
- •2. Внесок к. Маркса, ф. Енгельса, е. Мейо у соціологію праці
- •3. Роль праці у антропо- та соціогенезі
- •4.Праця як соціальний інститут, її суспільні функції
- •5. Поділ суспільної праці та його соціальне значення
- •6. Зміст, характер і умови праці, структура типового трудового процесу
- •7 Зміст і змістовність праці, концепція збагачення праці
- •8. Соціальні проблеми розвитку праці та працівників у епоху нтр
- •9./ Определение понятия трудовой среды
- •10. Трудова діяльність і трудова поведінка
- •11. Зміст та структура трудової поведінки, фактори впливу на неї
- •12. Мотивація трудової поведінки, основні теорії мотивації у сфері праці
- •9.2.2. Змістовні теорії мотивації
- •14. Група і колектив як об’єкт вивчення у соціології праці
- •16.Формальні/неформальні групи та відносини у сфері праці
- •17.Соціальний контроль у трудовому колективі, дисципліна праці та її підтримка
- •18 Процес розвитку трудового колективу та його етапи
- •19. Працівник і колектив: взаємозв’язок і взаємовплив
- •20 Види, процес трудової адаптації та фактори впливу на нього
- •21 Трудове виховання у процесі соціалізації та у трудовому колективі
- •24. Ставлення до праці і задоволеність працею
- •25 Концепції відчуження від праці к. Маркса
- •26. Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі
- •27. Сприятливий і несприятливий соціально-психологічний клімат
- •28 Стимулювання праці, матеріальне і моральне стимулювання
- •29. Керівництво трудовим колективом, функції керівника
- •30 Влада: типи, реалізація та баланс влади у трудовому колективі
- •31. Здібності та вміння, авторитет, культура поведінки керівника
- •32 Сутність та ознаки лідерства
- •33. Керівництво і лідерство у трудовому колективі
- •35. Неформальний лідер у трудовому колективі
- •37. Концепції керівництва (лідерства) р. Лайкерта, р. Блейка – Дж. Моутон
- •38. Ситуаційні концепції керівництва і лідерства: ф. Фідлер та ін
- •40.Управління конфліктом у трудовому колективі: запобігання, регулювання, вирішення
- •41 Поняття та визначення зайнятості населення
- •42.Економічна та соціальна функція зайнятості
- •43.Наукові класифікацій зайнятості, категорії зайнятого та незайнятого населення
- •44. Якісні характеристики зайнятості: повна, продуктивна, раціональна та ін.
- •45. Зміни та зрушення у сфері зайнятості в світі наприкінці XX – на поч. XXI ст.
- •46. Законодавство України про зайнятість населення та її аспекти
- •47. Зайнятість в Україні та проблема ефективності управління нею у пострадянську добу
- •48. Ринок праці та сутність ринкових відносин в сфері зайнятості.
- •49.Структура ринку праці: компоненти та механізм
- •50.Попит і пропозиція, кон’юнктура на ринку праці
- •51. Класифікації та сегментація ринку праці
- •52. Неокласична концепція ринку праці
- •53. Кейнсіанська концепція ринку праці, зайнятості та соціально-економічної політики
- •54. Марксистська концепція експлуатації праці та безробіття
- •56.Соціально-економічні проблеми нестандартної та неповної зайнятості
- •58. Механізм управління зайнятістю та політика зайнятості
- •59. Етапи розвитку політики зайнятості в країнах з ринковою економікою
- •61. Активна й пасивна політика на ринку праці: сутність та інструментарій
- •62 Механізми економічного стимулювання роботодавців в контексті політики зайнятості
- •63 Світовий досвід проведення активної політики зайнятості
- •64.Освіта і професійна підготовка в контексті політики зайнятості
- •65. Управління освітою та профпідготовкою в контексті політики зайнятості
- •66. Професійне навчання на виробництві та професійне навчання безробітних
- •67. Профорієнтація як складова управління зайнятістю
- •68. Молодь у сфері праці та проблеми молодіжної зайнятості
- •69. Соціальна підтримка молодих спеціалістів (випускників), освіта й працевлаштування молоді в Україні
- •70.Основні напрями та механізми молодіжної політики зайнятості
- •71. Підтримка жінок на ринку праці та в сфері зайнятості
- •72 Поняття та сутність безробіття, класифікації безробіття
- •73. Економічні та соціальні наслідки безробіття
- •74 Громадські роботи в контексті протидії безробіттю.
- •75. Стимулювання самозайнятості безробітних
- •77. Зарубіжний досвід соціального страхування та підтримки безробітних
- •79. Сутність, суб’єкти, параметри та види соціально-трудових відносин
- •80.Форми регулювання соціально-трудових відносин
- •82. Сутність та моделі соціального партнерства
- •83 Механізм колективних договорів та угод
- •84 Заробітна плата, доходи та рівень життя працюючого населення
- •85. Соціальний захист працюючого населення
- •86 Правове регулювання умов та оплати праці в Україні
- •87. Трудові ресурси і трудовий потенціал країни
- •88. Механізм та процес управління трудовими ресурсами.
- •89. Демографічна політика в контексті управління трудовими ресурсами
37. Концепції керівництва (лідерства) р. Лайкерта, р. Блейка – Дж. Моутон
Аналогічною спробою виявити найефективніший стиль керівництва були дослідження Р. Лайкерта, проведені ним разом з колегами у Мічіганському університеті. Порівнювались групи з високою та низькою продуктивністю праці. Вчені вважали, що відмінності у результативності роботи пояснюються різними стилями лідерства. Відповідно до теорії Д. МакГрегора було виділено два типи керівників – зосереджені переважно на роботі (тип “Х”) та зосереджені на людях (тип “Y”). Перший піклується про те, щоб правильно спланувати роботу і забезпечити її виконання через систему мотивації і контролю, другий – про налагоджування таких стосунків у робочій групі, які б приносили її членам задоволення від спільної праці. У межах цього діапазону ( як бачимо, на відміну від попереднього (рис. 13.1), цей континуум охоплює шкалу “автократ-демократ”) знаходяться всі інші типи керівників.
На базі цих досліджень Р. Лайкерт запропонував виділити чотири базових стилі лідерства, які назвав експлуататорсько-авторитарним, доброзичливо-авторитарним, консультативно-демократичним та заснованим на участі. Деякі характеристики цих стилів систематизовані.
Стиль лідерства Експлуата-торсько-ав-торитарний; Доброзичливо-авторитарний; Консультативно-демократичний;
Заснований на участі Рівень довіри лідера до своїх підлеглих і його впевненості в них; Не впевнений у підлеглих і не довіряє їм; Поблажлива впевненість і деяка довіра; Значна, але не беззастережна впевненість і довіра, але зали-шається бажання контролювати прийняття і виконання рішень; Повна впевненість і довіра у всьому;
Характер мотивації, що використовує-ться лідером Страх, погрози і окремі винагороди; Винагороди і в окремих випадках покарання; Винагороди, окремі покарання і деякою мірою залучення до участі в управлінні; Матеріальна винагорода на основі системи стимулювання, яка розроблена за участю під-леглих і з враху-ванням їх думки;
Характер впливу на підлеглих і взаємодії з ними: Слабка взаємодія, заснована на страхові і недовірі; Слабка взаємо-дія з деяким вра-хуванням думки підлеглих; страх і обережність у підлеглих; Помірна взаємодія з досить части проявом впевненості у працівниках і довіри до них; Дружні стосунки із підлеглими, висока впевненість у них і довіра до них.
Р. Лайкерт зробив висновок, що “Система 4” дозволяє найбільшою мірою використати потенціал працівників, тому керівники повинні запроваджувати її повсюдно і особливо там, де робота відрізняється різноманітністю і потребує нестандартних рішень. Дослідження інших науковців в основному підтвердили ці висновки, хоча було помічено, що є певні ситуації, у яких більш ефективними виявляються інші системи.
Управлінська решітка Блейка-Моутон являє собою матрицю, утворену перетином двох складових лідерської поведінки: турботою про роботу і турботою про людей (рис. 13.2). Встановлення шкали матриці від 1 до 9 дає можливість окреслити зони п’яти основних лідерських стилів.
Позиція 1.1 вказує на мінімальне піклування менеджера як про виробництво, так і про потреби праців¬ників, що свідчить про його невисоку зацікавленість у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше не докладають зусиль для впливу на своїх підлеглих, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктну ситуацію, не використовують у комунікаціях зворотний зв'язок тощо.
У позиції 9.1 максимальна турбота про підпри¬ємство поєднується з мінімальним піклуванням про підлеглих. Керівник вбачає за потрібне більше уваги приділяти формуванню і контролю за виконанням виробничих завдань, ніж налагодженню стосунків з групою. Він фактично диктує своїм підлеглим умови вико¬нання роботи, нав'язує свої ідеї, в конфліктних умовах примушує прийняти його позицію, фіксує недоліки в роботі та помилки підлеглих і карає за них.
Стиль керівництва 1.9 характеризується мінімальним піклуванням про виробництво, але найбільшою турботою про працівників. При цьому основна увага приділяється формуванню та збережен¬ню у групі товариських стосунків. Це важливо для керівника навіть тоді, коли прагнення психологічного комфорту може спричинити погіршення результатів роботи. Керівник буде підтри¬мувати ініціативу своїх підлеглих, враховувати їхні ідеї, не допускати розвитку конфліктних ситуацій у групі, винагороджувати працівників за досягнення кращих результатів.
Позиція 5.5 – «золота середина». Вона орієнтується на збере¬ження існуючого становища. Керівник прагне підтримувати досягнуті результати діяльності, перевіряє підлеглих тільки у випадку появи відхилень, критично сприймає їхні нові ідеї, у конфліктних ситуаціях займає позицію, яка влаш¬товує всіх, домагається узгодженості при розробці рішень, віддає перевагу неформальним оцінкам інформації, отриманої за допомогою зворотного зв'язку.
Стиль керівництва 9.9 – це ідеальний, практично недосяжний стиль. Для нього інтереси виробництва та інтереси працівників є рівноцінними. Цей тип управління часто називають управлінням командою. Заохочується активність та ініціативність людей, колективне обговорення проблем і прийняття рішень з врахуванням позицій членів команди. Керівник користується підтримкою своїх підлеглих, ділиться з ними новими ідеями, разом планує наступні дії, при виникненні спірних питань добивається консенсусу, заохочує обопільний зворотний зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.
Обстеження великої кількості менеджерів підтвердило гіпотезу авторів моделі про те, що незалежно від ситуації, стиль 9.9. є найкращим. Ця модель здобула високу популярність у менеджерів. Вона використовується ними для вдосконалення свого стилю керівництва через участь у програмах навчання і підготовки, що спеціально розроблені для оволодіння стилем 9.9. Зокрема, якщо менеджер у своїй діяльності переважно використовує стиль 9.1, то йому слід приділити більше уваги навчанню у області розвитку персоналу, мотивації, комунікації тощо. Переважання стилю 1.9. потребує навчання у таких сферах як прийняття рішень, планування, організація, контроль, робочі операції. Стиль 5.5. потребує вдосконалення у всіх вказаних напрямках. Стиль 1.1. свідчить про слабкі ділові якості менеджера і викликає сумніви у можливості поліпшення його роботи, в тому числі і через навчання.
Р. Блейк і Дж. Моутон змалювали п'ять крайніх і найбільш характерних
позицій матриці.
1.1 — примітивне керівництво. Ця позиція характеризує такий тип керівни-
ка, який досить прохолодно ставиться і до своїх підлеглих, і до самого трудово-
го процесу. Такий управлінець вважає, що завжди можна вдатися до допомоги
стороннього експерта або спеціаліста. Він скоріше просто "охоронець свого
портфеля і крісла", а не справжній управлінець. Довго таке керівництво органі-
зацією тривати не може. Обставини змушують або переглянути стиль керівниц-
тва, або змінити самого керівника.
1.9 — соціальне керівництво. Управлінці такого типу вважають, що основа
успіху полягає в атмосфері довіри, взаєморозуміння у колективі. Такий керів-
ник - улюбленець підлеглих. Плинність кадрів в організаціях з таким стилем
керування надзвичайно низька, а рівень задоволеності працею високий. Але
зайва довірливість до підлеглих часто призводить до прийняття необміркованих
рішень, за рахунок чого страждає вся організація. Підлеглі часто зловживають
Довірою до себе і навіть намагаються замінити собою м'якого керівника.
9.1 — авторитет — підкорення. Керівник постійно турбується про ефектив-
ність виконуваної роботи, мало уваги звертає на моральний настрій підлеглих.
Практично такий менеджер не здійснює жодної соціальної зміни ролі. Він вва-
жає, що якість управлінських рішень не залежить від ступеня участі підлеглих в
його ухваленні. Позитивним в цьому стилі є те, що в управлінців проявляється
високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський талант, інте-
лект. Проте між такими керівниками і його підлеглими постійно зберігається
дистанція, часто відсутній прямий зв'язок і взаєморозуміння.
5.5 - організація (виробничо-соціальне управління). Ця позиція характе-
ризує той тип керівника, що поєднує турботу про людей з турботою про вироб-
ництво. Позитивними рисами керівників такого типу є постійність, зацікавле-
ність в успіхові починань, нестандартність мислення, прогресивні погляди. Але
керівник не "дотягує" ні у вирішенні завдань, ні в увазі до людей. Конкурентно-
спроможність фірм з таким стилем управління невисока. Незадовільні і деякі
сторони життя колективу.
9.9 - команда. Посилена увага до підлеглих сприяє залученню їх до цілей
організації, що забезпечує високий моральний настрій і високу продуктивність.
Керівник однаково бережно ставиться як до людей, так і до очолюваної ним ор-
ганізації. На відміну від менеджера позиції 5.5, який вважає, що успіх справи у
компромісі, такий тип керівника не зупиняється на половині шляху. Він прагне
докласти максимум зусиль як у сфері соціальної політики, так і у діяльності са-
мої організації. Активно залучаються підлеглі у процеси прийняття рішень, що
підвищує задоволеність працею усіх працівників.
Р. Блейк і Дж. Моутон вважають найефективнішою поведінку керівника у
позиції 9.9. Такий керівник сполучає у собі високий ступінь уваги до своїх під-
леглих і таку ж увагу до виробництва. Вони також вважали, що професійна під-
готовка і свідоме ставлення до мети дозволяє усім керівникам наближатися до
стилю 9.9, підвищуючи ефективність своєї праці.
Матриця стилів керівництва є не лише найбільш популярним підходом до
вивчення стилів керівництва, але й дозволяє керівникам оцінити свою позицію і
спробувати почати рух у напрямку вдосконалення стилю управління.__