Ситуационные факторы, способствующие успеху матричной структуры
Схожие продукты, производимые на общих производственных мощностях и реализуемые на рынках с разными характеристиками потребительского спроса;
Разные продукты, производимые на разных производственных мощностях и реализуемые на одном рынке, одному потребителю или с использованием одного канала распределения;
Бизнес, основанный на заключении краткосрочных контрактов, не связанных между собой;
Бизнес, функционирующий в сложных, быстро меняющихся условиях окружения, что требует тесной координации функций;
Бизнес, в котором критическим фактором успеха является фокусировка на удовлетворенности потребителя и решении проблем потребителя;
Большое количество продуктов, проектов или программ, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, при наличии ограниченных ресурсов для осуществления всех видов деятельности;
Наличие большого количества проектов или бизнес-идей, которые необходимо быстро и эффективно проанализировать на предмет их жизнеспособности.
Ситуационные факторы, препятствующие использованию матричных структур управления
Наличие единственной продуктовой линии или выпуск схожих продуктов на общих производственных мощностях, реализуемых на одном рынке;
Выпуск разнообразной продукции на разных производственных мощностях, реализуемой на разных рынках с использованием разных каналов продвижения;
Бизнес, находящийся в стабильном окружении или в изменчивом окружении с предсказуемыми тенденциями изменений;
Выпуск ограниченной номенклатуры продукции большими партиями с использованием зрелой технологии и традиционных процессов;
Следование стратегии “сбора урожая”, при которой сознательно ограничивается доля рынка для сохранения высоких цен и генерирования максимального денежного потока;
Следование стратегии “лидерства по издержкам”;
Необходимость принимать очень срочные решения, отсутствие времени на координацию действий и выработку совместных решений.
Выбор организационной структуры
Решения, касающиеся выбора организационной структуры, зависят от условий работы организации и могут пересматриваться по мере их изменения. Во внимание принимаются следующие факторы:
Цели, стратегия и задачи организации;
Технологические аспекты деятельности организации;
Размеры организации, включая размеры дивизионов и подразделений;
Географическое распределение организации;
Возможность получения экономии от масштабов;
Степень диверсификации продукции;
Скорость обновления выпускаемой продукции;
Способность высшего руководства создать и внедрить новую управленческую структуру;
Необходимость гибкого реагирования на изменения в окружающей среде;
Взаимозависимость работы специалистов разных функциональных областей;
Опыт и настроения сотрудников, их приверженность организации;
Внешние условия, такие как законодательство или требования центрального или местного правительства.
По данным консультационной фирмы "РОЭЛ Консалтинг", основными типовыми недостатками существующих организационных структур, присущими более чем 70% отечественных предприятий, являются следующие:
Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
Наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
Отсутствие информационной поддержки деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления предприятием работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;
Разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
Отсутствуют или присутствуют лишь формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);
Отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.
Все вышеперечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации - большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с тем, что либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.
На некоторых предприятиях (причем даже с численностью свыше 500 человек) структура вообще не формализована и не оформлена. Она, возможно, существует в голове у руководителя, но для большинства сотрудников (и не только низшего звена) остаются неясными процедуры и процессы принятия решений.
Источник: Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М., "Издательство ПРИОР", 1998, с. 51.
При принятии любых решений об управлении организацией всегда существуют определенные управленческие дилеммы.
Решения, связанные
с выбором структуры, основаны на ряде
дилемм, основными из которых являются
следующие:
Централизация
или децентрализация
Эффективность
или результативность
Функциональные
специалисты или профессиональные
менеджеры
Жесткий контроль
или свобода действий
Централизация или децентрализация
Выбор структуры управления тесно связан с потребностью организации в принятии централизованных решений высшим руководством и определении того круга вопросов, которые могут быть делегированы менеджерам более низких уровней. Часто в компаниях централизованными являются области управления финансами, развития бизнеса, вопросы приобретения активов, корпоративная стратегия, развитие управления, децентрализованными - текущие операции, ответственность за получение прибыли по отдельным направлениям деятельности.
Существуют аргументы за и против централизации, и они зависят от конкретных обстоятельств работы компании.
Аргументы за централизацию:
Если решения принимаются в четко определенных центрах организации, проще достичь координации действий;
Высшее руководство имеет больше информации для принятия решений о развитии организации;
Централизация контроля и процедур дает возможность оказывать помощь функциональным сферам деятельности внутри организации - НИОКР, производству, управлению персоналом, финансам и маркетингу - и сохранять между ними определенный баланс;
Централизация позволяет рационально распределить управленческие расходы путем исключения дублирования деятельности и ресурсов, которое неизбежно в том случае, когда схожие функции выполняются независимо в разных дивизионах или подразделениях;
Менеджеры высшего звена управления обладают большими знаниями и опытом, необходимыми для принятия решений;
В условиях неопределенности окружающей среды и в кризисных ситуациях часто требуется сильное централизованное руководство для того, чтобы справиться с внешними и внутренними проблемами. Централизация власти и контроля дает возможность быстро принимать решения и контролировать координацию и коммуникации.
Аргументы за децентрализацию
Делегирование полномочий может уменьшить нагрузку руководителей высшего звена, особенно при управлении крупными и сложными организациями. Когда высшее руководство перегружено оперативными проблемами, контроль над деятельностью организации снижается. Делегирование позволяет высшему руководству больше времени тратить на долгосрочное планирование;
Если руководители высшего звена управления придерживаются Теории Y МакГрегора, то они рассчитывают на то, что мотивация работников вырастет с увеличением свободы действий и степени контроля над своей работой. Возможность принимать решения или участвовать в их принятии повышает чувство удовлетворенности работой. Личные цели сотрудников при этом должны находиться в русле целей организации;
В условиях неопределенности окружающей среды и комплексности задач, стоящих перед компанией, менеджеры должны иметь возможность принимать многие важные решения самостоятельно;
Делегирование обычно приводит к большей гибкости организации. Решения принимаются более быстро, поскольку не спускаются по иерархической лестнице;
Путем создания относительно независимых подразделений внутри организации, руководители которых ответственны за операции и результаты работы, делегирование может привести к улучшению контроля и показателей деятельности. Ответственность руководителей подразделений может быть четко определена.
Эффективность или результативность
Под результативностью организации понимается способность организации достигать установленных целей (например, достижение определенных показателей объемов продаж данного продукта или услуги).
Понятие эффективности организации связано с осуществлением внутренних операций и характеризует степень рациональности использования финансовых, материальных, временных и человеческих ресурсов организации.
Таким образом, эффективная организация фокусируется на разработке и применении показателей внутренней эффективности и контроля операций. Результативная организация постоянно нацелена на то, чтобы все ее действия отвечали критериям, установленным внешней средой. Результативная организация может быть сфокусирована на постоянном поиске новых возможностей на рынке и на новых научных разработках. Вопрос результативности во многих случаях – это вопрос приспособления к внешним обстоятельствам деятельности компании.
Дилемма между эффективностью и результативностью может возникнуть при принятии многих управленческих решений. Например, если в организации необходимо провести сокращение бюджетов, может оказаться сравнительно легко сократить бюджеты НИОКР или бюджеты на обучение сотрудников компании. И та, и другая деятельность не являются прямыми источниками доходов. Однако и та, и другая деятельность важны для будущего организации. Таким образом, дилемма между эффективностью и результативностью состоит в выборе между внутренним или внешним фокусом, между текущими и будущими показателями деятельности компании.
При выборе организационного дизайна решения относительно данной дилеммы могут быть основаны на рассмотрении следующих вопросов, связанных с отдельными его элементами:
Какие показатели эффективности и результативности заложены в целях долгосрочной и краткосрочной стратегии компании? Определены ли приоритетные продукты, а также приоритетные организационные единицы для достижения целей компании?
Какая структура в наибольшей степени соответствует этим целям? Например, повышение эффективности работы компании, связанное с ужесточением контроля над операциями, в наилучшей степени достигается при наличии функциональной структуры управления. Нужно ли создавать проектные группы для решения специфических задач, стоящих перед компанией?
Какие процессы в организации являются наиболее приоритетными для достижения стратегических целей? Следует ли расширять участие сотрудников в процессе планирования?
Нужно ли прилагать усилия к созданию такого организационного климата, который поддерживает эксперименты и принятие рисков?
В какой степени следует использовать ротацию кадров для достижения интенсивных коммуникаций между сотрудниками? Будет ли способствовать обучение сотрудников достижению запланированных целей компании? И т. д.
Функциональные специалисты или профессиональные менеджеры
Третья дилемма связана с тем, насколько организация зависит от опыта и квалификации функциональных специалистов, а насколько от профессиональных навыков управления. Специалисты в функциональных областях являются ключевыми фигурами при развитии новых технологий, привносят новые идеи относительно продуктов и услуг, обеспечивают необходимый уровень качества выпускаемой продукции. Профессионалы в области управления имеют навыки работы с людьми, способность координировать деятельность специалистов разных функциональных областей, умение разрешать конфликты и пр. Они в лучшей степени представляют себе возможности дальнейшего развития бизнеса, имея более обширные знания в области рынков, конкурентов, других элементов окружающей среды.
Многие компании, находясь на ранних стадиях своего развития, находятся под руководством функциональных специалистов, которые прекрасно разбираются в технологии производства и в конструкторских особенностях продуктов. По мере расширения своей деятельности, однако, они начинают испытывать трудности, связанные с работой на незнакомых рынках, с необходимостью привлечения большого числа новых работников в компанию и, соответственно, организации их работы, созданию такой системы управления, которую многие директора российских компаний называют “прозрачной”. На данном этапе большинство компаний привлекает на высшие руководящие должности профессионалов в управлении, которые могут и не иметь опыта работы в данной отрасли или с данными видами продукции.
Жесткий контроль или свобода действий
Эта дилемма тесно связана с Теориями Х и Y Дугласа МакГрегора. Применительно к общему организационному дизайну компании, решение вопроса о том, что является приоритетным – жесткий контроль над действиями работников или предоставление им свободы действий – может реализоваться в создании соответствующих систем вознаграждения и стимулирования, определении механизмов координации и контроля, разработке должностных инструкций и пр.
В тех случаях, когда результаты всей деятельности компании в большой степени зависят от творческой инициативы сотрудников, от их стремления найти наилучшие способы достижения результатов их индивидуальной работы, которые бы находились в русле общей стратегии компании, организационный дизайн может приобрести характерные черты органических организаций:
Гибкая структура управления;
Отсутствие жестких должностных инструкций;
Стимулирование результатов работы, а не точности исполнения должностных обязанностей;
Создание климата, поощряющего поиск новых идей и экспериментирование, и пр.
Если же компания испытывает необходимость осуществления жесткого контроля над работой сотрудников, то она неизбежно приобретает черты механистической организации.
Выводы
Все разнообразие структур современных организаций базируется на четырех их типах. При этом в отдельно взятой компании часто наблюдается сочетание различных типов структур в разных подразделениях и на разных уровнях управления. Превалирующий тип организационной структуры в компании определяется прежде всего размерами ее операций, степенью диверсификации деятельности и спецификой ее задач. Кроме того, большое значение имеет степень неопределенности и изменчивости внешней среды компании, непредсказуемости тенденций ее изменения. От характеристик внешней среды зависит то, насколько гибкой компания должна стать для быстрого реагирования на любые сигналы извне.
Каждый тип структуры имеет определенные сильные и слабые стороны. При принятии решений о выборе организационной структуры очень важно заранее знать ее типичные недостатки, которые не могут быть устранены с помощью дополнительных структурных преобразований. Для их устранения могут потребоваться меры, связанные с изменениями в других блоках организационного дизайна – в процессах, в системе стимулирования, в людях.
При выборе организационной структуры всегда существует ряд дилемм, которые решают высшие менеджеры компании. Эти дилеммы связаны вопросами централизации принятия решений, с определением первоочередных задач компании, с качественными характеристиками менеджеров высшего и среднего звена управления, со степенью необходимого контроля над деятельностью сотрудников.
Контрольные вопросы
Какие свойства позволяют простой структуре гибко реагировать на изменения на рынках и в товаре?
Какие признаки, по Вашему мнению, могут указывать на то, что простая структура становится тормозом на пути развития организации?
Каковы основные недостатки функциональной структуры?
Какие инструменты управления, по Вашему мнению, можно применить для устранения недостатков функциональной структуры?
В чем состоит причина конкуренции между дивизионами за ресурсы?
Чем, по Вашему мнению, определяется степень свободы каждого дивизиона в его деятельности?
Дайте определение понятию «гибридная структура».
В чем состоят причины распространения матричных структур?
Каковы основные признаки матричной структуры?
Матричную структуру часто называют «системой управления через конфликты». Приведите примеры возможных конфликтов в матричной организации и действующих лиц в этих конфликтах.
Как, по Вашему мнению, можно снизить степень конфликтности в матричной организации?
В каких отраслях экономики, по Вашему мнению, матричные организации получили наибольшее распространение? С чем это связано?
При наличии каких условий хозяйствования матричная система признается наиболее эффективной?
Каким образом внедрение матричной структуры в компании может отразиться на состоянии остальных управленческих блоков?
Какие факторы принимаются во внимание при выборе организационной структуры?
Какие из функциональных областей деятельности компании являются традиционно наиболее централизованными?
Приведите аргументы «за» и «против» децентрализации системы управления в компании.
Дайте определения понятиям «эффективность» и «результативность». К каким изменениям в организационном дизайне может привести фокусировка управления на достижение большей результативности?
Какие черты приобретает организационный дизайн при ориентации управляющих на предоставление менеджерам большой свободы действий?