информация о распределении ресурсов (всегда необходимо провести рассмотрение нескольких взаимоисключающих альтернатив, дать оценку их по сочетанию воз­можностей и риска, требуемому бюджету и осознавать, что самый ценный и огра­ниченный ресурс — люди, работающие в компании).

16. Главной задачей становится не повышение производительности физического труда,а повышение производительности работников умственного труда, в том числе среди пред­ставителей рабочего класса. При этом: а) важно четко поставить производственное задание; б)работники умственного труда должны сами собой управлять, поэтому им необходима оп­ределенная независимость; в) не количество и объем, а качество должно быть определяю­щим показателем при оценке производительности; д)они должны постоянно учиться и постоянно учить; е)непрерывная инновационная деятельность должна быть частью профессионального круга обязанностей работника.

17. Работник должен быть готов перейти на другую работу, занять новую должность или вообще начать новую карьеру, так как организации быстро меняются и прекращают су­ществование. Более того, менеджмент собственной личности — революционный подход к человеку в новом веке. Менеджмент личности и карьеры основывается на двух реалиях: во-первых, большинство работников переживут организации или интерес к работе; во-вто­рых, работники умственного труда мобильны.

6 ) Классификация организаций

Любую организацию отличают некоторые общие важнейшие системные свойства. Во-первых, наличие цели. Достижение цели предполагает преобразование ресурсов для получения результата, что и определяет характер и задачи деятельности организации. В период созда­ния организации ее цели.

В о-вторых, характерным для организации свойством является иерархическая структура, которая, с одной стороны, должна быть достаточно стабильной, а с другой — допускать сме­ну элементов, составляющих систему внутренних переменных организации, между которыми существуют устойчивые связи и взаимоотношения на основе законов, норм и правил, устанав­ливающих и определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура, ор­ганизационная культура), что представлено на рис. 2.2. Люди — это весь персонал организа­ции. Руководители различных уровней ставят перед персоналом организации соответствующие цели. Для их достижения должны быть решены задачи, т.е. выполнена работа или ее часть, а именно работа с людьми, материальными объектами или информацией, которая может быть выполнена с использованием определенной технологии. Технологии — это любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в элементы более высокого уровня. Технологии охватывают механизмы, навыки и знания. Организационные структуры, являющиеся сравнительно стабильными образованиями, определяют соотно­шения (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, и могут принимать различные формы. Организационная культура организации — ценности и поведенческие нормы, разделяемые его сотрудниками (см. рис.).

В-третьих, общим системным свойством является обмен потоками информации, веще­ства и энергии между элементами организации, между организацией и окружающей средой.

В-четвертых, важным свойством является способность к развитию, росту, усложнению, делению или слиянию с другой организацией, что тесно связано с принципом адаптации к из­меняющимся внешним условиям путем изменения структуры, обмена потоками и развития.

В-пятых, организация стремится к самосохранению на основе деятельности и выполне­ния внешней полезной функции.

Как видно, всем организациям присущи общие чертыю. В соответствии с этим организа­ции можно классифицировать по ряду признаков:

7) Функционирование организаций

Н а рис. представлена общая модель функционирования организации. Организацию можно представить в виде двух подсистем (управляемой и управляющей), связанных формальными и неформальными коммуникациями, которые входят в состав информационной подсистемы. Подсистемы различаются содержанием своей деятельности. В управляемой подсистеме осуществляется исполнительская деятельность работников, вовлеченных в производственные процессы, сбыт и поставки. Содержанием деятельности управляющей подсистемы является процесс принятия и организации исполнения решений, направленных на координацию общих ресурсов организации для достижения целей в условиях бы­стро меняющейся внешней среды. Информационная подсистема должна обеспечивать все подразделения организации информацией, необходимой для их нормальной работы, и предполагает наличие определенного документооборота. При этом все подсистемы связаны, оказывают взаимное влияние, хотя и существуют в автономной форме, определяемой структурой производства, управления и информационной структурой соответственно.

Различают два вида разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное состоит в разделении всей работы на компоненты. Такое разделение возникает уже при наличии двух человек, которые работают для достижения общей цели.. В больших организациях горизонтальное разделение труда осуществляется за счет создания подразделений. При этом кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной. Таким образом возникает вертикальное разделение труда. Координировать работу других людей могут или сотрудники, которые одновременно выполняют работу в рамках горизонтального разделения труда, или профессиональные управляющие. В больших организациях совмещение руководящих и исполнительских обязанностей, как правило, невозможно, поэтому управленческая работа должна быть отделена от неуправленческой, т.е. необходимо назначить руководителей и определить круг их обязанностей и ответствен­ность. Так возникает иерархия руководителей.

Руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации, применяя делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их решение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и командовать людьми.

Кроме руководителей, в состав управленческого персонала может входить особая группа менеджеров, называемая когнитариат. Они используют знания и интеллект для решения ключевых задач организации и могут не иметь подчиненных. Эта группа представляет собой основной ресурс организации, использование и наращивание которого становится в настоящее время центральной задачей менеджмента. Если в организации нет когнитариата, то его задачи вольно или невольно должны выполнять руководители, совмещая эту обязанность с задачами менеджера-администратора, который непосредственно распоряжается ресурсами фирмы, часто не являясь ее собственником. Последнее обстоятельство имеет большое значение для повышения эффективности менеджмента и мотивации менеджеров.

8) Жизненный цикл организаци

Внешние рыночные возможности определяют выбор стратегии компании, а стратегия в свою очередь предо­пределяет выбор структуры компании.

Эволюционная стадия. Для всех организаций характерен эволюционный период разви­тия. В этот период требуются умеренные внутренние «подгонки» для поддержания роста при примерно неизменном менеджменте организации. У большинство организаций через два года наступает примерно годич­ный период трудностей. Те организации, которым удается их преодолеть, от 4 до 8 лет развиваются без больших экономиче­ских потрясений или внутренних разруше­ний. На рис. 2.6 показана модель такого ор­ганизационного развития.

Революционная стадия. Нельзя исхо­дить из предположения, что развитие орга­низации всегда будет линейным, эволюционным. Между периодами эволюции присутству­ют периоды с сильными возмущениями — революционные или кризисные, когда требуется существенное изменение принципов руководства организации.

9) Перемены и стабильность

Фаза 1. На этапе рождения организации ее собственники делают акцент на создание как продукта, так и рынка. Создатели компании, делая акцент на технологию или предпринима­тельство, недооценивают менеджерскую деятельность. Но по мере роста компании и увеличения выпуска продукции увеличивается необходимость знаний технологии, повы­шения ее эффективности, и собственникам не хватает знаний, воли, опыта, связей. Между собственниками возникают конфликты, которые и выливаются в первый кризис — кризис лидерства (руководства). Кто должен вести компанию дальше и решить управлен­ческие проблемы, с которыми она встретилась? Здесь возникает первый критический выбор для развития — принять на работу сильного менеджера (менеджеров), которому основатели компании могут доверять и который может «взять ее в руки».

Фаза 2. Организационная структура меняется: производственные, рыночные и управ­ленческие функции разделяются. Применяется новый директивный стиль управления, позволяющий более эффективно использовать имеющиеся для роста ресурсы. Как следствие, исполнители сильно ограничены громоздкой и централизованной иерархией и разрываются между необходимостью следовать предписанным процедурам и принятием инициативы, а менеджеры не справляются со всесторонним управлением и контролем за деятельностью более сложной, диверсифицированной, развивающейся компании. Отсюда неминуем второй кризис — кризис неудовлетворенной потребности части менеджеров нижних уровней иерархии управления в большей автономии. В этом случае решение, кото­рое принимают большинство компаний, — делегировать больше полномочий на нижние уровни иерархии. Вместе с тем это очень трудное решение для менеджеров, которые еще недавно обладали всей полнотой власти и ответственности. Более того, менеджеры нижних уровней еще не привыкли принимать решения и брать ответственность на себя. В результа­те многие компании с трудом переживают этот период, оставаясь приверженцами централи­зованных методов управления, в то время как менеджеры нижних уровней освобождаются от иллюзий собственной значимости для организации и покидают ее.

Фаза 3 возникает в результате успешного применения новой децентрализованной сис­темы управления.

Ее характеристики: менеджерам подразделений и рыночных территорий делегировано больше полномочий и ответственности; создаются профит-центры и системы бонусов для усиления мотивации работников; высшее руководство и исполнители высшего уровня учитывают отклонения от целей и норм, анализируя периодические отчеты о деятельности. Делегирование полномочий на расширение деятельности положительно воздействует на мотивацию исполнителей нижних уровней. Если топ-менеджеры ищут возможности восстановить контроль над всей компанией, то кризис налицо. Компании, которые двигаются вперед, находят выход во внедрении специальной ко­ординационной техники.

Фаза 4. Для этой фазы характерно внедрение формализованных процедур, которые по­зволяют достичь большей координации деятельности и лучшего распределения ресурсов и ответственность за которые принимают на себя топ-менеджеры. Возникает кризис контроля (бюрократический). Недостаток доверия постоянно вы­страивает стену между линейными и штабными подразделениями. Обилие систем и про­грамм начинает преобладать над их полезностью; возникает волокита; забюрократизиро- ванность коммуникаций. Все вместе ругают бюрократи­ческую бумажную систему. Процедуры начинают преобладать над решением проблем, а инновации тормозятся. Организация стала слишком большой и сложной, чтобы быть ус­пешно руководимой на основе формальных программ и жестких систем. Налицо революци­онная ситуация. Какое решение надо принять для выхода из кризиса? Возможно, это реше­ние о формировании новой корпоративной культуры.

Фаза 5. Коллаборационизм (сотрудничество) — фаза развитой корпоративной культу­ры. На этой фазе для преодоления кризиса контроля предлагается очень сильное межперсо­нальное взаимодействие. Если на предыдущей фазе управляющие следовали жестким схе­мам, то теперь от них требуется больше ситуативности, работы в команде, столкновения квалифицированных мнений. Однако здесь возникает кризис, которому Грейнер не дал имя, но в последствие назван­ный системным, или кризисом истощения сил. Считается, что на этом этапе наступает упа­док (подобно тому, как это происходит в жизненном цикле продукта), вызванный сокраще­нием спроса на услуги организации, деградацией рынка. При этом менеджмент организации часто снова ищет выход в централизации механизма выработки и принятия решений, но, как правило, это не помогает, и организация перестает существовать в своей прежней форме.

10) Самоорганизация и самоуправление.

В какой-то момент времени вторая кривая станет первой для новой кривой и т.д. Если сравнивать модели на рис. 2.8 и 2.4, то можно считать, что участок ABC — это кризис, а участ­ки до точки А и после точки С — эволюционное развитие. При этом общая стратегия для более ранней кривой — улучшение того, что уже делается, путем изменения структуры управле­ния, процессов, улучшения качества услуги и обслуживания клиентов, расширения рынка, со­вершенствования каналов доведения услуги до пользователя и т.п. Эта стратегия поможет про­жить сегодня, но мало что дает для будущего роста (с точки зрения имиджа и обучения персо­нала). Ее должна реализовывать одна команда менеджеров, в то время как вторая команда должна направить свои усилия на поиск, анализ, выбор и реализацию других стратегий, что требует радикального пересмотра стратегии бизнеса, учета конкурентов и потребностей клиен­тов. Другими словами, одни менеджеры работают на настоящее, другие — на будущее компа­нии. Такой двуединый процесс, соединяя в компании постоянные улучшения и инновации, по­зволяет ей через преодоление кризисов роста постоянно адаптироваться к изменениям на рын­ке, не попадая в глобальный кризис. «Скачок», переход на новую кривую. Иначе говоря, только путем эволюционного раз­вития далеко не дойдешь, для выживания нужна изменчивость, а процесс изменений преуспе­вающие компании начинают до того, как их к тому вынуждают обстоятельства.

Кризисные явления и ситуации, которые встречаются в ходе развития организации, доста­точно разнообразны, а наиболее эффективным механизмом предупреждения кризисного со­стояния организации является развитая система экономического мониторинга (диагностики).

11) Управленческий цикл и методы управления

Процесс управления — это циклически повторяющийся процесс , в котором можно выделить последовательно повторяющиеся взаимосвязанные элементы управленческой дея­тельности (функции), общие для всех управленческих задач.

Рассмотренные функции управления имеют важное общее свойство: все они реализуют­ся в форме процесса принятия решений на основе соответствующей информации (коммуни­каций). Принятие управленческого решения — это выбор (принятие плана действий) из множества доступных для исполнения альтернатив. Управленческий цикл, содержащий рассмотренные функции в простейшей форме, на­зывают простейшим (элементарным) управленческим циклом. При этом принятие решения как выбор одной из альтернатив считается основой управленческого цикла, важнейшей его функцией. При управлении организациями реализуются множество управленческих циклов, каче­ство которых определяется природой конкретных субъекта и объекта управления. Циклы различаются своими пространственными рамками, продолжительностью, спецификой задач (целей), а также путями и средствами решения этих задач. Однако всегда конечный резуль­тат (степень достижения целей при рациональном использовании ресурсов) зависит от каче­ства решений и осознания реалистичности выдвигаемых целей.

Цель определяют как желаемое состояние управляемой подсистемы, как результат, под­лежащий достижению в будущем.

12) Общая характеристика процесса принятия решения

В настоящее время не столько инженерная, сколько именно управленческая деятельность становится решающим фактором успеха организации. Непосредственным итогом управлен­ческой деятельности является решение как результат выбора из множества возможных пу­тей и способов достижения целей. При этом важно, чтобы решение было практически реа­лизовано с наилучшим результатом и наиболее эффективно. Первое подразумевает, что «делаются правильные вещи», второе — что «эти вещи делаются правильно», т.е. результат по­лучен при наилучшем использовании ресурсов не только в системе управления, но и в орга­низации в целом.

Новая ситуация связана с неизвестными факторами, слабо структурирована, и тогда требуется принять незапрограммированное решение. На практике решения частично принимаются в ситуациях стандартных, а частично — в новых. В по­следнем случае можно назвать три подхода к принятию решения: интуитивный; на основе аналогичного опыта; рациональный, хотя вряд ли можно провести черту между ними. И хотя с точки зрения статистики шансы на успех решения, принятого без при­влечения логики, невелики, та же статистика говорит, что до 80% руководителей высшего звена обнаруживают и решают проблемы благодаря интуиции и неформальному обмену ин­формацией. Принятие решения на основе прошлого опыта в схожей ситуации обладает та­кими достоинствами, как быстрота и дешевизна. Но при этом можно упустить из рассмотре­ния новую, более эффективную альтернативу, которая не вписывается в прежний опыт ру­ководителя.

Понятно, что осознание новых ситуаций, а также приспособление к ним не проходит безболезненно и всегда есть риск ошибки в решении. Но вместе с тем риск значительно уменьшается, если использовать так называемый рациональный подход, который включает в себя несколько последовательных фаз.

Первая фаза. От менеджера требуется уяснить проблему в целом, выявить ее симптомы и возможные основные причины и собрать всю доступную информацию, как внутреннюю, так и внешнюю.

Вторая фаза. Из собранной информации надо выделить действительно относящуюся к делу, проанализировать и оценить ее точность, достоверность и достаточность. В резуль­тате аналитической работы должны быть подготовлены альтернативные предложения по решению рассматриваемой проблемы. Из них менеджер, несущий ответственность за ре­зультаты принятия решения, выберет наиболее рациональную с точки зрения достижения высоких конечных результатов деятельности, включая удовлетворение потребностей внешней среды и максимально эффективное использование имеющихся возможностей (ре­сурсов) в соответствии с выбранными критериями оценки.

Третья фаза предполагает разработку альтернатив решения проблемы, представляю­щихся наиболее реалистичными и эффективными

Четвертая фаза требует от менеджера выбора метода принятия решения, другими сло­вами, метода оценки альтернатив. Это делается для того, чтобы принять оптимальное реше­ние в соответствии с определенными актуальными для данного момента критериями, а так­же с принятыми ограничениями

Пятая фаза — принятие решения. В общем случае принятое решение не является опти­мальным из-за нехватки времени и средств на получение исчерпывающей информации и поиск всех альтернатив. В силу этого выбирается вариант, являющийся приемле­мым в данных условиях, а главное, имеющий шансы быть реализованным.

Можно выделить и фазу оценки последствий принятого решения на основе контроля результатов его реализации. Данное решение можно рассматривать и как первый этап реше­ния новой проблемы. В любом случае оценку последствий принятых решений нужно делать для уменьшения вероятности ошибки и тех материальных, финансовых и иных потерь, ко­торые с ней связаны.

Качество решения зависит от многих факторов, и всегда есть риск, что в полной мере оно не будет реализовано. При этом экономический риск традиционно трактуется не в смысле опасности, а как уровень вероятности, с которым можно прогнозировать финансовые или другие потери в результате решения в тех или иных условиях.

Условия решения проблемы классифицируют как определенность, риск и неопределен­ность. Если решение принимается в условиях определенности, то все факторы среды и управляемой системы должны быть заданы однозначно

Решение принимается в условиях неопределенности, если невозможно оценить вероят­ность появления потенциальных результатов. Эта ситуация имеет место, когда проблема со­вершенно новая и сложная.Руководитель должен решить, насколько выгоды от использования дополнительной информации превышают затраты на ее получение. Выбор метода решения задач управления во многом определяется именно этим условием. Вместе с тем имеется немало доказательств тому, что погрешности упуще­ний в восприятии гораздо опаснее погрешностей в выводе.

Процесс принятия решения всегда содержит субъективный элемент, так как каждый из ЛПР по-разному воспринимает суть и значимость всех составляющих проблемы. Кроме того, на выбор образа действий могут повлиять личные симпатии и антипатии, а также бо­язнь «уронить» себя в глазах подчиненных, признав ошибочность ранее принятых или сей­час принимаемых решений.

Если решение достаточно важное, касающееся многих лиц в организации и связанное с большим расходом ресурсов, то следует иметь в виду, что такое решение, как правило, вызывает цепную реакцию — необходимость принимать решения, взаимосвязанные с дан­ным. Увидеть эту цепочку — весьма важное профессиональное качество менеджера, а сис­темный подход к управлению — общее условие его успешности.

13) Общая характеристика методов и моделей эффективного принятия решений

Фактически все наши представления о действительности — это модели.

Формируя гипотезу о взаимосвязях компонентов проблемной ситуации с целью принятия решения, исследова­тель создает модель реальной действительности, т.е. представляет ее структуру и (или) проявление в некоторой упрощенной форме, отличной от оригинала.. В то же время упрощение по сравнению с реальной ситуацией позволяет изучать наиболее сущест­венные моменты, и умение пользоваться моделями дает возможность избегать весьма неэф­фективного метода проб и ошибок. Кроме того, моделирование позволяет заменить доро­гой, а часто и неосуществимый экономический эксперимент. И, наконец, на основании дан­ных о прошлом и настоящем управляемых систем с помощью моделирования можно плани­ровать (предсказывать) их поведение в будущем, определять потенциальные последствия альтернативных решений и на этом основании сравнивать их.

Модели, применяемые для принятия решения в процессе управления экономическими системами, как правило, относятся к идеализированным, т.е. воображаемым, построенным путем отображения реальных явлений и процессов в математические зависимости

Идеализированные модели условно разделены на две группы: концептуальные и форма­лизованные. Концептуальные представляют собой смысловую структуру изучаемой сторо­ны проблемы, ее словесное описание. Построение концептуальной модели — обязательный этап при решении любой проблемы, способствующий правильной постановке задачи. Из опыта управленческой деятельности известно, что самое сложное — не техника решения задачи, а умение ее сформулировать в виде критериев и ограничений, симптомов и причин, взаимосвязей и ресурсов.

Структурные модели отражают совокупность устойчивых связей прототипа, обеспечи­вающих его целостность. Иерархические структуры без взаимосвязей называют доминант­ными, изображают в виде ветвящегося дерева, перевернутого основанием вверх, например, для более наглядного представления структуры организации или структуры проблемы. К классу графических моделей относят сетевые модели, графы, чертежи, графики, таблицы, позволяющие в наглядной форме представлять предмет изучения.

Функциональные модели позволяют определить взаимосвязь и характер функций изу­чаемого объекта. В технике — это макеты оборудования, в экономике — обучающие про­граммы и деловые игры, позволяющие создать образ процессов управления организацией.

Математическая модель применительно к исследованию экономических систем — это совокупность математических зависимостей, описывающих функционирование объекта, взаимосвязи между затрачиваемыми ресурсами и получаемыми результатами. Способы, приемы и методы анализа ситуаций с целью принятия решений условно можно разделить на две группы; традиционные и собственно математические.

В число традиционных методов можно включить те, что практически используются со времени появления математической статистики, эконометрики и других теорий: расчеты аб­солютных, относительных передних величин, методы сравнения, группировки, цепных подстановок, индексный, выборочный балансовый методы.

Практика выработала некоторые общие требования к проведению анализа деятельности организации.

Методы группировки предполагают определенную классификацию явлений и процес­сов, т.е. позволяют объединять изучаемые объекты в однородные группы на основании раз­личных признаков (или групп признаков) для того, чтобы в оценочных показателях деятель­ности исключить влияние случайных факторов и выявить закономерности. Группировки — неотъемлемая часть практически любого аналитического исследования. Нельзя группиро­вать явления по случайным признакам. Необходимо найти основные принципы, влияющие на конечные показатели, факторы, которые будут положены в основу группировки. Исполь­зуют типологические, структурные и аналитические группировки. Типологические группи­ровки позволяют охарактеризовать разные качественные стороны явления. Структурные группировки используют, например, при анализе вклада частей в целое, например, долей различных составляющих в эксплуатационных расходах, долей доходов от разных услуг в общих доходах организации и т.п. Аналитические группировки предназначены для выяв­ления взаимосвязи и взаимодействия между изучаемыми показателями. При построении ана­литической группировки из двух взаимосвязанных факторов один рассматривается в качестве влияющего и кладется в основу группировки, другой — как результат влияния первого (при этом в зависимости от задачи они могут меняться местами).

Выборочный метод применяется при изучении какого-то явления, когда изучаемых объектов очень много и нет ни средств, ни времени для изучения всех объектов, или изуче­ние связано с порчей объектов, дает возможность определить объем выборки из общей (ге­неральной) совокупности и распространить результаты, полученные на выборке, на всю ге­неральную совокупность при заранее заданных ошибки в оценках и вероятности доверия к результатам.

Индексный метод позволяет изучать динамику и структуру сложных явлений, пред­ставляющих собой совокупность непосредственно несопоставимых составляющих. Напри­мер, оператор представляет три вида услуг: подключение к сети, аренду канала и пропуск трафика. С помощью индекса можно оценить динамику физического объема услуг, непо­средственно несопоставимых.

Метод цепных подстановок позволяет изучить влияние какого-то фактора на результат при условии неизменности всех прочих входящих в модель факторов.

Экстра- поляционные методы базируются на установлении тенденции развития явления по данным о нем за прошедший период. При этом считается, что состав факторов формирующих сло­жившуюся ситуацию, а также степень их влияния не изменяются и появление новых факто­ров не предвидится. Ход развития фактора связывается обычно только с течением времени. Поскольку методы экстраполяции применимы лишь при условии стабильности в прогнози­руемом периоде, то их используют главным образом для краткосрочных и среднесрочных прогнозов. К таким методам относят, например, метод вычисления тренда. Под трендом понимают основную тенденцию развития, закономерность изменения рассматриваемого яв­ления во времени. Отсутствие тренда означает неизменность среднего уровня во времени.

Дополнительную информацию для определения возможного спроса на услуги дают экс­пертные методы. Они базируются на данных, полученных от специалистов-экспертов. Экс­пертные методы можно разделить на два подкласса. Прямые экспертные оценки строят по принципу получения и обработки независимого обобщенного мнения при отсутствии воздей­ствия на мнение каждого эксперта мнения другого эксперта и коллективного мнения. Экс­пертные оценки с обратной связью реализуют посредством воздействия на оценку эксперт­ной группы мнением, полученным ранее от этой группы или от одного из ее экспертов.

Если проблема определена, ясны цели применения методов и моделей, то затем опреде­ляют содержание, объем и источники получения информации, после чего можно подойти к выбору модели или ее разработке.

И, наконец, если модель принята и даже использована, достаточно быстро наступает момент, когда изменения во внешней среде могут обесценить принятые допущения и пред­положения, а следовательно, и саму модель. Ясно, что требуется постоянная корректировка моделей.

14)Отраслевые особенности производственного менеджмента в телекоммуникациях

Производственный менеджмент — это деятельность, связанная с созданием, функциониро­ванием, развитием и совершенствованием производственных процессов организации, а так­же с эффективным и рациональным управлением ими.

менеджмент можно рассматривать как непрерывный циклический процесс, один цикл которого охваты­вает жизненный цикл технологии от ее предполагаемого появления до стадии зрелости, а затем и деградации. Этот цикл, а также основные вопросы, решаемые произ­водственным менеджментом отрасли инфокоммуникаций, представлены на рис. 4.1. Этот рисунок отражает то, что производственному менеджменту присущи как общие принципы и закономерности, так и отраслевые отличия и особенности, обусловленные видом деятель­ности, масштабом и структурой организации.

Производственный менеджмент существует с того времени, как люди начали работать, производить товары и услуги, но наиболее знаменательным событием в его развитии стало появление в начале XX века концепции научной организации управления, автором которой считают Ф. Тейлора. Каждый последующий этап вбирал в себя все лучшее, накопленное на предыдущих этапах. Поэтому, хотя приведенное деление на этапы доста­точно условно, оно позволяет выявлять тенденции, формулировать новые принципы и со­вершенствовать методологию менеджмента.

Общая модель производственной структуры организации в условиях рынка показана на рис. 4.2. Организация использует имеющиеся у нее ресурсы для преобразования воздей­ствующих на ее вход факторов в создаваемую продукцию (услуги). Производственная сис­тема включает пять основных ресурсов, которые в производственном менеджменте получи­ли названия 5P's от следующих слов: персонал (People), заводы (Plants), материалы и ком­плектующие (Parts), процессы (Processes) и системы планирования и контроля (Planning and Control Systems).

Все решения, связанные с производственным менеджментом, делят на три большие группы: стратегические, тактические и связанные с планированием производственных операций, их осуществлением и управлением. Стратегические решения дают ответы, напри­мер, на вопросы, каковы перспективы нового стандарта сотовой связи для рынков компании и следует ли вкладывать деньги в новые технологии, оборудование, производственные мощности для предоставления новой услуги? Решения, принятые на стратегическом уровне, носят для производственного менеджмента характер производственных ограничений, с уче­том которых организация должна функционировать как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочном плане.

Операционная стратегия, непосредственно определяющая производственный менедж­мент, задает способы и уровни использования производственных мощностей, которые необ­ходимы для реализации корпоративной стратегии.

Маркетинговая стратегия определяет, какие объемы услуг будут предоставлены або­нентам с помощью различных маркетинговых инструментов.

Финансовая стратегия намечает наиболее эффективные варианты использования огра­ниченных финансовых ресурсов.

Тактические решения дают ответы, например, на вопрос, как разрабатать вариант эф­фективного распределения ресурсов с учетом ограничений, определенных на предыдущей стадии. Для этого решаются вопросы организации процесса предоставления услуг и обслу­живания оборудования, определения трудозатрат и ресурсов и другие проблем. Важно то, что ответы на такие вопросы также принимают характер производственных ограничений, с учетом которых будут приниматься решения, связанные с планированием конкретных операций и управления ими.

Учетная политика организации отражает в соответствующих документах результаты хозяйственных и финансовых операций для предоставления необходимой информации ме­неджерам, собственникам компании, а также соответствующим официальным органам в со­ответствии с действующим законодательством.

Решения о планировании операций и управлении ими охватывают сравнительно неболь­шой период времени. Они, как правило, содержат однозначные ответы на конкретные во­просы:

Производственный менеджер должен решать следующие основные задачи, связанные с конкретными направлениями деятельности той или иной организации связи:

• сокращение времени освоения производства и предоставления новой услуги. Для ре­шения этой задачи необходимо максимально точная координация деятельности разра­ботчиков, конструкторов, инженеров по организации производства, технологов. Спе­циалисты различных направлений должны работать как единая команда;

• создание гибких производственных систем. Необходимо постоянно расширять ассорти­мент услуг с целью наиболее полного удовлетворения разнообразных потребностей або­нементов в услугах связи (по крайней мере тех, которые удалось выявить маркетологам);

• разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующую про­изводственную систему, для чего необходима комплексная их оценка по сложности, адекватности и эффективности интеграции предлагаемых приемов и методов в уже существующую производственную систему;

• быстрое достижение высокого качества услуг и сохранение достигнутого уровня вплоть до момента, предшествующего реконструкции;

• соблюдение ограничений, связанных с государственным регулированием, охраной окружающей среды, выполнением социальных обязательств.

15) Системное представление телекоммуникационной сферы.

Организации электросвязи взаимодействуют, создавая систему электросвязи, или телекомму­никационную систему, которую можно определить как совокупность технических средств для передачи сообщений в виде электрических сигналов, и людей, обеспечивающих нормальное функционирование этих средств и поддерживающих взаимоотношения с потребителями.

Систему электросвязи, или телекоммуникационную систему, можно определить не только как большую и сложную, но и как динамическую систему. Понятие динамической системы является важным понятием в кибернетике — науке об управлении. Для того чтобы дать формальное определение динамической системы, в ней выделяют входы и выходы, т.е. рассматривают ее как структурированный объект. Через входы из внешней среды в опреде­ленные моменты времени в систему поступают вещество, энергия и информация, в другие моменты времени через выходы во внешнюю среду поступают результаты их преобразова­ния. Следовательно, динамическую систему можно определить как множество входов и вы­ходов и отношений между ними. Отношения между входами и выходами любой системы представляют собой процессы (основные и вспомогательные), которые превращают то, что поступает на вход системы, в продукт ее полезной деятельности.

Кроме того, система электросвязи — открытая система, поэтому необходимо анализи­ровать не только структуру производственно-хозяйственного комплекса, но и ее внешние связи. Система электросвязи испытывает воздействия со стороны органов управления, обес­печивающих систем, международной сети, пользователей. Все эти воздействия динамичны во времени и во многом зависят от изменений в экономической и политической жизни страны.

Функции телекоммуникационной системы показаны в табл:

Для того чтобы увеличивать объем уже имеющихся услуг и предоставлять новые услу­ги, необходимы обеспечивающие системы, котрые можно условно разделить на следующие уровни. Первый уровень образует система подготовки специалистов (учебные заведения); финансовые системы (инвестиции); система научно-исследовательских и опытно-конструк- юрских работ (НИОКР). На втором уровне находится система материально-техническое снабжения. На третьем уровне находятся проектные организации. Фундаментом, на кото­рый опираются эти системы, является нормативно-правовая база.

Для реализации определенного перечня услуг в требуемом объеме необходимо обору­дование. Для развития ЕСЭ России необходимы разработки:

• перечня оборудования связи с учетом поэтапного развития связи РФ;

• единых технических требований на аппаратуру связи;

• технических заданий на аппаратуру связи для производства на отечественных заво­дах;

• протекционистских мер для отечественной промышленности, позволяющих, с одной стороны, защитить и поднять отечественную промышленность, а с другой — демоно­полизировать промышленность.

Можно выделить следующие особенности управления системой электросвязи:

• сравнительно малые управляющие воздействия позволяют привести в движения мощ­ные потоки материи, энергии и информации. Например, набор нескольких цифр теле- фонного номера заставляет заработать десятки коммутационных и иных приборов на территории разных стран;

• сложность системы управления должна соответствовать сложности управляемой сис­темы. Поэтому для обеспечения функционирования современных сетей электросвязи создаются сети управления сетями электросвязи;

• механизм управления может размещаться вдали от управляемой системы. Это означа­ет, например, что развитием сети электросвязи страны можно управлять из одного центра.

Системы управления могут быть замкнутыми и разомкнутыми. В разомкнутых систе­мах блок управления не является составной частью управляемой системы и не использует информацию о выходных параметрах. В замкнутых системах для формирования управляющих воздействий используется ин­формация о выходных параметрах и воздействии внешней среды. Другими словами, для та­ких систем характерно наличие информационного воздействия выхода на вход системы. В организациях многие информационные потоки имеют вид замкнутого контура (информа­ционной обратной связи). Любая система, которая стремится к заранее выбранной цели, должна в любой момент времени располагать показателем степени достижения этой цели. Вообще каждая целенаправленная система имеет внутри себя замкнутые цепи управления, т.е. обратную связь. При этом в действительности может быть не один, а несколько каналов обратной связи, т.е. данные от многих каналов измерений могут поступать в один центр.Поскольку система электросвязи также испытывает воздействия со стороны внешней среды, то для правильного представления о реакции системы на эти воздействия предста­вим комплекс электросвязи и ее инфраструктуру в виде солнечной системы:

Термин «технология» означает совокупность знаний о способах и средствах проведения действий для достижения определенной цели.вывод, что по мере усложнения среды организации и технологии, на ко­торой базируется ее деятельность, система электросвязи все больше должна заботиться о гибкости и адаптивности своих составляющих.состав услуг электросвязи и их свойства зависят от воздействия на услуги элементов технологической системы и внешних по отношению к телекоммуникационной системе факторов, а также от способно­сти элементов «солнечной модели» согласованно взаимодействовать друг с другом.

16) Цели создания и функционирования телекоммуникационной системы

Указать группы лиц, заинтересованных в создании системы электросвязи, не­сложно. Во-первых, это те, кто пользуется услугами системы. К ним относятся отдельные люди и домохозяйства ; производственные организации; организации инфраструктурных отраслей; правительственные учреждения, орга­низации культуры, образования. с ростом потребностей людей совершенствуются и средства удовлетворения этих потребностей. Эта группа является покупателями продукции связи. Во-вторых, это те, кто создает систему и обеспечивает ее функционирование и развитие. К этой группе относятся научно-исследовательские, конструкторские и проектные орга­низации; заводы по производству оборудования связи; строительные организации, экс­плуатационные организации, обеспечивающие доведение услуг до пользователей; постав­щики информационного контента, профессиональные маркетологи, рекламные агенства, банки, страховые компании, органы управления связью..

Цели в отношении системы электросвязи различных организаций представлены на рис. 4.6. Для каждой группы совокупность целей имеет иерархическую структуру. Как видно, главная цель всех групп пользователей системы электросвязи— удовлетворение потребности в передаче сообщений. Одинаковы­ми являются и их явные цели: экономия времени и получение оперативной ин­формации. В случае принятия решений каждым пользователем эти цели нужно конкретизи­ровать. Например, указать вид информации и форму ее представления, объемы передавае­мой информации, время передачи и др. Наличие явных целей усложняет проблему установления тарифов на услуги связи. С од­ной стороны, все покупатели приобретают продукцию связи с одинаковыми потребитель­скими свойствами, и поэтому ее цена для всех категорий покупателей должна быть одинаковой. Но с другой стороны, цена связана с издержками, которые у всех предприятий различны. Кроме явных целей, есть и цели не столь очевидные — неявные. Между ними су­ществует определенная количественная зависимость. Так, еще в конце 60-х годов было до­казано, что увеличение количества информации, поступающей в систему управления произ­водством, повышает уровень управления, а следовательно, и производительность труда в других отраслях национальной экономики. Поэтому связь становится составляющей тех­нологического процесса Однако достижение неявных це­лей потребитель редко связывает с функционированием системы связи, часто не желая по­нимать, что услуга связи — такой же товар, как любой другой, что усугубляется невещест­венным характером услуги.

Д остижение названных целей возможно за счет постоянного совершенствования трех групп средств:

• технических элементов, из которых состоит система электросвязи;

• принципов построения технической системы;

• системы управления,

17) Организационные структуры в телекоммуникациях

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:организационная струк­тура, структура управления, права и ответственность, состав организационно-распоряди­тельной документации и организация делопроизводства и др. Факторы, влияющие на про­цесс проектирования, делят на четыре группы: внешняя среда (см. разд. 4.2), технология ра­боты; стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности. Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполняют функции родственного характера.

Последовательность разработки организационной структуры подобна процессу плани­рования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила.

О сновной и наиболее распространенной является линейно-штабная, или линейно-функ­циональная, оргструктура (рис. 5.1). Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные — в штаб­ных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»;штабные подразделения— «отделы», «службы». Название так­же должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плано­вый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру — первому замес- тителю руководителя организации; штабные — руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом.

Достоинства такой структуры заключаются в четком разграничении ответственности и компетентности, относительной простоте контроля, персонифицированости ответственности. Недостатки — увеличение штата за счет роста числа штатных структур, опасность кон­фликтов линейных и функциональных структур, сложность вертикальных коммуникаций.

Для высшего руководства число подчиненных не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек.

д ивизиональная структура организации (рис. 5.2). Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организаци­ях с отделениями в различных регионах, организациях, осуществляющих сложные иннова­ционные проекты. Достоинства такой структуры: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность; высокая самостоятельность структурных единиц, раз­грузка высшего руководства, упрощенные коммуникационные связи, кадровая автономия. Недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышен­ные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой политики, разобщенность персонала, слабый синергетический эффект.

В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проект­ных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в орга­нических организациях. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Достоинства матричной структуры: высокая адаптив­ность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация ру­ководителей подразделений, возможность учета специфических условий региона, разграни­чение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия. Недостатки: сложные механизмы координа­ции, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность единой ин­новационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Корпоративное управление — это ком­плекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией и контроль над ней.

В институциональной структуре телекоммуникационной отрасли в настоящее время преобладает дивизиональный принцип, по которому построен холдинг «Связьинвест».

Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами — информационными связями с обо­дом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участника­ми практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же при­знаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые орга­низационные отношения.

Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во-первых, потребительские нуж­ды становятся все более однородными по набору продуктов, независимо от того, где живет человек, и одновременно все более однородными с точки зрения их качества. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО, МСЭ, постоянное сокращаются торговые барьеры. В-третьих, глобализация рынков дает почти неуязвимые конкурентные преимуще­ства. В основе этих тенденций лежат технологические перемены, прежде всего инфотеле- коммуникационные, которые делают возможными и эффективными управление фирмой и контакты с пользователями, невзирая на национальные границы.

18) Адаптация организации к задачам ее развития

Объединение людей, материалов, оборудования, финансов и других ресурсов может суще­ствовать как эффективная жизнеспособная система только в результате процесса организа­ции — постоянных усилий по сохранению и развитию системы. Трудность определения ор­ганизационного процесса состоит в том, что он не является вещественным, хотя может опи­раться и на вещественные компоненты. Результатом организации как процесса является ор­ганизация как сущность, обладающая определенной структурой. При этом с появлением организации процесс организации не заканчивается, так как новые воздействия приводят к возникновению новых связей и отношений.

Организации для развития ее способности выживать в условиях конкуренции необходи­мо быстро и эффективно находить нужные реакции для взаимодействия с внешней средой (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Типы реакций организации

Определение взаимосвязи функций (задач). Разграничение функций минимизирует двой­ное подчинение, противодействующее функциональной стабильности, а их объединение по­зволяет рассматривать проблемы в комплексе, снижать издержки, повышать гибкость в ис­пользовании ресурсов, но нарушает единоначалие.

Распределение полномочий. Авторитарная структура обеспечивает большую стабиль­ность и более эффективное использование ограниченных ресурсов. Разделение полномочий способствует быстрым переменам в ущерб эффективности.

Повышение культуры организации и мотивации. Современная организация стремится применять неэкономические методы стимулирования работников и их вовлечения в меха­низм управления путем передачи полномочий на максимально низкий уровень, строить отно­шения между работниками на основе философии «общей судьбы» и «связанного роста», исхо­дя из предпосылки, что интересы работников столь же важны, как интересы акционеров.

Модель процесса управления организационными изменениями можно представить сле­дующим образом.

Этап 1. Давление и побуждение. Ответственные руководители должны осознать необхо­димость перемен, их истинные причины и готовиться к проведению реформ..

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Даже если руководители чувст­вуют необходимость перемен, они могут не сделать точный анализ проблем и провести из­менения должным образом. Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давле­нием обстоятельств может переложить ответственность за решение проблем на кого-то дру­гого, например, на работников, профсоюз или правительство. чтобы посредничество было эффективным, оно должно вылить­ся в восприятие руководителями новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание проблемы. На этом этапе руководство определяет ис­тинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего по­ложения

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства его выполнения. После того как признано существование проблемы и выбраны те, кто отвечает за ее решение, руководство должно заручиться их согласием по реализацию нового курса.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск сразу прово­дить крупные изменения. Она вначале проводит испытания планируемых изменений и вы­являет скрытые трудности. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы.

Этап 6. Подкрепление и согласование. На этом этапе необходимо убедить персонал в не­обходимости изменения. Можно показать подчиненным, что изменение выгодно как органи­зации, так и им лично.

Этап 7. Разделение полномочий. Подход подразумевает высокую степень участия под­чиненных в принятии решений. Разделение полно­мочий может быть эффективным в исследованиях, формировании политики и при разработ­ке новых стратегий маркетинга.

Этап 8. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование админи­стративной власти для проведения изменений на основе полномочий должностных лиц ор­ганизационной иерархии. Односторонние действия могут быть эффективными в ситуациях, где подчиненные по закону не могут обсуждать действия руководства, например в военных организациях, а необходимость в плюрализме мнений минимальная.

Этап 9. Делегирование полномочий. Делегирование полномочий умень­шает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по решаемой проблеме. Недостатки: возможное замедление реакции; качество решения может находиться под влиянием группового мышления; у подчиненных может отсутствовать необ­ходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

19) Общая характеристика процессов в организациях

Процесс— это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

П оскольку организация представляет собой совокупность людей и средств, рассматри­ваемую в аспекте функционирования, то необходимо изучать процессы, связанные с техническими средствами (технологические процессы), технически­ми средствами и людьми (производственные процессы), только с людьми (организационные и социальные процессы, процессы принятия решений). Технологические процессы являют­ся предметом изучения инженерных дисциплин, процессы, в которых участвуют люди, — предмет изучения группы дисциплин, исследующих вопросы управления организациями. Кроме того, каждая организация электросвязи создана ради процесса предоставления услуг потребителям, или пользователям системы.

предоставление услуги — это деятельность исполнителя услуги, необходимая для обеспечения выполнения услуги. Под обслуживанием понимается деятельность исполнителя при непосредственном контакте с потребителем услуги, которая определяется документом, содержащим требования и нор­мы, регламентирующие порядок и условия обслуживания. Условия обслуживания — это со­вокупность факторов, воздействующих на потребителя услуги в процессе обслуживания.

п роцесс предоставления услуг можно представить в виде следующей совокупно­стей процессов (рис. 5.5): производственные процессы (основные — технологические про­цессы по передаче сообщений в виде электрических сигналов, вспомогательные — процес­сы технического обслуживания и другие процессы эксплуатации оборудования и сооруже­ний); процессы обслуживания на этапах доступа к системе и доставки пользователям; про­цессы обеспечения ресурсами; процессы управления, включающие, в частности, контроль за ходом других процессов и оценку результата на выходе всех процессов.

Коммуникационный процесс — это обмен сообщениями между двумя и более людьми (рис. 5.6). Как любой процесс, он должен иметь вход, выход и технологию преобразования того, что поступает на вход, в результат на выходе. На вход поступает сооб­щение от отправителя, результат на выходе обрабатывает получатель. Суть технологии за­ключается в том, чтобы сообщение было так сформулировано, чтобы получатель его не только получил, но и понял, оценил и принял. Самое глав­ное последнее, потому что только в случае правильного понимания переданного сообщения получатель совершит действие, полезное для организации.

Ведущая роль в таком процессе принадлежит отправителю, потому что успех коммуни­кации во многом зависит от того, четко ли он сформулировал то, что хочет передать, пра­вильно ли выбрал форму, в которую облечет сообщение , как собирается передать это сообщение. Форма и способ передачи сообщения для получателя уже ин­формативны, поскольку могут свидетельствовать об отношении к нему отправителя.

Из коммуникационных процессов складываются коммуникационные сети организации (внутренняя и внешняя, формальная и неформальная). Внутренняя сеть межличностных коммуникаций отражает реальную структуру организации и состоит из вертикальных (от руководителей к подчиненным); горизонтальных (между равными по уровню сотрудни­ками или подразделениями организации) и диагональных (между начальниками и их подчи­ненными) связей. Задача формальной организационной структуры (см. разд. 5.1) состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Среди социальных процессов, протекающих в организациях, особое место занимают конфликты. Конфликт — это взаимодействие нескольких субъектов, при котором каждый из них, реализуя свои интересы, вольно или невольно нарушает соответствующие планы дру­гих субъектов. Все конфликты отражают противоречия между сторонами. Противоречие — это взаимодействие противоположных, взаимоисключающих сторон и тенденций, предме­тов и явлений материального мира и социальной реальности. Противоречия бывают внут­ренними и внешними, основными и вспомогательными, объективными и субъективными, структурными и функциональными, антагонистическими и неантагонистическими, длитель­ными и краткими и т.д. Наличие противоречия далеко не всегда приводит к конфликту. Например, расхождение во мнениях, несовпадение взглядов и др. могут быть разрешены без конфликта в результате конструктивного обсуждения.

20) Процессный подход к управлению организациями

Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Инжиниринг и реинжиниринг предусматривают новый способ мышления — взгляд на построение организации как на инженерную деятельность. Организация рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Такой подход к построению и изменениям организации базируется не на бумажных, а на электронных технологиях моделирования организаций. Организация и (или) ее изменение сначала моделируется, а лишь потом реализуется. Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые организация использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. В основе этих приемов и мето­дов находятся пошаговые процедуры для проектирования бизнеса, система обозначений (язык), описывающая проектирование бизнеса, эвристики и прагматические решения, по­зволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Конструирование организаций является одним из новых и еще мало известным направ­лением повышения эффективности организаций. Оно возникло в результате применения системного анализа и является наиболее комплексным и последовательным подходом, реа­лизующим это повышение. Методология системного исследования и построения реальных объектов основана на использовании теоретических конструкций, называемых моделями систем. Теория систем в ее современном состоянии представляет собой многоуровневую понятийную схему, включающую разнообразные модели систем, которым придается раз­личная форма. В основе представления об организации как о системе, решающей проблемы, лежит не­которая логическая схема процесса решения проблем. Поскольку такая схема определяет, как считается, все, что делает организация, то она называется полной моделью организации. Организацию можно рассматривать как совокупность под­разделений (см. разд. 5.1), в этом случае процесс создания продукта или услуги и часть дру­гих процессов разбивают по подразделениям и, следовательно, контролируют тоже только в пределах подразделений. Между подразделениями процесс управления осуществить или сложно, или невозможно. Возможности новых информационных технологий позволяют управлять процессом целиком, потому что в любой точке процесса можно получить нуж­ную информацию, быстро ее обработать и выработать управляющее воздействие. Поэтому появилась возможность рассматривать организацию как совокупность процессов.

В настоящее время появился новый термин «бизнес-процесс» — устойчивая, целена­правленная последовательность взаимосвязанных работ (видов деятельности), которые по определенной технологии преобразуют входы в выходы, представляющие ценность для по­требителя. При этом организацию представляют как совокупность основных, или ключе­вых, бизнес-процессов, а также процессов обеспечения ресурсами, управления и социаль­ных процессов (рис. 5.7). В ГОСТ Р ИСО 9001-2001 так говорится о процессном подходе к управлению организациями: «применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться про­цессным подходом. Преимущества процессного подхода в непрерывности управления, ко­торое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».

Использование в практике процессного подхода потребовало создания соответствую­щей терминологии (табл. 5.5).

Если в традиционной компании процессы формируются под спроектированные товары (услуги), то в организациях, использующих процессный подход к управлению, продукт или услуга и процесс должны строиться совместно и согласовано. Процессный подход нацелен на объединение функций и обеспечение целостности процесса.

Преобразование организации на основе перехода от управления отдельными функция­ми и операциями к управлению межфункциональными бизнес-процессами, которые закан­чиваются удовлетворением потребностей внешних или внутрифирменных потребителей (пользователей), называется реинжинирингом. Цель реинжиниринга — гибкое и оператив­ное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее из­менение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффек­тивной компьютеризации.

В новой парадигме управления термин «бизнес-процесс» является самым важным. Биз­нес-процессы определяют организационную структуру компании, ее комплексные автоном­ные команды, что в свою очередь формирует систему управления, т.е. критерии оценки и способы стимулирования результатов труда. В результате создается организационная культура — убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, прежде всего о важности строгого соблюдения технологических инструкций, высо­кого качества работы, творческой инициативы и т.д.

Обобщение опыта фирм, принявших новые организационные принципы, позволяет вы­делить следующие основные направления реинжиниринга.

1. Переориентация фирмы с производственных на маркетинговые цели, что предполагает разработку стратегии на основе прогноза объема и структуры запроса платежеспособных кли­ентов, а не на базе анализа загрузки действующих производственных мощностей и возможно­стей привлечения новых инвестиций, как это до сих практикуется во многих организациях.

2. Анализ бизнес-операций, необходимых для удовлетворения запросов клиентов и для обслуживания нужд самой организации, оценка их необходимости с использованием функ­ционально-стоимостного анализа и нормативное планирование издержек.

3. Формирование бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции ор­ганизации или полуфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, как бизнес- процессов, которые становятся основными объектами внутрифирменного управления и за­крепляются за специальными бизнес-единицами, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому принципу. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные поставки продукции.

4. Перестройка информационной системы организации на базе компьютеризации. Пре­жде всего речь идет не об ускорении расчетов по действующим технологиям, а о доступе к новым базам данных, развитии творческого мышления. Это позволяет избавиться от огра­ничений, налагаемых бумажным документооборотом, создать принципиально новые про­дукты, формирующие новые рынки.

5. Изменение финансовой структуры организации. Bee составе выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), выполняющие весь технологический цикл создания товара (услуги) или его законченной части. ЦФО самостоятельно принимают решения о расходовании ресурсов (по кругу издержек, относимых на их счет) и о выполнении допол­нительных заказов. Такая децентрализация в корне меняет систему управленческого учета и функции структурных подразделений. На первое место в этом случае выходят стратегиче­ский и финансово-инвестиционный менеджмент.

6. Повышение роли хозяйственных ассоциаций, объединяющих полностью или частич­но капиталы организаций и выполняющих те функции управления, которые поддаются эф­фективной централизации. Интернационализация рынков, увеличение доли глобальных продуктов, к которым, в частности, относятся телекоммуникационные услуги, выдвигает на первый план транснациональные компании в форме холдингов, концернов, трастовых структур или на базе перекрестного владения акциями.

7. Повышение конкурентоспособности за счет знаний, навыков и поведения работни­ков. Организация становится не только производственно-коммерческим, но и обучающим комплексом. Обучение кадров с отрывом и без отрыва от производства становится самой эффективной формой инвестиций.

8. Внедрение новой кадровой структуры организации, которая включает: лидера — ру­ководителя, санкционирующего и мотивирующего преобразования; менеджера, отвечающе­го за разработку методов и инструментов реинжиниринга для организации в целом; руково­дящий комитет из высших менеджеров, разрабатывающий общую стратегию и контроли­рующий ее реализацию; менеджеров, ответственных за конкретные бизнес-процессы; ко­манды, диагностирующие состояние этих процессов и проектирующие их преобразование.

Следует отметить, что по каждому элементу процессного подхода к управлению, начиная с идентификации и опи­сания процессов, ведется активная дискуссия в периодических изданиях, создаются различ­ные программные продукты. Это обстоятельство свидетельствует о том, что единого рецеп­та для реализации процессного подхода к управлению организациями нет. Теоретики и практики ведут совместный поиск лучших решений в этой области.

21.Стратегический процесс и сложности его осуществления

Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:

1. Определение миссии организации.

2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ).

3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва.

4. Рассмотрение альтернативных стратегий.

5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.

Определение миссии организации

Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся:

• основные направления деятельности (рынки, технологии);

• позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);

• культура организации (правила и традиции, имидж).

Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ)

Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:

• экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения;

• политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;

• социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;

• технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;

• рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д.;

• культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.

Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:

• маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);

• финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;

• производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;

• кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;

• организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить?" и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

Формулирование целей и анализ стратегического разрыва

После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например,

а) финансовые цели:

• довести рентабельность производства до 15%;

• добиться получения валового дохода с продаж в N1 рублей.

б) рыночные (маркетинговые) цели:

• обеспечить реализацию товара в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара;

• вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.

Пути достижения поставленных целей

Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты.

В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.

Рассмотрение альтернативных стратегий

Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата.

Приведем наиболее известные варианты стратегий:

а) стратегии И. Ансофа;

б) конкурентные стратегии М. Портера:

• лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат;

• дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента;

• фокусирование или стратегия рыночной ниши;

в) стратегии Ф. Котлера:

• интенсивный рост;

• рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной);

• диверсификация.

Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование

Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом:

• повлияет на финансовый результат;

• не будет противоречить существующим принципам организации;

• будет принята работниками организации;

• будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.

В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации.

Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

22. Составляющие и атрибуты стратегии развития организации

Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".

Это:

• корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

• цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

• функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.

Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.

1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

2. Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.

Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.

3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.

При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:

• нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;

• нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;

• цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;

• цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);

• цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;

• цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;

• цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;

• цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

• для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

Классификация и виды целей

При определении целей важно иметь в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.

В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:

• как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;

• как отдачу на инвестируемый капитал;

• как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.

Планирование

один из основных атрибутов стратегического менеджмента и является важным условием эффективного функционирования всех организаций независимо от отрасли и формы собст­венности. Планирование — это основанная на познании реальной действительности дея­тельность людей, направленная на формирование целей экономического развития, приори­тетов и эффективных средств и путей их достижения. Процесс планирования включает разработку планов разного уровня общности, организацию их осуществления и контроль за выполнением. В результате конкурентная стратегия (стратегический план) должна отразить, каким образом бизнес будет конкурировать на рынке. Должны быть четко сформулированы намерения и общее направление развития. В этом заключается цель стратегического плани­рования.

Планирование проявляется в распознавании как предвестников изменений, способных привести к успеху в будущем, так и тенденций развития.

И точки роста, и тенденции могут иметь различные характеристики, которые и являют­ся предметом стратегического планирования, а в более широком плане — управления. Ти­пология изменений многообразна: изменения могут быть экстенсивными и интенсивными; постепенными (последовательными) и скачкообразными (непоследовательными); внешни­ми и внутренними; устойчивыми и неустойчивыми; быстрыми и вялыми; явными и скрыты­ми (слабо предсказуемыми); спонтанными (самопроизвольными) и управляемыми; общими и локальными; системными и бессистемными; равномерными и неравномерными; ритмич­ными и неритмичными; детерминированными и хаотичными; регрессивными и прогрессив­ными; линейными и нелинейными; социальныыми; экономическими; географическими; ор­ганизационными; технологическими; индивидуально-личностными и коллективными; ком­муникативными. Что еще? Чем более турбулентен рынок, тем сложнее уловить и распо­знать и точки роста и тенеденции.

Можно выделить следующие основные задачи планирования: определение миссии организации, обозначение и количественное измерение целей, стоящих перед организацией, определение основных путей и методов достижения этих целей, фор­мирование программ функционирования и развития организации с учетом временных гори­зонтов, распределение функциональных обязанностей и закрепление определенных центров ответственности за соответствующими подразделениями (выделение стратегических биз- нес-единиц (СБЕ) — самостоятельных подразделений организации, выделяемых при дости­жении ею определенных размеров) и исполнителями, обеспечение условий координации и взаимодействия (коммуникационного процесса) между отдельными службами и структур­ными подразделениями организации в течение планового периода, обеспечение непрерыв­ности процесса планирования.

В зависимости от уровня, временного горизонта, характера целей, процедур и содержа­ния планирования в организации говорят о стратегическом, долгосрочном, среднесрочном и текущем

планировании, подчеркивая при этом определенную условность такого разделе­ния. Понятно, что планирование не гарантирует успеха, особенно в современных быстро меняющихся условиях. Тем не менее планирование — необходимое условие такого успеха.

Долгосрочные цели определяют содержание среднесрочных, а последние — кратко­срочных. И по мере продвижения по этой иерархии формулировки становятся все более четкими, а рамки целей — все более узкими. Долгосрочные цели, как правило, определяют горизонт планирования в пять и более лет. Краткосрочные цели находят выражение в планах, завершаемых в пределах одного года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Соответственно в компании существует иерархия целей: миссия — кор­поративные цели — цели СБЕ (подразделений).

22. Выбор потенциальных стратегий

Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что до выработки стратегий для получения представления о су­ществующей стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенден­ций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требу­ется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным орга- низацио н но-тех нич ее ким м еро приятиям.

Первый этап — стратегический анализ, который предполагает осуществление анализа внешней среды, в которой работает организация, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможно­сти, выступающие в форме ограничений.

Второй этап — выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ пу­тей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собствен­ных возможностей и условий внешней среды. Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновремен­но с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайде­ром (и даже банкротом).

Считается, что при форми­ровании стратегических программ необходимо учитывать:

• общую (базовую) стратегию, в соответствии с которой компания собирается конку­рировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха (соот­ветствие услуги возможностям организации и требованиям рынка; технологическое превосходство услуги; большой объем рынка; поддержка новой услуги руководством фирмы, общественными организациями, законодателями региона; использование мар­кетинговых исследований при принятии решения о выходе с услугой на рынок; укло­нение от рынка с высокой

• конкуренцией и удовлетворенными покупателями; уклоне­ние от динамичных рынков с частой сменой продуктов и др.);

• альтернативные направления, по которым компания может желать развиваться;

• альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.

М. Портер в 1985 г. выделил три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания:

1. лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;

2. дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;

3. фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.

Третий этап. Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления дея­тельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей: 1) ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность); 2) уйти с некоторых рынков; 3) продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и боль­шее умение; 4) продавать продукты на новых рынках (развитие рынка); 5) разрабатывать но­вые услуги (развитие продукта); 6) разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация). Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.Четвертый этап. После того как направление выбрано, можно переходить к выбору мето­да следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон иСкоул предложили три альтерна­тивных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совмест­ного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг. Создав венчурное пред­приятие, компания вкладывает деньги в бизнес для развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации). При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес. Франчайзинг — это бизнес по продаже товаров с фирменным знаком по разрешению компании-собственника знака. Обе формы сегодня используются в телекоммуникациях.Пятый этап — оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравни­вают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев.

1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предпола­гаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегиче­ского анализа.

2. Выполнимость или осуществимость. Критерий позволяет определить, реализуема ли стратегия при данных ресурсах. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута жалаемая рыночная позиция? Может ли компания соответ­ствующим образом ответить на акции конкурентов?

3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость исполь­зования стратегии. Например, путем ответа на вопросы: будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль и приемлем ли уровень риска?

Их перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет умень­шить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, на­пример методом анализа иерархий.Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбира­ется одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это страте­гии с наибольшим потенциалом для фирмы. Одновременно могут осуществляться програм­мы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента.Шестой этап состоит в постановке оперативных и стратегических организационных про­грамм и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.

22. Учет особенностей фирм при выборе стратегии

Этап, следующий после выбора стратегии, — составление долгосрочного плана реализации стратегии (рис. 6.6). Принятие долгосрочного плана не означает, что автоматически будут выделены средства (капитал) на его выполнение. Необходима оценка эффективности инве­стиций. Но предложения по инвестициям, как правило, следуют из долгосрочных планов. В долгосрочном плане отражают текущие расходы, например, расходы на увеличение штата сотрудников в связи с предполагаемым расширением рынка, расходы на закупку и установ­ку оборудования. Но инвестиционные расходы, такие, например, как строительство новой станции или покупка оборудования для предоставления новой услуги, требуют ут­верждения бюджетным комитетом перед тем, как они найдут отражение в бизнес-плане и будут включены в инвестиционный бюджет.

Долгосрочное планирование — непрерывный процесс. Менеджеры должны постоянно осуществлять мониторинг внешней среды, пересматривать текущую активность и предпри­нимать необходимые действия для адаптации к внешней среде.

Современное долгосрочное планирование характеризуется двумя важными особенностя­ми: во-первых, концентрирует внимание компании на ее рыночных возможностях и поиске путей их реализации и, во-вторых, признает и учитывает тот факт, что многие рыночные из­менения и соответствующие реакции компании, безусловно, выходят за рамки разработан­ного плана реализации статегии. Учитывая последнее обстоятельство, менеджеры должны давать вероятностные оценки будущим событиям и минимизировать риски.

Риск-менеджмент — сфера деятельности специалистов по уменьшению вероятности и размеров риска

Обычно при принятии планового решения менеджерами должна координироваться дея­тельность, касающаяся всех сторон бизнеса, таких, как маркетинг, производство продукта (услуги), закупки, финансы. Разрабатываемые в компании планы развития новых производ­ственных возможностей, продуктов, рынков должны быть скоординированы, и в них после расчетов должны быть отражены финансовые потребности на несколько лет. В результате получают долгосрочный финансовый план, в котором отражают прибыль, потоки денежных средств от реализации этого плана в долгосрочной перспективе. Поскольку план должен быть профинансирован, должны быть актуализированы соответствующие кратко-, средне- и долгосрочные финансы. Источники финансирования для коммерческих предприятий — собственные, заемные и привлеченные средства

22. Основы планирования деятельности организации в контексте стратегического процесса

В процессе планирования при помощи методов операционного управления формируются технико-экономические и финансовые показатели, которые могут быть достигнуты органи­зацией за определенное время. Результатом планирования является план — мотивирован­ная модель действий, созданная на основе конъюнктурного, научно-технического, экономи­ческого прогнозов и поставленных целей. План представляют в форме документа, утвер­ждаемого руководством организации. По своему характеру план может быть директивным или индикативным. В первом случае предполагается обязательное исполнение утвержден­ных показателей, во втором — они носят ориентационный характер.

Можно выделить следующие важные черты планирования.

1. Необходимость соответствия результатов планирования экономическим интересам организации. Сетевой характер отрасли связи накладывает ограничения на планирование деятельности операторов. Экономическая самостоятельность дает им право организовывать независимый производственный процесс обслуживания оборудования и предоставления ус­луг связи в соответствии с планом, согласованным с руководством. Вместе с тем организа­ционная разобщенность операторов не освобождает их от совместного использования еди­ной сети. Поэтому каждый оператор решает локальные задачи и преследует свои финансо­вые интересы в рамках общих задач построения и организации функционирования сети, но уже решаемых не только на уровне предприятия, но и на уровне взаимодействующих сетей.

2. Планирование связано с достижением как краткосрочных (тактических), так и долго­срочных (стратегических) целей. Поэтому постоянно требуется компромисс между тем, что считается выгодным для предприятия сегодня, и тем, что может быть выгодным в будущем. Это требует от организации инвестиционного планирования (см. гл. 16).

3. Планирование как мыслительная деятельность является базой для практической дея­тельности, поэтому необходимо исходить из реальных возможностей предприятия и учиты­вать условия окружающей среды (см. гл. 15).

Качество отраслевого планирования может отражаться на несбалансированности произ­водственных возможностей различных предприятий связи в форме нерационального рас­пределения ресурсов (не говоря уже об их нехватке), недостаточной мощности коммутацион­ных станций, несогласованности пропускной способности междугородных и местных сетей и т.п.

22. Назначение и структура бизнес-плана

Бизнес-план — это комплексный план развития компании на ближайшие 3-5 лет, описы­вающий цели фирмы в среднесрочной (долгосрочной) перспективе и взаимоувязанную по­литику в области производства услуг, маркетинга, управления и финансирования. Цель со­ставления плана заключается в том, чтобы дать руководству компании наиболее точную и полную картину положения фирмы на рынке и возможностей ее развития. Но главное, ка­чество бизнес-плана должно убеждать потенциальных инвесторов в том, что вложение де­нег в фирму — выгодное дело, несмотря на определенные трудности и слабые стороны представленного в нем проекта.

Основные требования к бизнес- плану: хорошее изложение, легкость и быстрота чтения, краткость.

Бизнес-план начинается со страницы с выводами и предложениями, которые должны содержать информацию о деловой активности фирмы в рассматриваемой перспективе, управляющих (их опыте, заработках, достижениях за последние 2-3 года), финансовых средствах, в которых нуждается фирма.

В первом разделе, описывающем, чем располагает компания, должны содержаться: ин­формация о новом начинании, история развития идей руководителя, его личные и деловые цели и, конечно, краткое описание бизнеса компании, включая характеристики основных рынков, ключевых потребителей и услуг, основных поставщиков. Кроме того, здесь же должна содержаться информация о предполагаемой реакции конкурентов и отличии бизне­са фирмы от их бизнеса.

Во втором разделе, касающемся рынков, как правило, описывают результаты оценки маркетингового потенциала услуги. Для этого дается количественная оценка рынка (доля, тренды), перечисляются существующие или потенциальные потребители и поставщики. Не­обходимо описать конкурентов, сильные и слабые стороны продукта, особое внимание уде­лить потенциальным потребителям, цене, которую они согласны платить, указать, каким образом услуга будет доведена до потребителей, кто будет это делать, каковы планы по ее продвижению (в первую очередь по средствам и затратам на рекламу), предсказать ожидае­мую реакцию конкурентов на проникновение фирмы на рынок со ссылкой на источники ин­формации.

В третьем разделе, посвященном производству, следует коротко пояснить следующие моменты: необходимое помещение и оборудование; степень новизны технологии; меро­приятия для полной загрузки оборудования и надежной его работы при полном соблюдении технологии и контроле качества; субподрядчики — кто они и зачем нужны; организация системы снабжения, критические сроки поставки, объем требуемых ресурсов; каждый эле­мент производства в сравнении с конкурентами, силы и слабости, ограничения по использо­ванию производственных мощностей, вероятные проблемы, которые можно предвидеть на этапе составления плана.

В четвертом разделе, посвященном структуре компании, дается информация о распре­делении функций и ответственности между директорами и руководителями нижних уров­ней, о предполагаемом вознаграждении персонала. Указывается число держателей акций, размер дивидендов, детали особых прав акционеров, детали долговых обязательств и помо­щи, которая была оказана компании ее акционерами, другие детали деловых интересов ме­неджеров и акционеров.

В приложении дается детальная информация о прошлом компании, достигнутых успе­хах и слабостях в сфере ее деятельности, персонале, рынках, маркетинге, производственной деятельности, организационной структуре управления, форме собственности, финансовых данных и степени риска.

22. Назначение и функции бюджетирования

Одной из основных задач планирования является возможно более рациональное распреде­ление ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достиже­нию целей. Средством и методом распределения ресурсов в количественной форме является плановый бюджет предприятия.

Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятель­ностью подразделений предприятия, которая предназначена для воплощения одобренной программы, входящей в долгосрочный план и инвестиционный бюджет, в ежегодный план действий. Различные виды деятельности компании должны быть скоординированы путем подготовки детальных планов мероприятий на будущие периоды. Такие планы обычно и называют бюджетами. В начале отчетного периода бюджет представляет собой стандарт для менеджеров, формализующий объем продаж, доходы, расходы и другие финансовые и производственные показатели. В конце периода он играет роль измерителя, позволяюще­го менеджерам управлять по отклонениям, в частности, сравнивать полученные результаты с запланированными, анализировать причины отклонений и корректировать дальнейшую деятельность.

Бюджетирование включает следующие процессы: планирование ежегодных операций; координирование деятельности различных подразделений и обеспечение уверенности в их сбалансированном развитии; организация исполнения и согласованности планов менедже­ров различных центров ответственности; мотивирование менеджеров в достижении целей организации; контроль деятельности; оценка работы менеджеров.

Ежегодный бюджет дает возможность уточнить эти решения, продумать будущие операции, рассмотреть возможные изменения внешних условий в следующем году, а также продумать, какие шаги следует предпринять, чтобы от­ветить на изменение условий деятельности.

Координация — это интегрирующая часть процесса исполнения бюджета. Бюджет слу­жит механизмом, с помощью которого действия различных подразделений могут быть соб­раны в единое целое в рамках общего плана.

Организация исполнения бюджета необходима для того, чтобы разработанные планы, а в конечном счете достижение целей организации имели шансы на успех.

Коммуникации — также интегрирующая часть процесса исполнения бюджета, предна­значенная для того, чтобы сделать все необходимое для выдерживания основной линии раз­вития, получения реальных результатов деятельности, проверки исполнения бюджета, вне­сения коррекции в бюджет и деятельность подразделений.

Мотивация. Наиболее успешные бюджетные системы — те, в которых достигнуто сов­падение целей организации и исполнителей.

К сожалению, это встречается не часто. Задача руководства заключается, в том, чтобы понять, что заставляет исполнителя поступать так, а не иначе.

Контроль. Средства мониторинга деятельности нобходимы для того, чтобы постоянно сравнивать полученные результаты с бюджетом, фиксировать и анализировать отклонения и корректировать их, если это будет признано необходимым

Оценка деятельности. Работа менеджера должна оцениваться по результатам исполне­ния бюджета.

Данные для подготовки бюджета предоставляет менеджерам бухгалтерия.

Наиболее важными являются следующие стадии подготовки бюджета:

• обсуждение деталей бюджетной политики и доведение их до персонала, ответствен­ного за ее подготовку;

• определение факторов, которые ограничивают выпуск;

• разработка бюджета продаж;

• первоначальная подготовка других видов бюджетов;

• обсуждение бюджетов с вышестоящими органами;

• кординирование и пересмотр бюджетов;

• окончательное принятие бюджетов;

• пересмотр бюджетов по ходу дела.

Бюджет продаж является главным операционным бюджетом при формировании ос­тальных бюджетов, так как и доходы и расходы зависят от уровня продаж услуг.

Бюджет производства.

Цель составле­ния этого бюджета — удостовериться, что производственные мощности предприятия в со­стоянии ответить на потребительский спрос.

Бюджет прямых расходов на оплату труда (переменные затраты) составляют от­дельно по кварталам, подразделениям и услугам.

Бюджет амортизационных отчислений составляют с учетом стоимости и видов обо­рудования, а также принятой на предприятии системы начисления амортизации.

Бюджет общепроизводственных расходов находится в компетенции руководителей подразделений.

Бюджет коммерческих расходов формируют на основе бюджета продаж, так как тесно связан с последним.

22. Планирование потребностей в услугах и средствах связи

При разработке бюджетов, представленных в разд. 7.3, оператор связи должен знать спрос на свои услуги, что позволяет сформировать бюджет продаж, определить необходимые объ­емы оборудования и численность персонала.

Система услуг связи как объект прогнозирования, а затем и планирования имеет сле­дующие особенности:

- номенклатура и структура СУС организации относительно устойчивы. Вместе с тем происходит изменение экономических характеристик услуг связи (затрат труда и средств, энергоемкости и др.), что связано со сменой технологии и организации пре­доставления услуг в ходе научно-технического прогресса и общеэкономических пре­образований;

• происходят структурные сдвиги в услугах из-за появления новых видов инфокоммун- икационыных услуг с большими возможностями для потребителей;

• применяются традиционные и передовые технологии предоставления услуг (напри­мер, цифровые и аналоговые системы коммутации, системы фиксированной и под­вижной телефонной связи и т.д.), значительны сроки перехода от первых ко вторым;

• сочетается отраслевой принцип производства услуг с преимущественно территори­альным способом их предоставления. При этом технология производства услуг связи определяется сравнительно стабильной структурой сети электросвязи (в краткосроч­ном периоде практически затруднено изменение факторов производства).

В целях планирования услуги связи можно классифицировать по различным признакам: отраслевому (местная, междугородная, сотовая связь, Интернет и т.п.); сфере потребления услуг (квартирный или корпоративный секторы, правительство и органы государственного управления и др.); классам услуг или приоритетам в обслуживании (тарифные планы); сте­пени новизны (традиционные и новые услуги). При этом организацию интересует не только потребность, но и платежеспособный спрос, другими словами, то, какую часть потребно­сти клиент удовлетворит с учетом располагаемого дохода и возможностей операторов.

Задача определения потребностей в услугах связи нормативным методом может быть разбита на две составляющие: определение абсолютной перспективной потребности потре­бительского сегмента в услугах связи и определение относительной текущей потребности с учетом возможности ее удовлетворения.

Для целей планирования инженеры, менеджеры и администраторы на предприятиях электросвязи должны располагать информацией о характере спроса для различных типов телекоммуникационных услуг.

Возможны два подхода к планированию исходящего телефонного обмена (трафика) с ис­пользованием нормативного метода. Первый основан на определении среднегодового количе­ства телефонных разговоров, приходящихся на один телефонный аппарат по различным сек­торам рынка. Исследования показывают достаточно высокую корреляционную связь между телефонной плотностью и количеством телефонных разговоров, предоставляемых с одного аппарата в разных сферах потребления. Метод целесообразно применять при конкретном про­ектировании отдельных объектов. При этом количество исходящих разговоров в перспективе рассчитывается как произведение норматива на число аппаратов в секторе. Понятно, что точ­ность плана обусловлена точностью определения исходных данных для расчета.

При втором подходе используют данные о нормативах душевых уровней потребления услуг связи, т.е. среднем количестве разговоров (или других услуг) в год, приходящихся на одного человека. Применение этого метода считается целесообразным при среднесроч­ном и долгосрочном планировании в масштабах отдельных регионов и страны в целом.

22. Система государственного регулирования отношений в сфере телекоммуникаций

Процессы социально-экономического развития общества требуют создания глобальной ин­формационно-телекоммуникационной инфраструктуры. В связи с этим постоянно сущест­вует необходимость совершенствования системы государственного регулирования в сфере телекоммуникаций, основными задачами которой являются:

• обеспечение свободы передачи сообщений электросвязи по всей территории Россий­ской Федерации;

-реализация технологической политики, направленной на модернизацию сетей теле­коммуникаций на всей территории России для перехода с аналогового на аналогово- цифровой и цифровой режимы передачи информации, включая передачу телевизион­ных и радиопрограмм;

• дальнейшая либерализация и совершенствование режима лицензирования деятельно­сти в области связи;

• обеспечение доступности услуг телекоммуникаций и введение в РФ системы универ­сального обслуживания;

• обеспечение необходимого уровня качества услуг телекоммуникаций и защита прав потребителей;

• гармонизация использования радиочастотного спектра в соответствии с международ­ными соглашениями РФ, продолжение работ в области конверсии радиочастотного спектра, внедрение экономических методов при присвоении (назначении) частот пу­тем проведения торгов (конкурсов и аукционов) на предоставление лицензий для оказания услуг связи, обеспечение объективного, справедливого и прозрачного по­рядка выдачи разрешений на использование полос (номиналов) радиочастот;

• совершенствование тарифной политики и создание эффективного правового механиз­ма взимания платы за использование радиочастотного спектра;

• поддержка отечественного производителя телекоммуникационного и телерадиовеща­тельного оборудования;

• обеспечение равных условий конкуренции для всех участников рынка услуг телеком­муникаций;

• установление эффективного порядка присоединения и взаимодействия сетей различ­ных операторов.

Основные направления государственного регулирования отношений в сфере телеком­муникаций

Важным условием эффективного государственного регулирования является участие в процессе его осуществления саморегулируемых организаций участников отношений в об­ласти связи, в частности, в форме: информирования саморегулируемых организаций о выяв­ленных нарушениях обязательных требований участниками этих организаций, доведение до сведения этих организаций проектов нормативных правовых актов, устанавливающих для операторов связи обязательные требования, рассмотрения предложений указанных саморе­гулируемых организаций, касающихся проектов новых и внесения изменений и дополнений в действующие нормативные правовые акты, регулирующие деятельность операторов свя­зи, рассмотрения предложений саморегулируемых организаций и отдельных операторов связи о пересмотре «Таблицы распределения полос частот между радиослужбами РФ» и «Плана перспективного использования радиочастотного спектра радиоэлектронными средствами».

22. Основные задачи и формы государственного регулирования отношений в телекоммуникациях

Процессы социально-экономического развития общества требуют создания глобальной ин­формационно-телекоммуникационной инфраструктуры. В связи с этим постоянно сущест­вует необходимость совершенствования системы государственного регулирования в сфере телекоммуникаций, основными задачами которой являются:

• обеспечение свободы передачи сообщений электросвязи по всей территории Россий­ской Федерации;

-реализация технологической политики, направленной на модернизацию сетей теле­коммуникаций на всей территории России для перехода с аналогового на аналогово- цифровой и цифровой режимы передачи информации, включая передачу телевизион­ных и радиопрограмм;

• дальнейшая либерализация и совершенствование режима лицензирования деятельно­сти в области связи;

• обеспечение доступности услуг телекоммуникаций и введение в РФ системы универ­сального обслуживания;

• обеспечение необходимого уровня качества услуг телекоммуникаций и защита прав потребителей;

• гармонизация использования радиочастотного спектра в соответствии с международ­ными соглашениями РФ, продолжение работ в области конверсии радиочастотного спектра, внедрение экономических методов при присвоении (назначении) частот пу­тем проведения торгов (конкурсов и аукционов) на предоставление лицензий для оказания услуг связи, обеспечение объективного, справедливого и прозрачного по­рядка выдачи разрешений на использование полос (номиналов) радиочастот;

• совершенствование тарифной политики и создание эффективного правового механиз­ма взимания платы за использование радиочастотного спектра;

• поддержка отечественного производителя телекоммуникационного и телерадиовеща­тельного оборудования;

• обеспечение равных условий конкуренции для всех участников рынка услуг телеком­муникаций;

• установление эффективного порядка присоединения и взаимодействия сетей различ­ных операторов.

Основные направления государственного регулирования отношений в сфере телеком­муникаций

Важным условием эффективного государственного регулирования является участие в процессе его осуществления саморегулируемых организаций участников отношений в об­ласти связи, в частности, в форме: информирования саморегулируемых организаций о выяв­ленных нарушениях обязательных требований участниками этих организаций, доведение до сведения этих организаций проектов нормативных правовых актов, устанавливающих для операторов связи обязательные требования, рассмотрения предложений указанных саморе­гулируемых организаций, касающихся проектов новых и внесения изменений и дополнений в действующие нормативные правовые акты, регулирующие деятельность операторов свя­зи, рассмотрения предложений саморегулируемых организаций и отдельных операторов связи о пересмотре «Таблицы распределения полос частот между радиослужбами РФ» и «Плана перспективного использования радиочастотного спектра радиоэлектронными средствами».

22. Развитие правовой базы в телекоммуникационной сфере

Переход к рыночной экономике и либерализация отрасли связи привели к появлению множества операторов на рынке телекоммуникаций, перед которыми встал один из важных вопросов — вопрос присоединения к существующим сетям других операторов в целях меж­сетевого пропуска трафика (услуга присоединения).

Сегодня в условиях развития конкуренции между самостоятельными операторами связи услуга присоединения становится основополагающим фактором для сохранения целостно­сти сети связи общего пользования России. Для определения порядка присоединения сетей операторов связи к сети связи общего пользования (СОП) с учетом обеспечения равноправ­ной конкуренции разработаны: нормативные документы, регламентирующие правила при­соединения, порядок регулирования пропуска телефонного трафика по СОП и организаци­онно-технического взаимодействия операторов телефонных сетей связи общего пользова­ния (ТфОП); правила ведения взаиморасчетов между операторами сетей электросвязи; ме­тодика установления расчетных цен (такс) за предоставление технических средств и сете­вых услуг операторами сетей электросвязи.

В основе механизма государственного регулирования порядка оказания организациями связи услуг присоединения должны лежать следующие базовые принципы:

• обязательность подключения сетей к сети связи общего пользования. Оператор при­соединяющей сети, занимающий существенное положение на рынке, не может отка­зать в подключении присоединяемому оператору и обязан предложить справедливые и разумные условия присоединения;

• отсутствие дискриминации. Присоединяющий оператор при подключении сети при₇ соединяемого оператора должен применять одинаковые тарифы в аналогичных ситуа­циях, а также предоставлять информацию и сетевые ресурсы на тех же условиях и то­го же качества, что он предоставляет для своих внутренних подразделений или своим дочерним организациям и партнерам;

• прозрачность и ориентация на себестоимость и нормативный уровень рентабельности. При установлении тарифов на услуги присоединения присоединяемый оператор обя­зан ориентироваться на себестоимость оказания услуги и нормативный уровень до­ходности на используемый капитал. Присоединяющий оператор обязан выделить за­траты, непосредственно связанные с оказанием услуг присоединения.

В условиях либерализации рынка телекоммуникаций операторы, оказывающие услуги связи, вправе сами заключать соглашения об оказании друг другу услуг присоединения, но строго в соответствии с законодательством, при участии и под надзором государства.

Рынок услуг связи в области телерадиовещания (ТРВ) регулируется нормативными пра­вовыми актами общего и специального характера. Нормативно-правовую базу общего ха­рактера составляют нормативно-правовые акты

Внедрение новых технологий и переход к построению мультисервисных сетей связи требуют изменения положения о лицензировании услуг операторов связи в области ТРВ, так как действующие в настоящее время нормативно-правовые положения не рассчитаны на оформление единой («мультисервисной») лицензии при использовании цифровых техно­логий в полосе телевизионного канала.

22. Создание правового механизма оказания универсальных услуг в телекоммуникациях

В целях развития ЕСЭ России и обеспечения услугами связи населения, проживающего в малонаселенных и труднодоступных территориях, а также предоставления услуг социаль­но незащищенным и малообеспеченным слоям населения в Законе «О связи» введено поня­тие «универсальная услуга связи». Под универсальными понимаются услуги связи, оказы­ваемые любому пользователю на всей территории РФ в заданный срок, с установленным ка­чеством по доступной цене и являющиеся обязательными для операторов универсального обслуживания.

Закон «О связи» установил следующие виды универсальных услуг связи: услуги теле­фонной связи с использованием таксофонов; услуги по передаче данных и предоставлению доступа к Интернету с использованием пунктов коллективного доступа.

Универсальные услуги реализуются через механизм универсального обслуживания, ко­торый должен определять состав минимального перечня универсальных услуг, порядок и критерии назначения оператора универсального обслуживания, механизм и источники компенсации затрат, связанных с оказанием универсальных услуг, нормы на качество уни­версального обслуживания.

правовое регулирование инфокоммуникаций — само­стоятельная область менеджмента, возникшая на стыке права, технологий, ценообразования и организации доведения услуг до пользователей.

22. Ограничение монополии в телекоммуникациях

Обеспечение конкуренции на всех рынках, включая телекоммуникационный, осуще­ствляется посредством ограничения монополистической деятельности и запрещения не­добросовестной конкуренции, а также предупреждения и пресечения подобного рода дея­тельности.

Законодательство о конкуренции и ограничении монополистической деятельности вве­дены рыночные механизмы регулирования

Субъектом естественной монополии яв­ляется хозяйствующий субъект (юридическое лицо), занятый производством (реализацией) товаров в условиях естественной монополии.

Анализ приведенного определения позволяет сделать вывод о том, что к субъектам ес­тественных монополий не применяется законодательство о конкуренции.

Деятельность субъектов естественных монополий контролируется по трем основным направлениям:

• ценовое регулирование в отношении товаров (услуг) субъектов естественной монопо­лии (ст. 6 Закона);

• контроль за значительным числом сделок субъекта естественной монополии (ст. 7 Закона). Для совершения этих сделок субъект естественной монополии обязан пред­ставить в соответствующий орган регулирования ходатайство о даче согласия на со­вершение таких сделок и сообщить ему информацию, необходимую для принятия решения;

• контроль за текущей деятельностью, а также планами капитальных вложений (ст. 8 Закона).

Государственным органам предоставлено право регулировать тарифы на услуги связи, предоставляемые операторами, внесенными в реестр субъектов ес­тественных монополий.

22. Международные аспекты взаимодействия в сфере телекоммуникаций

Вступление во Всемирную торговую организацию (ВТО) считается одним из наиболее эф­фективных способов интеграции страны в мировую экономическую систему и мировое ин­формационное пространство . ВТО является преемницей действовавшего с 1947 г. Гене­рального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ) в части ГАТС — Генерального согла­шения о торговле услугами и начала свою деятельность с 1 января 1995 г. Деятельность ВТО направлена на регулирование торгово-политических отношений участников Организа­ции на основе пакета Соглашений Уругвайского раунда многосторонних торговых перего­воров (1986-1994 гг.). Эти документы являются правовым базисом современной междуна­родной торговли.ВТО осуществляет контроль за широким спектром торговых соглашений (включая тор­говлю услугами и вопросы торговых аспектов прав интеллектуальной собственности) и имеет широкие полномочия в связи с совершенствованием процедур принятия решений и их выполнения членами организации. ВТО является международной межгосударственной организацией и получила юридический статус специализированного учреждения ООН.Главными задачами деятельности ВТО являются: либерализация международной тор­говли, обеспечение ее равноправия и предсказуемости, помощь в экономическом развитии государств и повышении экономического благосостояния населения. Страны-члены ВТО решают эти задачи путем контроля выполнения многосторонних соглашений, проведения торговых переговоров, урегулирования торговых споров в соответствии с механизмами ВТО, а также оказания помощи развивающимся странам и проведения анализа националь­ной экономической политики государств.ВТО выпускает также комплекс нормативно-правовых документов, определяющий пра­ва и обязанности правительств в сфере международной торговли товарами и услугами. Пра­вовую основу ВТО составляют:1,Генеральное соглашение о тарифах и торговле (ГАТТ). Главные принципы ГАТТ — это отсутствие дискриминации и свободный доступ на рынок. Принцип недискриминации реализуется через применение режима наибольшего благоприятствования, при котором страна обеспечивает одинаковые условия торговли для всех участников ВТО, и националь­ного режима, при котором импортируемые товары не могут подвергаться дискриминации на внутреннем рынке. 2,Соглашение о торговых аспектах прав интеллектуальной собственности. В рамках ВТО под интеллектуальной собственностью понимаются авторские права, торговые марки, географические и иные названия, используемые для наименования товаров, а также про­мышленные образцы, топологии интегральных микросхем, закрытая информация и т.п. 3,Генеральное соглашение о торговле услугами (ГАТС). Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ) 1947 года не затрагивало сектора услуг. Вопросами либерализа­ции международной торговли услугами занималась Европейская организация экономиче­ского сотрудничества (ЕОЭС), в настоящее время эту деятельность продолжает Организа­ция экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).Особое место во внешней политике России в области телекоммуникаций занимает со­трудничество с администрациями связи (АС) государств-участников СНГ. Приоритетными задачами здесь являются расширение сотрудничества в области связи между государствами и согласованность позиций администраций связи при участии в деятельности международ­ных и региональных организаций в области связи и информатизации.

Телекоммуникаци­онные услуги в свою очередь делятся на основные и усовершенствованные.

К основным телекоммуникационным услугам отнесены голосовая телефония, услуги па­кетной коммутации, услуги автоматической канальной коммутации, службы телекс, телеграф­ные услуги, услуги факсимильной связи, услуги, предоставляемые по выделенным линиям.К усовершенствованным телекоммуникационным услугам относятся, во-первых, так назы­ваемые услуги с добавленной стоимостью, которые включают: услуги электронной почты; услуги звуковой почты; информационные услуги и услуги по предоставлению доступа к базам данных; услуги по электронному внутреннему обмену данных; услуги по расширен­ному объему факсимильных услуг, в том числе хранение и пересылка, хранение и использо­вание; услуги по кодированию и протокольной конверсии; информационные услуги и/или обработка данных, в том числе обработка сделок. Во-вторых, к этой группе относятся услуги подвижной голосовой связи и передачи данных, аналоговые и цифровые телефонные услуги, персональные коммуникационные услуги, пейджинговые услуги

22. Международные организации в телекоммуникационной сфере

Россия активно сотрудничает с международными организациями электросвязи. Основной из них является Международный союз электросвязи (МСЭ) — межправительственная орга­низация, работающая под эгидой ООН, в функции которой входит регулирование, коорди­нация и планирование использования и развития всех видов международной электросвязи¹. МСЭ организует международное сотрудничество в области телекоммуникаций и занимает­ся техническими проблемами их функционирования.

В состав МСЭ входят три сектора :

- сектор стандартизации электросвязи (МСЭ-Т), который координирует работы по тех­ническим, эксплуатационным и тарифным вопросам, включая взаимные соединения

радиосистем в сетях электросвязи общего пользования. В некоторых областях инфор­мационных технологий, которые попадают в сферу действия МСЭ-Т, необходимые стандарты разрабатываются совместно с Международной организацией по стандарти­зации (МОС) и Международной электротехнической комиссией (МЭК);

• сектор радиосвязи (МСЭ-Р), который разрабатывает документы, охватывающие круг задач различных радиослужб. В сферу деятельности сектора входит регламентация таких параметров, как частота, полоса пропускания, отклонение частоты, уровень по­бочных излучений и др. Сектор радиосвязи также регистрирует частоты и разрабаты­вает рекомендации по использованию радиочастотного ресурса (РЧР);

• сектор развития электросвязи (МСЭ-Д), занимающийся проблемами стратегической политики в телекоммуникациях с упором на развитие сетей экономически отсталых и развивающихся стран.

По соглашению стран — участниц МСЭ приняты два принципа выделения орбитально- частотного ресурса — координационный и распределительный.

Важная роль в международном сотрудничестве играет участие России в Европейской конференции администраций почт и связи (СЕРТ) , которая учреждена 19 европейскими странами в 1959 г. и имеет три комитета: один по почтовой связи (CERP) и два по телеком­муникациям (ERC и ECTRA). Между Региональным содружеством в области связи стран СНГ (РСС) и СЕРТ подписан Меморандум о взаимопонимании, который закрепляет про­гресс в развитии деловых отношений между двумя региональными организациями.

Однако разный уровень развития инфокоммуникаций в России и странах Запада прив­носит в российскую программу свои особенности. В частности, программа «Электронная Россия» направлена на повышение эффективности развития отечественной экономики и го­сударственного управления за счет внедрения и массового распространения информацион­ных и коммуникационных технологий. Одним из приоритетов в рамках реализации про­граммы является политика поддержки национального производителя, направленная на соз­дание условий для развития отечественного производства конкурентоспособного телеком­муникационного оборудования и программных продуктов (контента).

22. Глобальная инфокоммуникационная инфраструктура

Тесная связь телекоммуникаций и базирующейся на их достижениях информатизации ныне столь очевидна, что о наступлении инфокоммуникационной эры сегодня говорят как о почти свершившемся факте. Поэтому в настоящее время нельзя говорить об организации сетей электросвязи отдельно от информационных технологий, поскольку первые развива­ются за счет и на благо последних. Возник новый термин — инфокоммуникации, означаю­щий неразрывную связь информационных и телекоммуникационных элементов информаци­онного обмена, которые развиваются в процессе конвергенции. А инфокоммуникационные сети являются результатом интеграции информационных сетей и сетей связи. Инфокомму­никации и инфокоммуникационные технологии (ИКТ) вместе составляют инфокоммуника- ционную инфраструктуру общества.

Глобализация — общемировой процесс слияния компонентов человеческой цивилиза­ции, включая процесс распространения информационных технологий, продуктов и систем по всему миру, несущий за собой экономическую и культурную интеграцию. Сторонники этого процесса видят в нем возможности дальнейшего прогресса. Так, глобальный уровень, на котором работают

Возникла парадигма многосвя- занности каждого с каждым, на основе которой создается единое пространство общения в рамках так называемых виртуальных частных сетей (Virtual Private Network, VPN), кото­рые становятся мультисервисными: речь + данные + видео. Стала также возможной гло­бальная информатизация деятельности людей. Поток генерируемой обществом информа­ции стал товаром, стоимость которого превышает стоимость всей остальной производи­мой продукции.

нынешние инфокоммуникации, дает человечеству уже известные ин­формационные блага в виде общедоступного Интернета или относительно недорогой IP-те­лефонии. Оппоненты предупреждают об опасностях глобализации для национальных куль­турных традиций, экономики и т.п., самыми незначительными из которых, вероятно, явля­ются распространение спама и компьютерных вирусов.

В феврале 1995 г. в Брюсселе на совещании министров, занимающихся развитием информационного сообще­ства в разных странах, было определено более десятка глобальных проектных зон (Project Areas): глобальная интероперабельность широкополосных сетей, электронная универсаль­ная библиотека, мультимедийный доступ к всемирному культурному наследию, глобальное управление чрезвычайными ситуациями, глобальный рынок для средних и малых предпри­ятий и др. Именно тогда и оформилась идея о глобальном информационном обществе (Global Information Society, GIS).

Идея заключается в том, что GIS объединяет национальные информационные общества стран, входящих в мировое сообщество, и базируется на глобальной информационной ин­фраструктуре (Global Information Infrastructure, GII), которая включает в себя националь­ные инфокоммуникационные сети, а принципы ее построения и развития формулируются МСЭ и рядом других международных организаций.

По замыслу разработчиков, GII будет представлять собой интегрированную общемировую информационную сеть массового об­служивания населения планеты на основе интеграции глобальных и региональных инфор­мационно-коммуникационных систем, а также систем цифрового телевидения и радиовеща­ния, спутниковых систем и подвижной связи.

Глобальные информационные процессы подлежат правовому регулированию. Междуна­родное информационное право имеет свой объект регулирования — это международные ин­формационные отношения. Они возникают в ходе освоения международного информацион­ного пространства, трансграничной деятельности средств массовой информации, при реали­зации прав государств и народов на информацию.

Требуемая для развития GIS глобальная информационная инфраструктура предполагает адекватное технологическое, экономическое, организационно-производственное и струк­турное развитие сферы инфокоммуникаций. Отсюда возникает необходимость в проведе­нии государственной политики информатизации как комплекса взаимоувязанных полити­ческих, правовых, экономических, социально-культурных и организационных мероприятий, направленных на установление общегосударственных приоритетов развития информацион­ной среды общества и создания условий перехода России к информационному обществу.

22. Общая характеристика элементов инфокоммуникационных сетей

задача транспортных сетей заключается в переносе информационных пото­ков между различными объектами (узлами сети). Сети доступа обеспечивают индивиду­альную доставку информационных потоков на терминальное оборудование конкретных пользователей, т.е. передачу информации между интерфейсом узла, предоставляющего ус­луги, и сетевым интерфейсом каждого пользователя. Понятие доступа и сети доступа весь­ма многозначно и может определять как характеристики сетей или оборудования, так и мес­та подключения средств связи, а также вызов данных из памяти компьютеров и пр. Сово­купность транспортных сетей и сетей доступа образуют национальные, региональные или местные инфокоммуникационные сети.

Ключевым элементом инфокоммуникационных сетей (как, впрочем, и сетей электросвязи) является терминальное оборудование. Перечень типов используемых терминалов достаточ­но велик. Простейшим из них является телефонный аппарат, а самым распространенным — компьютер.

Про топологии и LAN,WAN

22. Сетевые технологии

Классификация методов коммутации приведена на рис. 9.5. Известны два основных прин­ципа коммутации: непосредственное соединение и соединение с накоплением информации.

Рис. 9.5. Классификация методов коммутации

Непосредственное соединение предполагает физическое соединение входящих в узел коммутации каналов с соответствующими исходящими каналами. Принцип непосредствен­ного соединения реализуется в сети с коммутацией каналов (КК), а узловые станции этой сети — станциями коммутации (таковыми, в частности, являются телефонные станции).

22. Системы передачи и коммутации

Коммутация каналов как один из способов переноса информации используется в анало­говых сетях телефонной связи, а в настоящее время применяется в узкополосных сетях.

Коммутация каналов осуществляется коммутатором путем пространственной или вре­менной коммутации или их комбинации. Режим коммутации каналов в узкополосных сетях базируется на принципе временного разделения каналов

Коммутация каналов представляет собой очень негибкую процедуру, так как продолжи­тельность временного интервала однозначно определяет скорость передачи в канале связи. Однако требования различных служб (см. гл. 10) к скорости передачи могут быть очень раз­ными — от очень низких до очень высоких.

С целью повышения эффективности использования сетевых ресурсов для служб с изме­няющейся скоростью передачи и высокой пачечностью трафика (неравномерной плотно­стью пакетов) была предложена концепция быстрой коммутации каналов (Fast Circuit Switching, FCS).

Коммутация с накоплением — это совокупность операций приема на узлах коммутации (УК) сообщения или его части, накопления и последующей передачи сообщения или его части в соответствии с содержащимся в нем (ней) адресом.

При коммутации с накоплением пропускная способность сети не закрепляется на все время сеанса связи двух пользователей, а представляется им лишь по мере необходимости при появлении у них сообщений для передачи.

Процесс передачи в сети с КС представляется следующим алгоритмом:

1. Вызывающий абонент А передает в узел коммутации подлежащее передаче сообще­ние вместе с условным адресом абонента В.

2. В узле КС сообщение запоминается и по его адресу определяется канал, по которому оно должно быть передано.

3. Если канал к соседнему узлу КС свободен, то сообщение немедленно передается на соседний узел КС, в котором повторяется та же операция.

4. Если канал к соседнему узлу КС занят, то сообщение хранится в устройствах памяти вплоть до освобождения канала.

5. Хранящиеся сообщения устанавливаются в очередь по направлениям передачи с уче­том категории срочности.

22. Структура основных видов инфокоммуникационных сетей

Способность сети связи сохранять работоспособность в условиях воздействия различных дестабилизирующих факторов называется устойчивостью. Она определяется надежностью, живучестью и помехоустойчивостью сети. Наиболее развитую структуру во многих развитых странах мира исторически имеет телефонная сеть, имеют радиально-узловую топологию.

Радиально-узловая топология с узловыми районами, позволяющая разделить потоки входящих и исходящих вызовов между узлами и тем самым повысить использование линий связи. Современные телефонные сети имеют центральное ядро, выпол­ненное по кольцевой или многокольцевой топологии.

Важнейшими сетями передачи массовых сообщений являются сети вещания. Вещание — процесс одновременной передачи различных сообщений общего назначения широкому кру­гу абонентов с помощью технических средств связи. Организация вещания включает две за­дачи: подготовку вещательных программ и доведение программ до абонентов (вещательная программа— последовательность передачи во времени различных сообщений). Основными требованиями к сетям вещания являются: охват вещанием всего населения страны, высокое качество передаваемых программ, надежность и экономичность.

Совокупность технических средств ЕС электросвязи РФ образует так называемую пер­вичную сеть (ПС) электросвязи, которая обеспечивает организацию унифицированных ка­налов и трактов передачи для пользователей и соединения между собой коммутационных станций телефонной сети, маршрутизаторов сети передачи данных.

• местные ПС — сети электросвязи, как правило, ограниченые территорией города или сельского района, подразделяются на городские и сельские;

- внутризоновые (зоновые или региональные) ПС междугородные сети электросвязи, образуемые в пределах одного или нескольких субъектов РФ, охватывают террито­рию зоны нумерации и обеспечивают соединение местных сетей внутри зоны;

- магистральная ПС соединяет зоновые сети и представляет собой междугородные се­ти электросвязи, образуемые между центрами субъектов РФ.

Сеть факсимильной связи - Строится на базе теле­фонной сети

Телеграфные сети - Радиально-узловая то­пология

Сеть звукового вещания - Радиально-узловая то­пология

Сеть телевизи­онного (ТВ) вещания - Радиально-узловая то­пология

Сеть передачи газет - Использует междугород­ную теле­фонную сеть

Интернет - Сложная ячеистая то­пология

22. Службы электросвязи

Продажа услуг является основой существования операторов связи, сервис-провайдеров и контент-провайдеров, а главная цель их деятельности — удовлетворение трех основных потребностей: доступа к сетям, доступа к информации и коммуникации.

Службы электросвязи — это организационно-техническая структура на базе сети свя­зи, позволяющая пользователям получать от оператора связи определенный набор услуг.

В международном масштабе службы электросвязи общего пользования определяются и стандартизируются МСЭ совместно с национальными Администрациями связи. Частным пользователям разрешается определять и стандартизировать свои службы электросвязи. Широко распростанены также информационно-вычислительные сети (ИВС), в которых тер­минальными устройствами являются различные средства вычислительной техники, исполь­зующие протоколы и предоставляющие услуги, не стандартизированные МСЭ.

Службы электросвязи: Телефонная и справочные, Телеграфная (передача телеграмм), Передачи данных, Телематические, Передачи газет, Вещательные, Персонального радиовызова, Мультимедийные службы (видеотелефон, телеконференции, аудиовизуальные), Сдачи каналов в аренду.

22. Услуги инфокоммуникационных сетей

Услуга электросвязи — результат деятельности оператора связи, связанной с приемом, пе­редачей и доставкой сообщений. К примеру, услуга телефонной связи заключается в пере­даче речевой информации между оконечными устройствами коммутируемой телефонной сети в реальном времени.

Услуга передачи данных (ПД) заключается в передаче данных между оконечными устройствами различных сетей, как специализированных, так и дру­гих, в частности телефонных (например, при помощи модемов).

Услуга ТВ вещания под­разумевает передачу сигналов многопрограммного ТВ вещания по специализированным сетям.

Инфокоммуникационная услуга определяется, в частности, «Концептуальными положе­ниями по построению мультисервисных сетей на ЕСЭ России», предполагает автоматизированную обработку, хранение или предоставление по запросу информа­ции с использованием средств вычислительной техники как на входящем, так и на исходя­щем конце соединения.

К обобщенным характеристикам инфокоммуникационных услуг относят недискриминационность — обеспечение равноправного доступа к ним любого пользователя, альтерна­тивность — возможность выбора пользователем поставщика услуг (оператора); управляе­мость — возможность выбора пользователем набора услуг из предлагаемого перечня.

Выделяют три главных компонента инфокоммуникационных услуг: сервисную — при­влечение и обслуживание пользователей, транспортную — средства доставки информации и контентную — содержание и поддержка приложений.

22. Сетевые технологии создания услуг

В перспективе все телекоммуникационные сети будут обеспечивать передачу сообщений в виде цифровых сигналов, а все виды информации в процессе передачи будут преобразовы­ваться в цифровую форму, пока люди не придумают что-то еще. Вот это по сути и превращает телекоммуникационные сети различного назначения в сети передачи данных.

Термин сообщение, который типичен для услуг связи, имеет двойственный характер: с технологической точки зрения — это структурированный сигнал, передаваемый по кана­лам связи, с точки зрения пользователя — это информационная структура, которая содер­жит адресную и содержательную частиП ри этом сигнал — это изменяющаяся физическая величина, для передачи которой и предназначены сети связи, а структура — это правила преобразова­ния сигнала или информации для передачи системой связи.

Канал связи представляет собой средство для односторонней передачи данных от пере­датчика к приемнику. В одной линии может быть организована многоканальная связь, называется мультиплексированием

Методы разделения (уплотнения) линий связи: Частотное разделе­ние, Волновое разделе­ние, Разделение по вре­мени, Кодовое разделение, Частотное ортого­нальное разделение, Комбинированный.Помимо физической среды, в которой организованы каналы связи, и способа разделе­ния каналы различают по характеру передаваемых сигналов и скорости передачи информа­ции.В цифровых системах передачи (ЦСП) формируется групповой цифровой сигнал, иначе называемый сигналом импульсно-кодовой модуляции (ИКМ). Системы передачи на базе ИКМ давно и широко используют на телефонных сетях для организации соединительных линий между АТС. При формировании группового ИКМ-cигнала добавляется еще одна опе­рация: перед квантованием по уровню производится объединение АИМ-сигналов.Перед передачей по каналу связи дискретная информация обрабатывается различными способами с целью получения сигналов требуемого вида, т.е. подвергается физическому (линейному) кодированию. Пропускная способность канала связи во многом зависит от вы­бранного способа кодирования, который определяет частотный спектр передаваемого сигна­ла. Большинство способов физического кодирования используют изменение какого-либо па­раметра периодического сигнала: амплитуды, частоты или фазы синусоидального сигнала. Вместе с тем пропускная способность канала связи зависит и от способа логического коди­рования, которое производится до физического кодирования и подразумевает замену бит исходной информации последовательностью бит, несущих ту же информацию, но обладаю­щих новыми свойствами.Определяющие характеристики непрерывных каналов связи при по­строении любой сети связи:пропускная способность и достоверность передачи данных. Они же являются и характеристиками способа передачи данных по конкретной сети.Пропускная способность цифровых линий определяется в битах в секунду. Пропу­скная способность аналогового канала выражается в час­тотном диапазоне.В инфокоммуникаций используют узкополосные и широкополосные каналы связи. Телефонная связь — узкополосная услуга с необходимой для обслуживания ПП порядка 3 кГц, а ТВ вещание — широко­полосная услуга, требующая для передачи одного канала ПП шириной 8 МГц.В любом канале связи всегда присутствуют шумы, которые тем сильнее влияют на рас­пространение сигнала по каналу связи, чем выше затухание в канале и тем ближе уровень сигнала к уровню шумов.Любой канал связи испытывает на себе воздействие внешних помех, создаваемых посто­ронними источниками сигналов. Способность уменьшать уровень помех, создаваемых внешней средой, называют помехоустойчивостью линии связи. Вероятность искажения передаваемого бита данных, или интенсивность битовых ошибок опреде­ляет достоверность передачи данных.

22. Эталонная модель инфокоммуникационной сети

Объединение телекоммуникационных и компьютерных сетей, реализованное в современ­ных системах связи, базируется на так называемой концепции открытых систем, которая пришла в инфокоммуникации из вычислительной техники. В начале 80-х годов МОС при­знала необходимость создания модели сети, на основе которой поставщики телекоммуника­ционного оборудования могли бы создавать взаимодействующие друг с другом сети. В 1984 г. такой стандарт был выпущен под названием Эталонная модель взаимодействия открытых систем. Модель BOC (OSI) определяет процеду­ры передачи данных между системами, которые «открыты» друг другу в информационном плане благодаря совместному использованию соответствующих стандартов. Общие свойства открытых сис­тем: масштабируемость, мобильность, интероперабельность (способность к взаимодействию с другими систе­мами), простая управляемость (дружественность к пользователю).

Эталонная модель OSI описывает, каким образом информация проходит через среду пе­редачи от прикладного процесса-источника до процесса-получателя, определяет процедуры работы в единой сети систем, изготовленных различными производителями, координирует взаимодействие прикладных процессов; рекомендует формы представления данных, обеспечивает единооб­разие хранения данных, управление сетевыми ресурсами, безопасность данных и защиту информации, диагностику пользовательского оборудования и технических средств.

В общем виде вся инфокоммуникационная среда представляется как распределенная ин­формационно-вычислительная среда, реализуемая большим числом разно­образных аппаратных и программных средств.

Уровни модели ВОС: Физический уровень, Канальный уровень, Сетевой уровень, Транспортный уровень, Сеансовый уровень, Уровень представления, Прикладной уровень.

Два низших уровня эталонной модели OSI реализуются аппаратным и программным обеспечением (прикладная платформа), остальные пять уровней, как правило, реализуются программным обеспечением (транспортная платформа). Три нижних уровня модели OSI являются сетезависимыми, поскольку тесно связаны с конкретной технической реализаци­ей сети. Три верхних уровня модели OSI являются сетенезависимыми, поскольку ориентированы на приложения и мало зависят от технических особенностей построения сети, изменения ее топологии, замены оборудования или перехода на другую сетевую технологию. Транспортный уровень является промежуточ­ным и скрывает все детали функционирования нижних уровней от верхних, что позволяет разрабатывать приложения, не зависящие от технических средств непосредственной транс­портировки сообщений.

22. Системы управления взаимоотношениями с клиентами

Что делает организацию успешной на рынке? Прежде всего — ориентация на клиента, маркетинговый подход к управлению организацией, а также хорошая организация баз дан­ных о клиентах и тесные контакты с ними при условии высокого качества услуг и обслужи­вания, умение довести информацию о себе и услугах до пользователей, что в конечном сче­те приводит к росту объемов продаж.

Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание, поставить его первым в очереди — задача, которую пытается решить каж­дый субъект мирового бизнес-сообщества. В рамках этой задачи и родилась стратегия, ко­торая смещает концентрацию усилий бизнеса по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания клиентов.

Сегодня у клиента стал гораздо больший выбор и доступ к информации о рынке услуг. Поэтому компании необходимо накапливать информацию об интересующих клиента факто­рах и учитывать их в своих решениях, как тактических, так и стратегических.

Один из современных подходов к созданию эффективной системы доведения услуг до клиентов — это концепция управления отношениями с клиентами(Customer Relationship Management, CRM), где на каждого сотрудника отдела продаж приходится от нескольких десятков до не­скольких сотен клиентов.

Необходимость повышения качества обслуживания клиентов давно признана. Компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами, тоже давно присутствуют на рынке.

Мониторинг может включать несколько направлений, важных для реализации CRM-системы:

• экономический мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) фи­нансово-экономических показателей деятельности по уровням управления организа­ции, по бизнес-процессам, степени обобщения и оперативности контроля;

• мониторинг рыночной среды, предполагающий контроль и анализ (диагностику) ем­кости (доли) рынка, конкурентоспособности услуг, других показателей конъюнктуры рынка, коммуникационной деятельности и др.;

- производственный мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) трафика, затрат на текущее обслуживание, технического состояния средств и сетей связи.

Работа с клиентом может носить продолжительный характер и переходить из одного под­разделения компании в другое. Единая база данных о клиенте должна содержать как минимум следующую информацию: персональные данные или название компании-клиента, предпочте­ния, контактные лица, история контактов с клиентом, история его платежеспособности, пред­ложения сделанные клиенту конкурентом.

Топ-менеджменту при разработке структуры и содержания CRM-стратегии следует об­ращать внимание на:

• делегирование полномочий на региональный уровень и усиление горизонтальных свя­зей для быстрого принятия решений по осуществлению продажи услуг и обслужива­нию клиентов;

• разработку ключевых показателей результативности для оценки качества и эффектив­ности деятельности региональных подразделений и менеджеров по маркетингу, про­дажам и обслуживанию клиентов. Контроль со стороны компаний над региональными фронт-офисными подразделениями должен осуществляться на основе таких показате­лей и данных, получаемых из CRM-системы;

• совершенствование системы мотивации сотрудников, для чего необходимо увязать системы премирования сотрудников фронт-офиса с результатами работы по привле­чению и удержанию клиентов;

• сегментацию клиентов и введение понятия VIP-клиентов, для чего необходимо соз­дать специализированные подразделения для их обслуживания, чтобы предлагать ре­шения по созданию корпоративных сетей, наладке и установке оборудования «под ключ»:

• стандартизацию обслуживания клиентов местного, регионального и межрегионально­го масштаба;

• координацию действий по разработке новых услуг, исследованию рынка, проведению маркетинговых и рекламных акций с учетом ориентации на клиента;

• внедрение процессной системы управления и модели комплексного управления каче­ством (TQM), направленной на непрерывное улучшение процессов в подразделениях фронт-офиса;

• повышение эффективности бизнес-процессов в подразделениях, непосредственно ра­ботающих с клиентами фронт-офиса, путем разработки и унификации типовых биз­нес-процессов фронт-офиса на базе информационных систем, что позволяет улучшить экономические и финансовые результаты.

22. Базовые принципы crm

О сновная посылка заключается в том, что все процессы взаимодействия с клиентами должны рассматриваться как согласованный набор процедур, построенный на основе еди­ной технологии, позволяющей создать клиенту общее привлекательное представление о компании и ее продуктах.

Единство базовых принципов в рамках технологии CRM обусловлено:

• моделью жизненного цикла клиента (ЖЦК), которая для сферы инфокоммуникаций представлена на рис. 12.5;

• моделью предоставления услуги, которая может включать в себя много этапов.

В связи с этим при исследовании модели ЖЦК и с учетом базовых принципов создания CRM менеджеры организации должны стремится ответить на следующие вопросы:

• кто потребитель, каковы его потребности, отношение к компании и ее услугам, како­вы мотивы и характер его поведения при покупках или отказе от обслуживания?

• на каком этапе предоставления услуги, где и как осуществляется контакт потребителя с компанией?

• насколько эффективно строятся взаимоотношения на этих этапах, имеется ли положи­тельная динамика и каковы показатели эффективности, к которым можно относить продолжительность жизненного цикла, доходы от клиента на единицу затраченных ресурсов, степень удовлетворенности качеством услуг, вероятность ухода к другому оператору при его наличии и т.п.?

• каковы затраты на приобретение и (или) потерю клиента?

22. Возможности crm в деятельности организации

Для реализации CRM в обслуживании клиентов и организации продаж услуг компани­ям необходимо выполнить следующие виды работ:

• подготовить Положения об отделах продажи услуг, выстроить отношения между все­ми линейными подразделениями, а также маркетинга и продажи услуг с ориентацией на потребности клиентов;

• разработать программы развития центров продажи услуг и сервисных центров на пер­спективу 2-3 года, принимая во внимание удобство доступа клиентов и экономиче­скую целесообразность;

• в рамках компании осуществить унификацию терминологии и всех видов договоров на оказание услуг связи;

• создать комфортные условия для обращающихся в компанию клиентов на базе «одно­го окна» для сбора и фиксации информации о клиентах и их запросах;

• выполнить организационные мероприятия для повышения качества обслуживания и оптимизации процессов, связанных с обслуживанием;

• осуществлять постоянную работу по повышению квалификации, воспитанию и моти­вации обслуживающего персонала, добиваясь качества обслуживания клиентов на уровне европейских стандартов;

• использовать возможность (в соответствии с действующим законодательством) рас­срочки по платежам за подключение к сети и другие виды услуг или применять кре­дитную форму оплаты, в особенности на этапах продвижения услуги;

• стимулировать привлечение новых клиентов и использование дополнительных видов обслуживания.

С учетом сказанного выше можно сформулировать следующие предложения по содер­жанию CRM-стратегии в управлении компании:

• осознание маркетинга как современной концепции управления организациям с ориен­тацией на клиента, обеспечивающей процесс сопровождения услуги от поиска идеи до послепродажного обслуживания;

• интеграция всех служб компании, перераспределение полномочий и делегирование прав для более полного удовлетворения требований клиента, повышения его лояльно­сти к марке компании на основе регламентации отношений между подразделениями;

• разработка в рамках компании единого каталога универсального набора услуг;

• переход к единому информационному пространству внутри компании на базе локаль­ных сетей и распределенных банков данных, включая системы биллинга и CRM-сис­темы;

• применение единых технологий реализации бизнес-процессов в компании с макси­мальной их автоматизацией и использование единой автоматизированной системы до­кументооборота;

• сегментация и четкое ранжирование своей клиентской базы с точки зрения доходов, выработка критериев для определению VIP-клиента и концепции работы с ним;

Стратегия CRM в деятельности технических служб. Основными задачами техниче­ских служб являются развитие и поддержание в работспособном состоянии сетей связи опе­ратора, сооружений и оборудования (см. гл. 11). Сегодня действующие нормативы обслу­живания одинаковы как для корпоративных пользователей, которые приносят большую часть доходов, так и для населения, которое использует ограниченный спектр услуг элек­тросвязи. Кроме того, обслуживание проводят разные технические подразделения в зависи­мости от услуги. Часто отсутствуют руководящие материалы по определению, какой вызов для монтера более приоритетный, как распределить издержки по содержанию штатной еди­ницы, когда установка одного типа абонентского оборудования требует более высокой ква­лификации, чем установка другого типа. И уже совсем плохо, когда обслуживают линии и подключают абонентов одни и те же лица.

Учитывая сказанное выше, можно дать следующие предложения по структуре и содер­жанию CRM-стратегии для технических служб:

• создание для корпоративных клиентов, VIP-клиентов и любых других потребитель­ских сегментов наиболее привлекательных для них условий обслуживания;

• создание в компании специализированных подразделений, которые будут предлагать крупным клиентам решения «под ключ» при высоком уровне обслуживания;

• разработка методики сбора, ведения и использования персональных данных о присое­диненных операторах с целью прогнозирования развития рынка услуг;

• разработка гибких схем обслуживания и устранения неисправностей линейных и станционных сооружений с соответствующей ценой;

• разделение функций обслуживания и подключения к сети;

• оптимизация бизнес-процессов для повышения удобства пользователей, минимизации неоправданных временных задержек при обслуживании;

• создание системы автоматизированного обмена информационными потоками между подразделениями компании для управления ими и обслуживания клиентов и присое­диненных операторов на базе современных технологий, локальных сетей и распреде­ленных банков данных.

22. Стандартизация процессов по работе с клиентами

Цель создания стандартов — обеспечить основы бенчмаркинга (см. разд. 13.4), способ­ствуя тем самым развитию бизнеса организаций и их потребителей в условиях постоянно растущего рынка, не имеющего границ, а зачастую «виртуального». Стандарты основаны на лучшей международной практике кодексов поведения, рассмотрения жалоб и работы с ними, а также разрешения спорных вопросов.

Кодексы поведения отражают взаимодействие организаций с потребителями и направ­лены на снижение вероятности возникновения жалоб со стороны потребителей на качество продукции и услуг, а также на качество обслуживания. Создание таких документов в орга­низациях можно рассматривать как способ предупреждения жалоб, т.е. как предупреждаю­щие действия, являющиеся требованием п. 8.5.3 ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы ме­неджмента качества. Требования». Необходимость в разработке Руководящих указаний по кодексам поведения вызвана следующими причинами:

• в настоящее время действует множество кодексов, не согласованных на авторитетном международном уровне;

• отсутствуют единые рекомендации по разработке и применению рыночно ориентиро­ванных кодексов.

В стандарте рассматриваются сле­дующие аспекты:

- процесс разработки кодекса, который обеспечивал бы доступ к рассмотрению жалобы всем, кто имеет к ней отношение;

• язык кодекса, который должен быть четким и простым для восприятия;

• стимулы, гарантирующие надлежащее внедрение кодексов и устранение препятствий к их внедрению;

• регулярный мониторинг результативности и анализ данных обратной связи, который поддерживал бы соответствие и проведение организацией постоянного улучшения продукции, услуг и деятельности, обеспечивая тем самым повышение удовлетворен­ности потребителей.

Основными результатами внедрения стандарта должны стать:

• снижение количества жалоб, спорных ситуаций, рекламаций;

• повышение качества деятельности организации и как следствие улучшение качества продукции и услуг;

• повышение доверия к деятельности организации со стороны потребителей;

• повышение удовлетворенности потребителей.

Стандарт на работы с жалобами устанавливает порядок рассмотрения жалоб, способст­вует качественному проведению аналитической работы и корректирующих действий.

Руководящие указания по разрешению спорных вопросов с потребителями предназна­чены для рассмотрения претензий в рамках организации на добровольной, экономически оправданной и признанной на международном уровне основе.

Наиболее важные из ожидаемых выгод такого стандарта заключаются в следующем:

• появляются альтернативы законодательным действиям, которые возможно приведут к снижению затрат для всех участников процесса;

• устанавливается механизм разрешения спорных вопросов между организациями, про­изводящими продукцию и предоставляющими услуги, и потребителями на основе признанных на международном уровне рекомендаций;

• повышается доверие потребителей к организациям, которые в своей деятельности ру­ководствуются стандартами, в том числе международными.

22. Основные понятия и сущность управления качеством

качество представляет собой самостоятельный объект управления.

Если проанализировать и сгруппировать высказывания экспертов по вопросу о том, что такое качество, то можно выделить два уровня. Первый уровень — производство такой продукции или услуги, измеряемые характеристики которой удовлетворяют конкретным техническим требованиям, имеющим численное значение. Такая трактовка качества удобна производителям продукции или услуги, поскольку она содержит объективный компонент. Второй уровень качества продукции или услуги не зависит от каких-либо измеряемых ха­рактеристик и определяется тем, насколько удовлетворены ожидания потребителя в отно­шении применения или использования этой продукции или услуги, т.е. потребитель оцени­вает продукцию или услугу субъективно.

Для тех, кто признает необходимость единых стандартов в сфере управления организа­циями, были разработаны международные стандарты на системы менеджмента качества, а на их основе ГОСТ Р ИСО серии 9000 версии 2001 г. (см. разд. 13.3). В этих стандартах ка­чество определяется как степень соответствия присущих характеристик требованиям. Как видно, это определение объединяет обе точки зрения на то, что такое качество. По­скольку не сказано, чьи именно требования должны быть удовлетворены, можно считать, что имеются в виду все заинтересованные стороны (потребители, работники организации, акционеры, поставщики, партнеры, общество, администрация).

Теория и практика управления качеством во всех странах в своем развитии проходила через следующие основные этапы:

1. Контроль качества в форме входного и выходного нормативного контроля. Суть кон­цепции — выявление дефектов, т.е. негодные изделия ни в коем случае не должны попасть к потребителю. При такой концепции повышение качества связано с ростом затрат на его обеспечение, что входит в противоречие с целями повышения эффективности производства.

2. Обеспечение качества производства. Суть концепции — предупреждение дефек­тов, увеличение процента выхода годной продукции. В связи с этим основное внимание на­правлено не на устранение, а на предупреждение дефектов путем выявления причин их воз­никновения и устранения этих причин на основе изучения процессов и управления ими. Следует отметить, что в том случае, когда достигается предел возможностей процесса по выходу годной продукции, опять возникает то же противоречие между эффективностью производства и необходимостью увеличивать затраты для повышения качества, как и при первой концепции.

3. Управление качеством. Со временем эта концепция получила название «всеобщие управление качеством» (Total Quality Control, TQC). Она реализована в практике работы мно­гих современных организаций. В основе этой концепции по существу лежат два положения.

4. Всеобщий менеджмент качества (TQM). Становление этого направления началось с 60-х годов XX столетия как развитие идей предыдущего этапа. В настоящее время это ос­новная концепция в области качества, которая постепенно внедряется в практику. Механиз­мом управления является стратегическое управление качеством, цель которого — постоян­ное совершенствование (постоянное улучшение качества, минимизация производственных затрат и поставка точно в срок). Эта концепция предусматривает непрерывное и всесторон­нее обучение персонала вопросам менеджмента качества, поощряется самообразование. Мотивация персонала построена на системе признания заслуг.

В современные системы управления качеством закладываются следующие принципы.

1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие нужды потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации, соз­дают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в дос­тижение целей организации.

3. Вовлечение персонала. Полное вовлечение персонала позволяет использовать его спо­собности на пользу организации.

4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда соот­ветствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

5. Системный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов в целях улучшения результативности и эффективности орга­низации.

6. Постоянное улучшение. Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение.

7. Подход к принятию решений на основе фактов. Эффективные решения основывают­ся на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимоза­висимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности.

22. Инструменты и методы оценки и управления качеством

Для управления качеством необходимо решение двух непростых задач: количественной оценки качества и создания инструментов и методов управления качеством.

Первую задачу решает наука, называемая квалиметрия (от лат. kvali — качество и греч. metria — измеряю). Квалиметрия — это научная дисциплина, изучающая методологию и проблематику комплексного количественного оценивания качества объектов любой при­роды. Она объединяет методы оценки качества, используемые для обоснования решений по управлению качеством и смежным вопросам управленческой деятельности.

Как уже говорилось в разд. 13.1, качество продукта или услуги имеет два уровня: объек­тивный, который определяется производителем путем перевода требований пользователя в характеристики продукта или услуги и процессов их производства, а затем в показатели качества, и субъективный, который представляет собой восприятие пользователем этого продукта или услуги.

Логика действий производителя по оценке качества.

1. Разделить рынок на сегменты и определить состав потенциальных потребителей в выбранном сегменте.

2. Выявить потребности пользователей в услуге или продукте, т.е. определить, какими свойствами должны они обладать с точки зрения пользователя выделенного сегмента рынка.

3. Определить характеристики, которыми описывается каждое потребительское свой­ство услуги или продукции, а также характеристики процесса производства (см. табл. 13.1). Например, пользователь услугами электросвязи выдвинул требование по времени предос­тавления услуг. В табл. 13.2 показана взаимосвязь между этим требованиям и характеристи­ками системы. Или пользователь предъявил к услуге такие требования: должно быть хоро­шо слышно, понятно, что говорят и кто говорит. Следовательно, услуга должна обладать та­кими характеристиками, как громкость, разборчивость, натуральность.

4. Определить параметры, или показатели качества, с помощью которых можно коли­чественно оценить каждую характеристику. Показатели качества услуги — это количест­венные характеристики одного или нескольких свойств услуги, составляющих ее качество (ГОСТ Р 50646-94).

Оценка качества услуги со стороны производителя заключается в определении уровня ее качества, который, как сказано в ГОСТ Р 50646-94, представляет собой относительную характеристику качества услуги, основанную на сравнении фактических значений показате­лей ее качества с нормативными значениями этих показателей.

Оценка качества услуги или продукции пользователями проводится по степени их удов­летворенности. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001, удовлетворенность потребителей — это восприятие ими степени выполнения их требований.

Субъективная оценка проявляется через так называемые индикаторы качества, которые представляют собой относительное воспринимаемое качество продукта или услуги со сто­роны клиентов.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что должен быть механизм оцен­ки (и со стороны производителя, и со стороны потребителей) и регулирования качества по результатам оценки. Для реализации такого механизма, например в телекоммуникациях, не­обходимо иметь соответствующее информационное, методическое и правовое обеспечение, а именно:

• систему показателей (индикаторов) удовлетворенности пользователей качеством ус­луг по передаче сообщения, предоставляемых данным оператором, и качеством об­служивания для всех видов сообщения и типов пользовательского сектора с указани­ем предельных значений показателей;

• методику измерения (определения) показателей (индикаторов) удовлетворенности пользователей качеством услуг по передаче сообщений по всем видам сообщений и качеством обслуживания;

• методику определения уровня удовлетворенности пользователей качеством услуг по передаче сообщений и качеством обслуживания;

• нормативы уровня удовлетворенности пользователей качеством услуг по передаче со­общений и качеством обслуживания данным оператором;

• правовые и нормативные документы.

К семи инструментам управления качества относятся:

1. Контрольные листки. Это инструменты первичной регистрации данных. Они могут применяться при контроле как количественных, так и качественных признаков. В контроль­ном листке указывается место сбора информации, дата, контролируемые признаки, количе­ство выявленных единиц с каждым из этих признаков.

2. Гистограммы. Это один из вариантов столбчатой диаграммы, отображающей зависи­мость частоты попадания значений показателей качества услуги, продукта или процесса в определенный интервал значений. Гистограмма позволяет выявить закон распределения исследуемой величины.

3. Диаграммы разброса. Они позволяют выявить корреляцию между двумя различными факторами. Диаграммы строятся следующим образом. По оси абсцисс откладываются зна­чения фактора причины, например изменение телефонной плотности в квартирном секторе за ряд лет, а по оси ординат — значения фактора следствия, например количество междуго­родных телефонных разговоров с одного аппарата. Таким образом получается совокупность точек. Эту совокупность обводят сплошной линией. Если получается овал, то считается, что между исследуемыми факторами есть корреляция, если круг, то корреляция отсутствует.

4. Диаграмма Парето. На диаграмме (рис. 13.4) по оси абсцисс откладываются, напри­мер, причины возникновения проблем с качеством услуги в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат — в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении. Таким образом выделяются причины нарушения качества, требующие принятия первоочередных мер.

5. Стратификация. Это процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным. Можно классифицировать массив данных в различные группы (или кате­гории) с общими характеристиками, называемыми переменными стратификации. Результа­ты стратификации, как правило, представляют в виде диаграмм или графиков. Например, можно сначала стратифицировать количество непрохождений в телекоммуникационной се­ти по видам причин, а затем построить диаграмму Парето.

6. Причинно-следственная диаграмма, или диаграмма Исикавы (рис. 13.5). На диаграм­ме исследуемая характеристика (следствие) услуги, продукта, процесса, например гром­кость или количество непрохождений по техническим причинам, изображается в виде пря­мой горизонтальной стрелки. Причинные факторы, влияющие на исследуемую характери­стику, изображаются наклонными стрелками. Эти факторы делятся на категории: первого порядка, второго порядка и т.д. Факторы следующих порядков изображаются стрелками, идущими к факторам предыдущего порядка. Получаемая при этом фигура напоминает ры­бий скелет. Опыт работы с такими диаграммами показывает, что «костями» первого уровня, как правило, являются: исполнители, т.е. человеческий фактор, материалы, оборудование, технология производства, производственная среда, управление, включающее и контроль. Порядок работы с диаграммой следующий. Сначала выявляются причины первого порядка, приведшие к нарушению показателей характеристики, затем причины второго порядка в пределах установленной причины первого порядка и т.д.

7. 7. Контрольные карты. Это специальный вид диаграммы, предложенный У. Шухартом, с которых, собственно говоря, и началось управление качеством и который получил назва­ние «контрольные карты Шухарта» (ККШ). Они отображают характер изменения показате­лей качества процесса во времени. В основе метода построения контрольных карт лежит представление о вариабельности рассматриваемого процесса. Суть теории вариабельности состоит в том, что все виды продукции и услуг, а также все процессы, даже великолепно от­лаженные, в которых создаются и/или преобразуются эти услуги, подвержены отклонениям от заданных значений, называемых вариациями. Основным критерием качества процесса является его устойчивость в статистическом смысле, стабильность и предсказуемость его параметров. Вариабельность может иметь разную природу. Если она проявляется только вследствие присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относи­тельно стабильны и предсказуемы. Считается, что процесс находится в управляемом состоя­нии, если вариации его параметров не превышают контрольных границ. Этот вид вариа­бельности называется системным, он представляет собой фон, на котором проявляются ва­риации иной природы. В таких случаях отклонения каких-то показателей от нормативных значений можно рассматривать как случайные, и вмешиваться в процесс не рекомендуется. На долю системы как источника вариабельности приходится примерно 85% причин, назы­ваемых общими. Если же на естественный разброс показателей процесса накладывается вариабельность, обусловленная деятельностью людей, участвующих в процессе, то вмеша­тельство в процесс необходимо. Причин такой вариабельности, называемых специальными, примерно 15%. Этапами ведения ККШ являются построение, использование, корректировка.

22. Обеспечение управления качеством

Стандартизация — деятельность по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченно­сти в сферах производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ и услуг.

Стандарт — документ, в котором в целях добровольного многократного использова­ния устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, вы­полнения работ или оказания услуг.

В области управления качеством в подавляющем большинстве стран мира наиболее ис­пользуемыми являются стандарты серии ISO 9000, разработанные Международной органи­зацией по стандартизации (ISO, МОС) на основе обобщения международного опыта в вопро­сах управления качеством. Процедурой ISO предусмотрено периодическое редактирование

стандартов.

Последняя версия указанных стандартов представляет собой семейство, состоящее из трех стандартов:

• ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» устанавливает основные положения систем менеджмента качества (СМК) и определяет соответствующие термины.

• ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавлива­ет требования к системе менеджмента качества в тех случаях, когда организация:

а) нуждается в демонстрации своей способности поставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и соответствующим обязательным требованиям;

б) ставит своей целью повышение удовлетворенности потребителей посредством эф- фективного применения системы, включая процессы постоянного ее улучшения и обеспечение соответствия требованиям потребителей и обязательным требованиям.

- ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучше­нию деятельности» содержит рекомендации, которые выходят за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001, и включают рассмотрение результативности и эффективности системы менеджмента качества, а следовательно, и потенциала по улучшению всей деятельности организации. По сравнению с ГОСТ Р ИСО 9001 цели, направленные на удовлетворение потребителей и качество продукции, расширены: в них включены удовлетворенность всех заинтересованных сторон и деятельность организации в целом.

первый обеспечивающий управление качеством блок можно предста­вить в виде пирамиды из стандартов на системы менеджмента качества. В основании пира­миды находится ИСО 9001, ориентированный на создание результативной системы менедж­мента качества; затем следует ИСО 9004, использование рекомендаций которого позволяет создать эффективную СМК; вершиной пирамиды сейчас является ИСО 10014, рекомендую­щий создавать рентабельные СМК.

Вторым обеспечивающим управление качеством блоком является подтверждение со­ответствия, которое представляет собой документированное удостоверение соответствия продукции или иных объектов, процессов производства, эксплуатации, хранения, перевоз­ки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг требованиям техни­ческих регламентов, положениям стандартов или условиям договоров (ФЗ «О техниче­ском регулировании»). В Законе также сказано, что формой осуществляемого органом по сертификации подтверждения соответствия объектов таким требованиям является серти­фикация.

Сертификация бывает обязательной и добровольной.

Третьим обеспечивающим управчение качеством блоком является наличие в организа­ции компетентных специалистов по качеству, которые, кроме знаний нормативных доку­ментов, методов и методик, связанных с созданием систем качества, оценкой качества и т.д., обладали бы еще знаниями и умениями в области межличностных коммуникаций.

22. Улучшение деятельности организации

Улучшение деятельности организации можно понимать как увеличение ее способности вы­полнять требования потребителей и других заинтересованных сторон к различным аспектам деятельности. Одним из таких аспектов является улучшение качества. С позиций потреби­теля улучшение качества — это создание новой или дополнительной для потребителя цен­ности либо в рамках старой цены, либо за новую цену. С позиций организации улучшение качества — это и приведение в соответствие, и создание новой или дополнительной ценно­сти для потребителей (инновация качества), если это поможет в конечном счете завоевать, сохранить или расширить рынок.

Одним из эффективных инструментов улучшения деятельности организации является бенчмаркинг (от англ. bench — уровень, высота и mark — отметка). Метод, названный этим словосочетанием, используется для непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения.

Внешний бенчмаркинг делится прежде всего на партнерский и индивидуальный.

Все проекты должны содержать следующие этапы: выбор предмета бенчмаркирования, проведение внутреннего исследования, выбор организации для сравнения, сбор информации, анализ и выявления по­тенциала улучшений, внедрение улучшений.

При выборе предмета бенчмаркирования исходят из того, что любая деятельность орга­низации, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. При этом руководители должны помнить, что предмет бенчмаркирования определяется не только теми областями, которые кажутся организации наиболее важными, но и текущими требованиями рынка, ес­ли организация работает в конкурентной среде.

Технология проведения диагностирования состояния организации и технология иссле­дований зависят от вида и целей бенчмаркинга.

Партнерский бенчмаркинг проводится несколькими организациями, которые заключа­ют договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как однопрофильные, так и разнопрофильные орга­низации. В первом случае такое соглашение является также средством смягчения конкурен­ции, если организации работают на одном рынке. Во втором случае сравнение проводится в пределах одной выбранной функциональной области {функциональный бенчмаркинг) или по всем совпадающим функциональным областям (общий бенчмаркинг), например, управ­ление персоналом, маркетинг и др. На рис. 13.10 представлены основные этапы проекта проведения партнерского бенчмаркинга.

Индивидуальный конкурентный бенчмаркинг проводится в том случае, когда по каким-то причинам невозможно заключить партнерское соглашение с предполагаемым эталоном для сравнения. Этот вид бенчмаркинга осуществлять значительно труднее, что связано со сложностями при сборе информации о предполагаемом партнере.

Разновидностью внешнего индивидуального бенчмаркинга является самооценка по официальным критериям. Самооценка — это всесторонне оценивание, итогом которого яв­ляется мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровня развития СМК

При выборе вида бенчмаркинга нужно, наряду с другими факторами, учитывать и за­траты на реализацию проекта.

Внутренний бенчмаркинг резко отличается от обычного подведения итогов деятель­ности и сопоставления ее результатов по подразделениям. Установлено, что просто ранжи­рование обеспечивает лишь 10% информации, необходимой для принятия решения, тогда как исследование причин сложившейся ситуации — 90%.

Организации, пользующиеся инструментарием бенчмаркинга для улучшения своей деятельности, заинтересованы в его продвижении в качестве процесса, необходимого для развития организаций. По этой причине в 1994 г. была официально учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) в качестве сообщества официаль­но независимых центров бенчмаркинга, имеющего своими целями содействие всеобщему признанию бенчмаркинга как инструмента менеджмента и его всемирному распростране­нию и применению.

22. Адаптация персонала к преобразованиям

компетентность сотрудников всех категорий яв­ляется важнейшим элементом результативной и эффективной системы менеджмента каче­ства любой организации, а качество продукции и услуг напрямую зависит от наличия хоро­шо подготовленного и образованного персонала.

Совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и способностей его со­трудников и менеджеров к использованию этих ресурсов с целью создания продукции или услуг и повышения эффективности деятельности называется экономическим потен­циалом организации.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

1. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и, соответственно, их реак­ция на внешние воздействия (управление) является эмоционально-осмысленной, а не меха­нической, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним. Именно это обстоятельство делает человека довольно инерцион­ным элементом организации.

2. Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствова­нию и развитию. В современных условиях научно-технического прогресса, когда техноло­гии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет со­бой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

3. Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответ­ственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер, на что также влияет низкая мобильность большинства населения в нашей стране.

4. В отличие от материальных и природных ресурсов люди, как правило, приходят в ор­ганизацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника организацией является таким же необходимым условием для продолжения их взаимодействия, как и удов­летворенность организации сотрудником.

Таким образом получается, что сотрудники организации, с одной сто­роны, влияют на формирование целей организации, а с другой — определяют эффектив­ность ее функционирования. Это обстоятельство определяет приоритетную роль человече­ских ресурсов по сравнению с другими видами организационных ресурсов.

Люди являются главным элементом организа­ции, от них в первую очередь зависит выполнение целей организации.

Для этого они долж­ны адаптироваться под изменяющиеся воздействия. Возможность адаптации обусловли­вается перечисленными выше особенностями человеческих ресурсов, которые, как уже го­ворилось, определяются осознанностью функционирования человека.

Необходимость адаптации персонала к изменяющимся условиям определяется следую­щим. Если потребность в материальных ресурсах, т.е. технических средствах, перестает удовлетворять, то такую технику можно и нужно заменить на новую.

Адаптация персонала — сложный многоаспектный процесс

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией, или адаптацией к внутренним условиям организации. Такая адаптация делится на первичную и вторичную. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого состав­ляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономиче­ские условия труда.

Под первичной адаптацией понимают приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Как правило, это выпускники учебных заведений. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации.

Под вторичной адаптацией понимают приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности в данной или другой организации, к новой должности или новому месту работы.

Осуществляется адаптация через реализацию функций управления, которые можно раз­делить на три группы.

К первой группе относятся функции подбора и профессионального, психологического и физического развития персонала. Назначение этой группы — формирование трудового потенциала организации.

Ко второй группе относятся функции оценки персонала, которые позволяют планиро­вать потребности в трудовых ресурсах, положительно воздействовать на мотивацию сотруд­ников, принять решение о вознаграждении, продвижении, увольнении.

К третьей группе относятся функции вознаграждения сотрудников

Для успеш­ной адаптации персонала к изменениям необходимо знать, что любые изменения в органи­зации происходят на трех уровнях: индивидуальном, коллективном и организационном.

Наиболее формализованным, следовательно, легче воспринимаемым и оцениваемым яв­ляется третий уровень, поэтому руководители часто ограничиваются сосредоточением вни­мания только на нем. К организационным аспектам изменений относят внедрение новых технологий, перестройка производства, изменение форм отчетности, изменения в горизон­тальных связях и т.д. Однако успех внедрения изменений во многом зависит от двух других уровней. На индивидуальном уровне, как показывают исследования в этой области, каждый сотрудник сначала вырабатывает собственное мнение о грядущих переменах, в результате он признает их необходимость или отвергает их. Затем он выясняет, как относятся к вводи­мым изменениям коллеги, «примеряя» свою позицию к их позиции, в результате чего выра­батывается коллективная позиция. Независимо от характера этой позиции смириться с но­выми методами и условиями работы придется всем. Однако успех делу внедрения измене­ний возможен только в том случае, когда коллективная позиция поддерживает эти измене­ния, что во многом зависит от позиции неформальных лидеров.

В зависимости от реагирования на предстоящие изменения сотрудников организации можно разделить

на три категории:

• сторонники. К ним относятся сотрудники, которые видят очевидные преимущества предполагаемых изменений и не только поддерживают их внедрение, но и прилагают усилия, чтобы к ним приспособиться;

• амбивалентные. Это сотрудники, для которых преимущества и недостатки предстоя­щих изменений кажутся равноценными. Они занимают выжидательную позицию, сильно не сопротивляясь изменениям, но и активно их не поддерживая;

• противники. Представители этой группы не ищут способа приспособиться к переме­нам и всю свою энергию направляют на борьбу с ними. Даже если они будут вынуж­дены смириться с изменениями, они будут выискивать слабые стороны проводимых мероприятий и всячески выказывать свое недовольство, выполняя свою работу чисто механически, следовательно, мало продуктивно.

22. Повышение компетентности и осведомленности персонала

Вопросы профессионального совершенствования персонала являются составляющими кад­ровой политики организации. Кадровая политика — система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий основного звена управления, направленных на уста­новление целей, задач, форм и методов работы с персоналом. Кадровая политика становит­ся той программной средой, в которую инсталлируются конкретные программы оптимиза­ции и развития человеческих ресурсов (обучение, аттестация и т.д.).

Подготовку специалистов можно представить в виде процесса, состоящего из трех со­ставляющих. Каждая составляющая представляет собой группу однородных процессов: пребывание в учебных заведениях,

дающих специальное образование; самообучение; обу­чение через систему повышения квалификации на производстве.

Для повышения эффективности технологического процесса подготовки рабочей силы в целом необходимо, чтобы каждый этап этого процесса адаптировался под другие этапы и под условия внешней среды.

Особый интерес представляют второй и третий этапы процесса подготовки специали­ста, поскольку доказано, что как бы хорошо ни был налажен учебный процесс в любом учебном заведении, 10-15% знаний, полученных в этих заведениях, претерпевает быстрое моральное старение из-за высоких темпов научно-технического процесса.

Вторым этапом является самообучение, или самообразование, представляющее собой процесс приобретения знаний путем самостоятельных занятий вне учебного заведения, без помощи преподавателя. Причем этот этап является постоянно действующим в жизни любо­го человека на протяжении всего времени, пока он реализуется как специалист.

К основным формам самообразования относятся:

• изучение литературы, составление конспекта для более глубокого осмысления прочи­танного;

• анализ научных и практических данных, например статистических;

• посещение тематических выставок;

• стажировки в организациях, являющихся передовыми по тем направлениям, по кото­рым обучающийся хочет повысить квалификацию;

• активное использование возможностей для изучения производственных и других про­цессов других организаций во время командировок;

• инициативное участие в работе семинаров по интересующим вопросам;

• инициативное изучение эффективных методов работы других работников;

• подготовка к выступлениям и участие в работе научно-практических и производст­венных конференций;

• подготовка к занятиям по профессиональному обучению как в качестве слушателя, так и преподавателя (лектора);

• систематическая работа по составлению и выполнению индивидуального плана рабо­ты по самообразованию.

Третьим этапом процесса подготовки специалиста является обучение через систему повышения квалификации, которая должна существовать на любом производстве, в любом учреждении, учебном заведении, научно-исследовательской и проектной организации, кон­структорском бюро.

Целью профессионального обучения является развитие навыков и умений, необходимых данной организации.

Первый шаг к желаемому результату состоит в разработке в соответствии с кадровой по­литикой ключевых моделей компетенций сотрудников. Компетенция — набор взаимосвязан­ных знаний, умений и способностей, необходимых для выполнения основной работы, кото­рые могут быть оценены с точки зрения эффективности, сравниваться с предварительно раз­работанными стандартами и совершенствоваться путем обучения.

Второй шаг заключается в создании четкого представления о человеческом капитале организации, определении возможностей развития кадрового потенциала и ключевых принципов управления персоналом.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производствен­ные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Основные формы обучения новых работников на производстве: индивидуальная и групповая подготовка, наставничество, инструктаж, ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация ока­зывает положительное воздействие на работников, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению но­вых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направлен­ный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и его личных качеств.

Общее развитие персонала шире, чем профессиональное, так как происходит в процессе ежедневной деятельности, а не сводится только к проведению учебных семинаров и меро­приятий.

Отличительные черты корпоративного обучения:

• вовлечение в процесс обучения всех сотрудников организации;

• опережающий характер обучения по отношению к структурным, технологическим и другим изменениям, что позволяет персоналу адаптироваться к ним до их наступле­ния и, следовательно, положительно сказывается на результатах деятельности органи­зации в целом;

• ориентация не только на обновление профессиональных знаний и навыков, но и на со­циальное развитие, формирование ценностей организации (см. разд. 2.1 и 4.4), активи­зацию творческого и нравственного потенциала сотрудников в соответствии с прин­ципами корпоративной культуры и целями бизнес-стратегий;

• в качестве приоритета выдвигается не получение большого объема «самых лучших знаний», а повышение эффективности деятельности организации;

• формирование не только профессиональных навыков и умений, а также навыков меж­личностного общения как в рамках организационной структуры, так и вне ее;

• возрастание значимости саморазвития и самообразования;

• приоритетное использование активных методов обучения, которые предполагают, что обучающийся является творцом знаний, информации и решений, а не пассивным слу­шателем и исполнителем. Корпоративное обучение — это обучение действием;

• акцент на мотивации необходимости обучения. Каждый работник должен знать, что станет лучше лично для него, если он будет совершенствоваться по тому или иному направлению. Мотивами могут быть желание освоить новую работу, сохранить преж­нюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов, приобрести знания, расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентов и др.;

• инновационный и креативный характер обучения. В настоящее время в технологии образования выделяют поддерживающий и инновационный подходы. Первый направ­лен на поддержание, воспроизводство существующего опыта, культуры и является традиционным не только для средних и высших учебных заведений, но и для ряда ор­ганизаций, которые еще не осознали роль человеческих ресурсов для успешного функционирования организации в современных условиях. Второй подход представ­ляет собой процесс образовательной деятельности, который стимулирует инноваци­онные изменения в существующей производственной и социально-культурной среде. Инновационное обучение связано с творческим поиском на основе имеющегося опы­та, с активным откликом на возникающие как перед отдельным человеком, так и пе­ред организацией проблемные ситуации. Корпоративное обучение — дорогостоящее. В ведущих компаниях соответствующие затраты стоят на втором месте после затрат на оплату труда. Однако вложения в человече­ский капитал сейчас считают более выгодными, чем в традиционные активы, поскольку стоимость современных продуктов и услуг определяется в основном стоимостью интеллек­туального ресурса. Таким образом, затраты на обучение не относят к издержкам, которые необходимо снижать, а рассматривают как инвестиции, которые следует эффективно ис­пользовать с тем, чтобы в будущем они принесли немалые выгоды.

22. Мотивация труда как инструмент управления

Задачу мотивации работников всех категорий следует считать ключевой в системе управле­ния персоналом, поскольку при ее грамотном решении можно достичь важной цели органи­зации — стимулирование производственного поведения сотрудника для получения от него наилучших результатов. Дополнительным следствием решения этой задачи является улуч­шение имиджа организации, благодаря чему уменьшается текучесть кадров и появляется возможность привлекать для работы в организации квалифицированных специалистов.

Проблема мотивации к труду давно привлекла внимание исследователей, и созданные ими теории можно условно разделить на две группы:

• первая связывает трудовую мотивацию с реакцией на внешние факторы и поэтому пред­полагает, что управлять людьми можно с помощью системы наказаний и поощрений;

• вторая, наиболее популярная в настоящее время, объясняет мотивацию к труду с точ­ки зрения внутреннего мира человека.

Теории последней группы в свою очередь развивались по двум направлениям.

К первому направлению относят теории, которые рассматривают вопрос о причинах мо­тивации поведения людей и пытаются идентифицировать потребности, которые заставляют человека действовать определенным образом. Самой известной здесь является теория моти­вации американского психолога А. Маслоу, в основе которой лежит иерархия, представляе­мая пирамидой из потребностей пяти уровней:

1. физиологической потребности в пище, воде, тепле, каком-то жилье, обеспечивающая выживание самому человеку и его потомству;

2. потребности в стабильности и безопасности как стремления человека удовлетворять физиологические потребности на постоянной основе, сохранять определенный уровень жиз­ни, контролировать свою жизнь и строить прогнозы;

3. социальные потребности — желание быть любимым, признанным членом общества, самому любить и иметь постоянные контакты с другими членами общества;

4. потребности в общественном признании и самоутверждении — обретении опреде­ленного социального положения, признании за компетентность, стремление к независимо­сти, самоуважению и престижу;

5) потребность в самоактуализации: самореализации и самовыражении.

Согласно этой теории, люди могут проявлять более высокие потребности только тогда, когда удовлетворены их более низкие потребности.

Другие теории мотивации, относящиеся к этому направлению и исследующие производ­ственное

поведение человека, базируются на теории Маслоу. Например, теория двух факто­ров Герцберга предоставляет руководителям практические рекомендации по стимулированию труда сотрудников организации.

В основе этой теории лежит положение о том, что существу­ют два вида факторов, влияющих на трудовое поведение человека: факторы, связанные с внешними условиями труда, называемые гигиеническими, и факторы, связанные с содержа­нием труда.

Теории мотивации второго направления базируются на исследовании процесса, кото­рый проходит человек прежде, чем получить мотивировку действовать определенным обра­зом, чтобы удовлетворить свою потребность. В этой группе наиболее известной является мотивационная теория ожидания Врума. Суть ее заключается в том, что люди ведут себя тем или иным образом в зависимости от результата, который они ожидают получить от сво­ей деятельности.

Системы переменной заработной платы стали возникать довольно давно. Самая из­вестная из них и широко используемая при установлении вознаграждения для определен­ных категорий производственных работников — сдельная оплата труда существует уже много веков.

Разновидностью групповой системы заработной платы является вознаграждение по итогам работы структурного подразделения.

Третьей разновидностью групповой системы заработной платы является вознагражде­ние по итогам работы организации.

Системы платы за знания и компетенцию появились и совершенствуются благодаря таким особенностям современного бизнеса, как усиление глобальной конкуренции и необ­ходимость быстрого внедрения в производство достижений научно-технического прогресса в виде новых технологий, техники, проектных решений, методов и подходов к управлению организацией.

Основой системы платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительны­ми навыками и знаниями по сравнению с требованиями его должностной инструкции.

Особой составляющей компенсационных систем являются премии, но в традиционных и нетрадиционных системах они формируются по-разному.

При мотивации работников важным фактором являются нематериальные формы воз­награждения, значимость которых увеличивается по мере развития общества.

Формы улучшения условий труда:

К формам морального поощрения относят знаки отличия, грамоты, устные и письмен­ные благодарности, адресованные лично отличившемуся сотруднику или его семье, и др.

1