Практичне завдання 2

Проаналізуйте ситуацію та дайте відповіді на поставлені питання.

На початку 80-х років, коли американська автомобільна промисловість знаходилася у депресії, керівництво компанії Ford вирішило серед інших реформувати відділ кредиторської заборгованості в пошуках можливостей для скорочення витрат. Кредиторською заборгованістю тільки в Північній Америці займалися більш 500 осіб. Керівництво вважало, що шляхом раціоналізації процесів і впровадження нових комп'ютерних систем можна буде знизити число співробітників приблизно на 20%. Ентузіазм пройшов, як тільки фахівці Ford проаналізували роботу компанії Mazda.

У той час як Ford намагався зменшити чисельність співробітників до 400, відділ кредиторської заборгованості в Mazda складався з п'яти осіб. Різниця в цифрах була приголомшливою. Навіть приймаючи в увагу менший розмір Mazda, виходило, що відділ кредиторської заборгованості в Ford приблизно в п'ять разів більше, ніж потрібно. Тому керівництво Ford поставило завдання інакше: відділ кредиторської заборгованості повинний був справлятися зі своїми обов'язками при зменшенні кількості службовців не на сотню, а на кілька сотень. Потім почалися заходи щодо її здійснення. Насамперед керівництво проаналізувало існуючу систему. Після того як відділ закупівель виписував замовлення, його копія направлялася до відділу кредиторської заборгованості. Пізніше, коли відділ вхідного контролю одержував матеріали, копія документу про його одержання також направлялася до відділу кредиторської заборгованості. Тим часом сам відділ кредиторської заборгованості одержував рахунок від постачальника. Завдання відділу, таким чином, полягало у тому, щоб звірити замовлення, документ про отримання і рахунок. Якщо документи відповідали один одному, відділ здійснював платіж.

Більше всього часу, однак, витрачалося на розбіжності: коли замовлення, документ про одержання і рахунок мали розходження. У таких випадках службовець відділу кредиторської заборгованості зобов'язаний був виявити причину розбіжності, затримати платіж та виписати кілька документів, що значно сповільнювало всю роботу загалом.

Один із шляхів вирішення цієї проблеми - допомогти службовцю швидше виявити причини невідповідності, а ще краще - взагалі запобігти розбіжностей. Для цього у Ford ввели "обробку без рахунків". Тепер, коли відділ закупівель дає замовлення, про це вводиться відповідна інформація у базу даних. Копії замовлення нікому не посилаються. Коли товар прибуває на розвантаження, приймальник перевіряє базу даних, щоб з'ясувати, чи відповідає цей товар якому-небудь невиконаному замовленню. Якщо так, здійснюється прийняття, відомості про яке також заносяться до бази даних, якщо ж ні, замовлення повертається постачальнику.

Завдання щодо аналізу ситуації:

1. Які чинники викликали потребу в процесі реінжинірингу?

2. Які принципи реінжинірингу використовувалися у компанії Ford?

3. Складіть план проведення реінжинірингу в компанії.

4. Побудуйте процес проведення реінжинірингу компанії Ford. Зі скількох етапів він повинен складатися?

5. Яких результатів, на Вашу думку, вдалося досягти компанії?