Тема 7. Управління опором змінам

Алгоритм вивчення теми

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ ВИВЧЕННЯ ТЕМИ

Здійснення змін — дуже важка задача. Оскільки зміни передбачають порушення звичайної течії внутрішньоорганізаційних процесів, вони зустрічають опір з боку персоналу. Носіями опору, як і носіями змін, є люди.

В даний час не існує загального підходу до визначення опору змінам. Ряд авторів стоїть на позиціях того, що сенс цього поняття зводиться до небажання виконувати працівниками яких-небудь перетворень в підприємстві: генерування, ухвалення і впровадження нових ідей, процесів, продуктів і послуг, — а тому опір змінам виступає як процес. Інші вчені схиляються до думки, що опір змінам — це ідея, практика, що сприймаються індивідом як нові.

Причини опору змінам різноманітні і визначаються рядом факторів, як повязаних з оточенням людини, так і з її психологічними особливостями. Найбільш розповсюджені причини опору змінам можна обєднати у чотири групи: організаційні, економічні, соціально-психологічні та особисті причини.

Активність опору впровадженню змін залежить від наступних чинників:

1. Ступінь невідповідності культури і структури влади майбутнім змінам.

2. Тривалість періоду впровадження змін.

3. Погрози втрати престижу і влади.

4. Відданість працівників інтересам організації.

5. Сила культурно-політичних орієнтацій в підрозділах підприємства.

Зверніть увагу, що універсальних правил щодо подолання опору змінам не існує, однак в сучасній науковій літературі пропонуються рекомендації щодо його ефективного подолання. Так, більшість сучасних авторів пропонують шість методів подолання опору змінам, розроблених Дж.Коттером та Л.Шлезінгером: інформування і спілкування; участь і замученість; допомога і підтримка; переговори і угоди; маніпуляція і кооптація; явне і неявне примушення.

З.Є. Шершньова та С.В. Оборська дещо змінили цей перелік і виділили вісім методів подолання опору: залучення до участі, навчання, сприяння, переговори, кооптація (означає надання особі, яка може опиратися змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень), маніпулювання, примушення, аналіз «поля сил».

Пфеффер і Саттон вважають, що управління опором можна здійснювати за допомогою таких методів, як передбачуваність, розуміння, контроль, співчуття.

Інший підхід запропонований Е.Хьюзом, який теж виділив вісім факторів подолання опору змінам: облік причин поведінки особи у підприємстві, значення авторитета керівника, надання інформації групі, досягнення загального розуміння, почуття приналежності до групи, авторитет групи для її членів, підтримка змін лідером групи, інформованість членів групи.

Таким чином, ефективне управління опором змінам в організації повинне включати аналіз його складових, пошук відхилень їх значень та концентрації зусиль для їх усунення.

Необхідно сформулювати набір рекомендацій щодо управління опором змінам в організації. Доцільно запровадити десять ключових правил:

1. Залучати до процесу впровадження змін працівників віком до 35-40 років, орієнтуватися на молодий персонал.

2. Впроваджувати такі зміни й таким чином, щоб потреба у навчанні персоналу була незначною, а витрати на навчання – мінімальними.

3. Зміни слід проводити так, щоб не руйнувати усталені традиції та цінності, а нові традиції впроваджувати поступово.

4. Зміни необхідно супроводжувати мотиваційними заходами.

5. Потрібно стежити за тим, щоб обсяг робіт, пов’язаних зі змінами не перевищував той, що був до змін.

6. Повинні бути розроблені чіткі плани проведення змін.

7. Проводити зміни слід за умови наявності необхідних ресурсів та при наявності задовільних комунікацій для цього.

8. Проводити консультації персоналу щодо змін.

9. Нововведення не повинні бути пов’язанні зі зміною процесу прийняття рішень.

10. Зміни можливі лише за умови наявності лідера, який би був їх ініціатором та повів колектив за собою.

Щоб управляти процесом змін, незважаючи на опір персоналу, керівнику необхідно мати чіткі цілі, вбудовані в стратегію розвитку підприємства, представляти собі етапи впровадження змін, «вербувати» прихильників, продумати спеціальні «мотивуючі» співробітників заходи та розуміти, що, почавши процес змін, доведеться «йти до кінця».