такое происходит, когда компания нанимает человека, реальная квалификация которого значительно превышает уровень, необходимый для успешного выполнения работы.

3. Работник оказывается недостаточно управляемым, и с ним приходится расставаться. Иногда это происходит по инициативе работодателя, порой работник уходит сам.

4. Новый работник не срабатывается с коллективом. Подобные случаи нередки, когда в его подчинении оказался сильный, сплоченный коллектив, который не воспринял нового начальника.

5. Новый работник угрожает безопасности компании. Распоря­жаясь довольно солидным рекламным бюджетом, он обеспечивает себе то, что на современном деловом жаргоне называется «откатом».

6. Потрачены силы, время и деньги, а нужный работник не найден. Это может быть следствием двух основных причин. Или неправильно поставлена цель по­иска, и набор требований не соответствует привлекательности условий (в худшем случае требования вообще нереальны). Или сам поиск организован неправильно.

Определим для себя критерии, по которым можно установить, кто будет хорошим работником:

1. Может. Кандидат может успешно выполнять предлагаемую работу. Этому соответствуют: образование, знания, опыт, здоровье, психологические качества, семейное положение и т.д.

2. Хочет. Кандидат объективно и субъективно заинтересован в рассматриваемой работе. Его мотивация понятна и прогнозируема.

3. Управляем. Кандидат хорошо понимает смысл сказанного и детали, контролирует свою речь. Самокритичен, осознает ошиб­ки и извлекает из них полезный опыт. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в агрессию.

4. Совместим. Кандидат достаточно доброжелателен и гибок в выстраивании отношений с окружающими, владеет техникой обще­ния. Свойственные кандидату модели работы и поведения в основном соответствуют нормам, принятым в коллективе.

5. Безопасен. Кандидат лоялен по отношению к своим работо­дателям, в меру открыт, но не болтлив, не склонен к обману и предательству.

В использовании набора основных критериев есть и другая сторона, связанная с определением цели в подборе персонала. Что­бы адекватно оценивать кандидатов, необходимо четко представлять задачи и условия работы, а также вытекающие из них требования к кандидату.

7. Ответственность и полномочия

Существует разница между тем, как люди могут работать, и тем, как они работают. Причина возникновения этой разницы – мотивация. Мотивировать своих подчиненных – прямая обязанность менеджера. Как правило, в благоприятном мотивационном климате люди работают более эффективно, чем предоставленные самим себе, и уж точно лучше тех, кто вынужден трудиться в подозрительной и недоброжелательной атмосфере. Кроме этого, надо понимать, что мотивация – не разовая акция, а постоянный процесс, требующий неослабевающего внимания со стороны менеджера.

Принципиальной разницы в системе мотивации персонала в российских и западных компаниях нет. Важно адекватно понимать сам смысл мотивации. Если прямо поставить вопрос, что же такое мотивация, то следует учитывать два принципиально разных момента.

Первое – человек устраивается на работу, вступая в отношения купли-продажи своего труда. Для этого у него должна быть добровольная мотивация, которая представляет собой побуждение выбрать ту или иную работу, ту или иную организацию.

Второй компонент более сложен, поскольку подразумевает побуждение работника к продуктивной деятельности в рамках выбранной им организации. Мотивация в этом контексте описывает факторы и механизмы, побуждающие работника эффективно трудиться, а не отбывать установленное рабочее время.

Управлять этим процессом довольно сложно, мотивация персонала требует постоянного внимания. Физический выход человека на работу еще не означает его эффективную деятельность. Будучи не мотивированным компанией, человек может подписать контракт, выйти на работу, но реализовывать лишь 10% своих возможностей. Таким образом, следует четко различать мотивацию к труду как деятельности внутри компании, и мотивацию к труду как присоединение к компании. Не осознавая разницу этих двух моментов, руководители ошибочно трактуют причины и внутренние установки, побуждающие сотрудников к труду. Оттого стратегия мотивации персонала внутри компании может быть вне их внимания.

В силу ряда культурологических особенностей в России достаточно сложно определить доминирующие факторы мотивации. Даже если использовать общие схемы анализа (например, иерархия потребностей по А.Маслоу: физиологические – социальные – в самоуважении – в личном развитии), то не во всех случаях они окажутся пригодными. Так, например, многие сотрудники компаний могут работать в ситуации, когда им довольно длительное время не выплачивают зарплату.

Тем не менее, есть интересные обобщения на примере менеджеров среднего звена.

Первый мотивирующий фактор – это работа в компании-«бренд», желание работать в фирме, которая известна, успешна, престижна. (Имя торговой марки «Kodak» столь запоминаемо и сильно, что с 1888 г. остается лучшим в своей области. Оно помогло Eastmen Kodak Company поддерживать доминирующее положение на рынке).

Второй фактор – это работа сама по себе, работа как интересное, напряженное дело для менеджера, которое он делает с удовольствием и от которого получает удовлетворение.

Третий мотивирующий фактор – заработная плата и иные формы материального поощрения, – является важнейшим в сегодняшней России. В то же время, бренд начинает играть все более важную роль. Привлечь высококвалифицированный персонал в компании «не бренд» достаточно сложно. Порой, даже более высокая заработная плата, предлагаемая в таких компаниях, не может послужить доминирующим мотивационным фактором.

Третий фактор мотивации к собственно работе не играет существенной роли. Сотрудник не будет работать лучше, даже если он этого очень захочет. В современных рынках, когда производственные задачи чрезвычайно сложны, объективно невозможно работать лучше только потому, что тебе поднимут зарплату. Денежная компенсация как мотивационный фактор, работает лишь на мотивацию присоединения к компании. Когда менеджер уже принял предложение и вышел на новое место работы, в действие вступают совершенно другие мотивационные факторы.

Мотивация бонусами и премиями по результатам работы не вли¬яет на эффективность работы. Бонус – это как бы мотивация на присоединение сотрудника к компании, это дополнение к тому, чтобы сотрудник пришел в компанию.

Какие же факторы побуждают менеджера работать более эффективно, реализуя весь свой потенциал?

Во-первых, это – проектирование рабочего места («что я могу», «моя независимость», рамки ответственности, «как я строю свое рабочее место»). Этот фактор чрезвычайно важен в мотивации.

Второй фактор – вовлечение, участие менеджеров в процессе организации и исполнения работы. Нельзя сделать деятельность максимально эффективной, бесконечно раздавая команды к исполнению. Менеджер, которого наняли за достаточно большие деньги, стоит чего-то, обладает высокой квалификацией, и к его мнению следует прислушиваться. Он должен быть вовлечен в процесс реализации проекта, начиная от проектирования своего рабочего места и заканчивая принятием решений.

Третий мотивационный фактор – потенциал развития менеджера на рабочем месте. Должна существовать возможность для профессионального роста, свобода, в том числе – и во времени. С другой стороны, сама работа, которую выполняет менеджер, должна давать возможность для развития. Менеджер должен быть мотивирован на получение нового опыта, навыков и знаний.

Возможность развития – очень важный мотивационный фактор. Она важна как для самого работника (побуждает эффективно выполнять свою работу), так и для руководителя, компании в целом (обеспечивает рост компании). Если возможности для развития персонала в компании нет или недостаточно, то, в конечно итоге, это окажется проблемой для компании. Впрочем, как таковая проблема может проявиться не сразу, а лишь через какой-то промежуток времени. Например, компания реализует проект. На этапе создания проекта, когда все сотрудники непосредственно вовлечены в процесс созидания, энтузиазм очень высок. Когда создание проекта закончено и необходимо переориентировать деятельность на поддержание проекта, проблема развития персонала становится очень актуальной. Если сотрудники ощутят недостаточные возможности для своего развития, то эффективность труда будет ниже, мотивация на выполнение работы снизится. В такой ситуации компания должна включить новые механизмы, которые способствовали бы развитию персонала.

Четвертый мотивационный фактор – supportive environment («отзывчивая среда»). С одной стороны, это – ответственность, с другой – возможность реализовывать свои идеи, возможность получать помощь, возможность иметь право на ошибку. Если этих компонентов в компании нет, то нет и эффективной мотивации. Должны реализовываться отношения партнерства, которые гораздо более эффективны, чем взаимоотношения «солдат – генерал».