Управление работой группы (команды)

В современных организациях все больше работы выполняют команды и группы людей, работающих вместе на достижение общей цели. Создание и управление результативно работающими группами и командами является сложнейшей задачей для менеджера. Сведение отдельных людей вместе может замедлить и существенно усложнить ежедневные управленческие процессы, а конфликты способны сделать труднодостижимой даже самую простую задачу. Однако преимущества командной работы заставляют менеджмент современной организации активно использовать командный труд для решения многих проблем и задач.

Преимущества групповой (командной) работы.

1. Обеспечивает структурные и инструментальные возможности деятельности людей с различными наборами навыков и знаний.

2. Поощряет обмен идеями, творческим потенциалом, мотивацией и удовлетворением от работы.

3. Расширяет индивидуальные роли и возможности обучения.

4. Повышает производительность, качество работы и ориентацию на потребителя.

5. Поощряет сотрудников организации быть более гибкими, тем самым повышает организационную адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды.

Большинство современных авторов управленческой литературы различают понятия «группа» и «команда». Основные различия между группой и командой приведены в таблице 13.1

Таблица 13.1

Различия между группами и командами

Критерий сравнения	Группы	Команды
Лидерство	Сильный сфокусированный лидер чаще всего назначается руководством	Некоторое разделение лидерства: переход лидерской роли от одного члена к другому
Ответственность	Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность перед внешней средой (например, руководством организации, потребителями) и индивидуальная взаимная ответственность внутри команды
Целеполагание	Цели идентичны организационным	Специфическое видение или цель
Результаты работы	Индивидуальные результаты работы	Коллективные результаты работы
Коммуникации	Эффективные, ограниченные во времени встречи	Неограниченное во времени обсуждение и активное решение проблем
Результативность	Измеряется косвенным образом в виде влияния на показатели организации в целом или ее части	Прямая оценка коллективных результатов труда
Взаимодействия	В группах обсуждают, делегируют и затем делают работу индивидуально	В командах обсуждают, решают и делают работу вместе

Таким образом, команда в чистом виде – это группа людей с взаимодополняющими навыками, одинаково приверженных общей цели, за которую они считают себя взаимно ответственными. На практике совместный труд людей может сочетать индивидуальные и коллективные результаты, часть работы может быть выполнена совместно, другая индивидуально. Различия между группой и командой могут проявляться не так явно. Но существуют и крайние варианты «группы» и «команды» в совместной работе людей. Далее в данной теме речь пойдет о команде. Но рекомендации по управлению командой применимы и для управления группой, в зависимости от ситуации – полностью или частично.

Основные, связанные с эффективностью командного труда, факторы можно выделить, если представить командную работу как процесс, происходящий в открытой системе – команде (рис.13.1).

К входам относятся «климат» - атмосфера, в которой работает команда и «конфигурация группы» - то, как составлена команда, кого выбирали для работы в ней и почему. Преобразования – это действия и задания, способствующие трансформации входов в выходы. Выходы – это успешные результаты, удовлетворяющие организационным или личным целям, или другим предопределенным критериям.

Управление командной работой предполагает воздействие на факторы входа и преобразования и организационный контекст с тем, чтобы получить успешные выходы.

В большинстве случаев идеальным считается размер команды – 7 человек. Не сказывается на результатах вариация размера от 5 до 12 человек. Как правило, при увеличении размера команды каждому ее члену становится сложнее общаться и взаимодействовать с остальными. В маленьких командах (2-4 человека) больше согласия, активнее взаимодействия, больше удовольствия от совместного труда, неформальные взаимоотношения. Для больших команд (12 и более человек) характерны разногласия, конфликты, низкий уровень удовлетворения от совместного труда, меньшие возможности для активного участия в процессе управления, низкий уровень приверженности группе и ее целям.

Добиться результативной работы команды можно с большей вероятностью, обеспечив баланс моделей поведения или «ролей» в команде. Р. М. Белбин выделяет девять поведенческих кластеров, или ролей в команде.

1. Исполнитель превращает идеи в практические действия. Исполнителю может не доставать гибкости, трудно менять свои «хорошо продуманные планы».

Рис. 13.1. Командная работа как модель открытой системы

2. Координатор уточняет и проясняет цели, способствует принятию решений, часто председательствует в команде, иногда манипулирует, делегирует другим слишком много работы.

3. Приводящий в действие обладает движущей силой и мужеством для преодоления препятствий, «приводит в действие» остальных членов команды для достижения командных целей, бывает агрессивен.

4. Мыслитель решает сложные задачи, генератор идей, креативный, неортодоксальный.

5. Исследователь ресурсов исследует возможности и развивает контакты, может пропустить важные детали, часто не хватает первоначального энтузиазма до конца проекта.

6. Оценивающий наблюдает и оценивает происходящее и исследует все варианты, медленно и методично анализируя, приходит к «правильному» решению, циничен, может подавлять энтузиазм других членов команды.

7. Коллективист слушает, выстраивает отношения, старается избежать или сгладить конфликты между членами команды, отличный дипломат, но не способен на решительные действия.

8. Завершатель или доводящий до конца находит ошибки и упущения и доделывает все во время, мотивирован, стремится к высоким стандартам, часто перфекционист, не любит делегировать работу.

9. Специалист - эксперт в той или иной области, работает, чтобы подтвердить свой профессиональный статус. Его главная задача в команде предоставить необходимые для работы команды специализированные знания. Это ограничивает его вклад в командную работу.

Долгосрочная эффективность деятельности команды предполагает необходимость ее формирования таким образом, чтобы члены команды одновременно достигали социального благополучия и хорошо выполняли рабочие задания. Для этого необходимо, чтобы в процессе командной работы члены команды выполняли и действия, направленные на решение задачи и действия, направленные на социально-эмоциональную поддержку. Менеджер или лидер команды должен обеспечить баланс подходящих ролей в команде. Действия, ориентированные на решение задачи, нацелены на достижение целей проекта, выполнение задания. Действия, ориентированные на поддержку, помогают команде слаженно работать. Важно, чтобы присутствовали оба типа поведения. Отследить их наличие в работе команды можно по характерным чертам этих типов поведения.

Характерные черты поведения, ориентированного на решение задач.

• Инициатива: предложение идей или направлений действий, которые помогут в выполнении задания.

• Обмен мнениями: высказывание своего мнения по решению задач, реагирование на предложения других.

• Предоставление и поиск информации: предоставление данных и мнений, имеющих непосредственное отношение к выполнению задания.

• Выстраивание: связывание предлагаемых идей с возможностями решения проблемы, создание общей перспективы.

• Подведение итогов: подведение итогов достижений команды.

Характерные черты поведения, ориентированного на социально-эмоциональную поддержку.

• Кураторство: позитивные попытки присоединиться к дискуссии или не дать исключить кого-то из дискуссии.

• Одобрение: поведение и реагирование в теплой и дружеской форме.

• Разрешение конфликтов: улаживание конфликтов в команде, помощь во взаимопонимании, готовность к компромиссу и умение принять желание других.

• Представление обратной связи: предоставление позитивной обратной связи на мнения и чувства.

• Снижение эмоционального напряжения: различные способы (юмор).

Командные нормы – это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, являются неформальными, нигде не зафиксированными. Ценность норм в том, что они определяют границы допустимого поведения, ключевые ценности, показывают, что ожидать от той или иной роли в команде и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые благодаря нормам знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо.

Сплоченность команды – это степень общности участников, уровень их мотивации оставаться в группе. Высокая сплоченность рассматривается как положительная характеристика любой команды.

Факторы, влияющие на сплоченность команды.

1. Характеристики самой команды.

• Командные взаимодействия. Чем больше контактов происходит между участниками и чем больше времени они проводят вместе, тем более слаженной является работа команды. Активное общение позволяет людям хорошо узнать друг друга, повышается их приверженность команде.

• Общие цели. Если все члены команды согласны с ее целями, они становятся более сплоченными.

• Привлекательность команды для каждого ее члена. Как правило, людям интересно работать вместе, если они имеют схожие ценности. Могут быть и другие причины привлекательности команды для ее членов.

2. Внешняя среда команды.

• Конкуренция. Умеренное соперничество между командами укрепляет их внутренние связи.

• Успех работы команды и одобрение со стороны. Когда команда добивается успеха и признания со стороны других сотрудников организации, самооценка ее членов повышается, возрастает их приверженность коллективу.

Преимущества высокой сплоченности команды можно условно разделить на две категории: моральные и производственные. В большинстве случаев сплоченные команды характеризуются прекрасным моральным климатом, высокой приверженностью интересам и целям команды, члены команды получают высокое личное удовлетворение от совместной работы. Что касается производственных результатов, то тут исследования не показали однозначную связь между сплоченностью и результативностью. Существенную роль играют и другие факторы. Высокие производственные результаты сплоченная команда демонстрирует в случае, когда помимо слаженной работы команда имеет высокие нормы труда. Важным фактором здесь является также ощущение членами команды поддержки со стороны менеджмента фирмы.