Глава 2. Конкуренция, основанная на факторе времени: практическое применение

1. Скорость бизнес-процессов как новый источник конкурентных преимуществ

Как уже было выяснено, оcновнaя зaдaчa компaнии зaключaeтcя в создании тpудно копиpуeмых возможноcтeй, котоpыe будут отличaть ee в глaзaх потpeбитeлeй. Самая простая возможность получить конкурентное преимущество — выиграть время. Все знают: время — деньги, но на самом деле время — гораздо большие деньги, чем полагает большинство менеджеров.

Снижение затрат времени на выполнение заказа или производства товара, а значит, снижение издержек является, по большей части, организационной задачей, которая не требует существенных финансовых затрат. И если финансовые возможности могут различаться, то временем все располагают в равной мере: ведь у каждого в сутках 24 часа. При этом, оттого, насколько эффективно эти часы используются компанией, зависит, будет ли время ее конкурентным преимуществом.

Принцип действия конкуренции на основе времени известен уже не одно десятилетие, однако среди менеджеров она вошла в моду в начале 1990-х гг., и в основном благодаря работе Boston Consulting Group (BCG). Два консультанта из BCG – Сток и Хаут были главными сторонниками понятия «конкуренция по времени». Они призвали организации добиваться уменьшения затрат времени на всех стадиях любого процесса и называли время «секретным оружием бизнеса». «Обеспечение максимума стоимости при минимальных затратах за минимальное время – вот что является новой моделью успеха компаний»⁵.

Конкуренция по фактору времени требует максимальной структурированности компании в отношении затрачиваемого времени. Дело в том, что процессы, отнимающие слишком много времени, прямо воздействуют на конкурентоспособность и конкурентные преимущества. Цена медлительности может оказаться слишком дорогой.

Менеджмент компании должен сосредоточиться на выполнении трех ключевых задач:

1. добиться, чтобы «системы создания стоимости в компании стали в два-три раза гибче и подвижнее подобных систем у конкурентов».

2. руководители компании должны «определить, насколько их клиенты ценят разнообразие и быстроту реакции, сфокусироваться на наиболее чувствительных потребителях и в соответствии с этим устанавливать цены».

3. руководители должны «разработать стратегию, которая способна застичь конкурентов врасплох».

Сокращение жизненного цикла продукции и рост темпов ее разработки означают, что скорость на сегодняшний момент - это главное. У любой инновации в запасе совсем немного времени, прежде чем ее скопируют конкуренты.

В целом, логика конкуренции, основанной на факторе времени, неоспорима. «Быстро» - это без сомнения хорошо, а «быстрее конкурентов» - прямая дорога к конкурентоспособности.

2. Конкуренция, основанная на факторе времени, на практике

Можно сказать, что конкуренция по фактору времени опирается на такую практику общего управления качеством, как производство «точно-в-срок» (just-in-time). Идея сочетания скорости и качества не является новой, но ожидания, связанные с увеличением скорости процессов в компании, несомненно, возросли. Процессы, эффективно использующие время, из конкурентного преимущества превратились в конкурентную необходимость, поэтому если раньше время вывода на рынок было второстепенным вопросом, теперь стало жизненно важным.

Компании, эффективно использовавшие время как источник конкурентных преимуществ, быстро вводившие новые продукты? использовавшие систему JIT и оперативно реагировавшие на изменения запросов клиентов, преуспевали и в других сферах бизнеса. Так, они опережали конкурентов в качестве продукции, понимании ожиданий клиентов, способности выходить на новые для себя развивающиеся рынки, в развитии новых бизнесов и инновациях.⁶

Рассмотрим историю конкуренции Kmart и Wal-Mart. В 1979 г. Kmart был лидером на рынке сетей розничных дискаунтеров. Wal-Mart же была небольшая розничная сеть на юге США, ее средний оборот был вдвое ниже, чем у Kmart. И, казалось бы, о какой конкуренции может идти речь? Однако через десять лет Wal-Mart изменил всю индустрию дискаунтеров. Wal-Mart добилася наивысших показателей продаж на квадратный метр, размера операционной прибыли среди всех участников этого рынка, и теперь является самой крупной и прибыльной розничной сетью в мире.

Как уже было сказано, сегодня на передовом рубеже находится время. Способы, которыми ведущие компании управляют временем представляют собой наиболее действенные новые источники конкурентных преимуществ. Хотя некоторые западные компании стремятся приобрести эти преимущества, тем не менее японский опыт и практика являют собой наиболее поучительные примеры.

Передовые японские игроки сегодня делают ставку на время как наиважнейший источник конкурентного преимущества: сокращение сроков планирования, разработки, времени нахождения продукта в производстве — это способы, с помощью которых большинство компаний управляет издержками, качеством. Эти компании используют время как конкурентное преимущество. Рассмотрим сражение между Honda и Yamaha за превосходство на рынке мотоциклов, известное как «война Н-Y». Yamaha спровоцировала «войну Н -Y» в 1981 году, объявив об открытии новой фабрики, которая сделает ее самым крупным в мире производителем мотоциклов. В последовавшем вслед за этим беспощадном сражении Honda занижала цены, переполняла каналы дистрибуции и увеличивала рекламные расходы. Самым важным и наиболее впечатляющим для потребителей было то, что Honda быстро увеличила темп изменений в своем ассортименте, чтобы похоронить Yamaha. В начале «войны» Honda имела 60 моделей мотоциклов; в последующие полтора года она ввела новых или заменила 113 моделей, дважды сменив весь ассортимент. Yamaha также начала с 60 моделей, но она смогла провести только 37 замен в своей производственной

инии за те же полтора года. Итогом стало сокращение спроса на товары Yamaha. Фактически то, что ввела Honda, было конкурентным преимуществом на основе времени. Honda провела структурные изменения, позволившие проводить операционные процессы быстрее. И как следствие — время стало новым источником конкурентного преимущества.

Многие из сегодняшних игроков, управляющих временем как конкурентным преимуществом, — японские (Sony, Sharp, Toyota, Toshiba, Honda), однако есть и западные — Federal Express, Benetton, Dominos Pizza и McDonald’s. Для этих лидирующих игроков время и скорость стали наиважнейшими инструментами измерения эффективности. Сокращая расходы времени и увеличивая скорость в каждом аспекте бизнеса эти компании улучшают качество, сокращают издержки, и остаются в тесных отношениях со своими клиентами.

Стоит ли говорить, что компания, которая может произвести новые продукты в два-три раза быстрее своих конкурентов, пользуется огромным

преимуществом. Toyota — яркий пример усовершенствований, осуществляемых игроками, ориентированных на эффективное использование времени. Будучи неудовлетвореннойсроком доставки компонентов от поставщиков, Toyota инициировала изменения. Произошло сокращение минимально возможного объема производства при одновременном сокращении времени. В конечном счете, были устранены все материальные запасы незавершенного производства на фабрике поставщика. Новое время реагирования — один день, когда прежде было 6 дней. Конечно, Toyota не одинока в попытках сокращения времени реагирования производства на запрос. Matsushita сократила время, необходимое для производства стиральных машин, с 360 часов до всего 2; Honda сократила время производства мотоцикла на 80%; в Северной Америке компании производящие контроллеры и электрические компоненты для кондиционеров, сократили время производственного реагирования на 90%.

Другой пример. Charles Schwab в 1996 году первой в мире, намного быстрее своих крупных конкурентов, создала услугу беспрепятственной торговли акциями через Интернет и быстро, всего за четыре года, выросла из маленькой фирмы в крупнейшую в мире фирму в области финансовых услуг с капитализацией в 51 млрд. долл.

В начале 1990-х годов Charles Schwab была самой обычной маленькой брокерской фирмой со штатом в четыре человека. Основатель и председатель совета директоров, Чарльз Шнаб, и Дейв Потрук, президент и руководитель компании, к концу 1994 года уже были уверены, что торговля акциями через Интернет разовьется в огромный бизнес, и создали мега-проект Hawk. Charles Schwab действовала чрезвычайно быстро, и в мае 1996 года, спустя всего несколько месяцев после запуска проекта e.schwab, первой в мире вышла на рынок с услугой, позволяющей торговать акциями в онлайновом режиме. В течение первых двух недель более 25 тыс. человек стали клиентами этой услуги, что превысило годовой план фирмы.

Опять же, благодаря большой скорости выхода на рынок с инновационными услугами компания Charles Schwab вскоре стала получать огромные прибыли.

Все эти примеры демонстрируют не просто единичные успехи нескольких компаний. Они показывают фундаментальные изменения в логике конкуренции, которые кардинальным образом влияют на принципы формирования корпоративной стратегии компании.

Заключение

Итак, подводя итог, следует еще раз отметить, что в современных условиях жесткой конкуренции для любой фирмы необходимо вырабатывать и сохранять уникальные конкурентные преимущества.

Чем больше компания имеет уникальных и устойчивых конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность. Чем больше гибкость компании, и ее способность отвечать на меняющиеся рыночные обстоятельства, тем меньше компании нужна способность предвидеть. Т.е. в

современном деловом мире скорость — единственный настоящий источник преимущества. Поэтому уcпeх в конкурентной борьбе во многом зависит от скорости понимания рыночных тенденций, a тaкжe от умeния быcтpо реагировать нa них.

Рассмотренные в данной курсовой примеры выработки конкурентных преимуществ, основанных на факторе времени, позволяют сформулировать ряд выводов. Так, компании, принимающие в расчет ограниченность времени и осознающие, что в жестких конкурентных условиях принимать решения, внедрять технологии и инновации необходимо быстро, как правило, преуспевают. Проблема состоит лишь в том, как примирить качество и скорость.

Чтобы сохранить однажды установленное конкурентное преимущество важно постоянно стараться создавать все новые инновации, включая продукты, конкурирующие с собственными прежними продуктами. Необходимо стараться построить свое конкурентное преимущество на тех своих ресурсах и возможностях, которые немобильны и трудно воспроизводимы в другом месте. И, наконец, правильно использовать имеющиеся ресурсы времени.

Список используемой литературы и ресурсов интернета

Монографии

1. Баландин А. А. Конкурентные преимущества фирм и пути их формирования: диссертация к. э. н. Москва, 2002. – 189 с.

2. Бугай А. В. Формирование конкурентных преимуществ фирмы в условиях изменяющейся экономики: институциональный подход. Иркутск: Байкальский Государственный Университет Экономики и Права, 2004. – 164 с.

3. К. Штерн, Дж. Сток-мл. Стратегии, которые работают: Подход BCG : сб. с т.: пер. с англ. / Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.; [под общ. ред. И. В. Лазуковой]. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 496 с.

4. Портер Е. Майкл. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.— 715 с.

5. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.

6. Портер Е. Майкл. Конкуренция: Пер с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 608 с.

7. Сури Р. Время – деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства. It's about Time: The Competitibe Advantage of Quick Response Manufacturing. Перевод В. Дедюхина. – М.: Издательство Бином. Лаборатория знаний, 2013. – 328 с.

Публикации периодической печати

1. Давыдова М. В. Конкурентные преимущества эффективных лидеров //Экономика и предпринимательство. №3 (24) – Москва, 2012. С. 14 – 16.

2. Кандыбин А., Сабхи Гровер. Уникальное преимущество //Стратегический менеджмент. №3 – Москва, 2011. с. 33-40.

3. Кочнев А. Ф. BSC, KPI и другие показатели //Стратегический менеджмент. №2 – Москва, 2010. с. 19 – 23.

4. Кочнев А. Ф. Разработка стратегии — первый шаг к ССП //Стратегический менеджмент. №4 – Москва, 2008, с. 25 – 30.

5. Малова И. К. Повышение конкурентоспособности //Менеджмент качества. №1 – Санкт-Петербург, 2013. С. 17 – 21.

6. Новикова Н . Г. Критичные стратегические решения и конкурентное преимущество организации// Известия Иркутской государственной экономической академии. №1 – Иркутск, 2012. с. 69 – 72.

7. Пятанова В. И. Анализ конкурентного преимущества корпорации //Экономика мегаполисов и регионов. № 3 (33) – Москва, 2010. с. 42 – 46.

Учебники и учебные пособия

1. Азоев Г. А., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы: Учеб. пособие. – Москва, ГУУ, 2009. – 255 с.

2. Антонов Г. Д., Иванова О. П., Тумин В. М. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 300 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2010 г. — 296 с.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Management. – 3-е издание. Перевод с англ. О. Медведь. – М.: Издательство Вильямс, 2009. – 672 с.

5. Романов, А.П. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2010. – 80 с.

6. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2010. – 192 с.

7. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. – 3-е издание, переработанное. – М. – Эксмо, 2012 г. – 544 с.

Ресурсы интернета

1. http://www.huminst.ru/Экономика

2. http://www.cecsi.ru/

3. www.ecsocman.hse.ru

4. http://www.m-economy.ru/

Дата сдачи работы на кафедру

Подпись

1 Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. , с. 38.

2 М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007, с. 641.

3 Романов, А.П. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2010. – с. 24.

4 Портер Е. Майкл. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.— с. 34.

5 George Stalk, Jr., Thomas M. Hout. Competing against time: how time-based competition is reshaping global markets. Free Press, 2007. – 304 p. C. 24.

6 К. Штерн, Дж. Сток-мл. Стратегии, которые работают: Подход BCG : сб. с т.: пер. с англ. / Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.; [под общ. ред. И. В. Лазуковой]. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 171 с.

23