34. Выбор стратегии организации.

После того как проведены анализ внешних угроз и возможностей и сопоставление их с внутренними сильными и сла­быми факторами организация выбирает стратегию своего разви­тия.

В общем виде организация выбирает из четырех возможных альтернатив (рис. 21) с последующей детализацией выбранного варианта,

Стратегии ограниченного роста придерживаются организа­ции зрелых отраслей промышленности с устойчивой технологией и ресурсами.

При этой стратегии цель устанавливается от достигнутого. Организация выбирает эту альтернативу как наименее рискован­ную. Если стратегия выбрана обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается прибыльной.

Стратегию роста, т.е. развития, выбирают организации в динамично развивающихся отраслях с современными технологи­ями производства, ее придерживаются и те предприятия, кото­рые могут увеличивать и разнообразить номенклатуру продук­ции.

При этой стратегии организация ежегодно наращивает свои Цели. Это рискованная альтернатива развития, так как в статич­ном производстве отсутствие роста приведет к отсутствию при­были, а в неустойчивых предприятиях может наступить банкрот­ство.

Рост может быть внутренним и внешним.

Внутренний рост обеспечивается увеличением выпуска продукции или расширением ассортимента.

Внешний рост может быть связан с присоединением к орга­низации других производств, не связанных с данной отраслью про­мышленности.

Для некоторых организаций сокращение это здравый путь рационализации и переориентации развития. Уровень целей ус­танавливается ниже достигнутого в предшествующем периоде. Альтернатива имеет несколько вариантов:

а) Ликвидация.

Это самый радикальный вариант.

б) Отсечение лишнего.

Это решение предполагает отделение неперспективных под­разделений, если они не нарушают основной технологический процесс.

в) Сокращение и переориентация.

Эта альтернатива предполагает изменение пропорций в про­изводстве продукции: увеличение производства прибыльного ас­сортимента.

К стратегиям сокращения прибегают для спасения организа­ции, когда показатели деятельности ухудшаются.

Стратегия сочетания предусматривает соединение трех пре­дыдущих.

Ее используют крупные многоотраслевые организации. Выбор стратегии развития организации — сложная аналитическая работа. Она начинается с разработки большого числа вариантов, позволяющих достичь стратегических целей. Эконо­мическая оценка выбранных вариантов с позиции внутренних целей позволит выделить один (или несколько близких), который максимально соответствует этим целям.

Главная цель предприятия связана с внешней средой, следо­вательно, альтернативы развития оцениваются с учетом этого фактора. Во внешней среде выделяются хозяйственные зоны, на которые организация имеет или хочет иметь выход.

Такие зоны оцениваются с точки зрения перспективного спро­са па продукцию, цен реализации, нормы прибыли; решается воп­рос, как организация сможет конкурировать с другими пред­приятиями, претендующими на эту зону. Анализ сопряжен с ре­шением многих сложных задач: хозяйственные зоны характе­ризуются многими нестабильными параметрами, которые дают большое число комбинаций; необходимо учитывать жизненный уикл спроса товара и, если он окажется на стадии насыщения или замсдленного спроса, организация должна учесть недолговечность этого рынка.

Если результаты анализа благоприятны для организации, она определяет номенклатуру продукции, с которой выйдет на ры­нок в конкретных зонах.

Стратегические

Альтернативы

■ Ограниченный ■ Рост ■ Сокращение ■ Сочетание

рост - внутренний - Отсечение лишнего

- внешний - Ликвидация

- Сокращение и

переориентация

Рис.21. Альтернативы стратегии развития

Каждая из четырех стратегий развития может быть конкретизирована на многие подварианты.

Существует несколько методических подходов по конкрети­зации стратегии развития.

Например, часто применяют матрицу возможностей, в осно­ве которой выпускаемая продукция (товар) и рынок (рис 22).

Сектор I. Матрица указывает на то, что организация плани­рует выпускать уже освоенную ранее продукцию и сохранить прежние рынки. Ее цели должны быть направлены на улучшение результатов производства и снижение издержек с целью поддер­жания конкурентоспособных цен.

Сектор II. Организация предусматривает проникновение на новые географические рынки, в том числе и на внешние. Она мо-

жет осваивать новые сегменты рынка, когда для товара появ­ляются новые области применения. Например, высокосернистая

Рынки
Товары		Существующие ■ "	Новые
	Существую­щие	I. Стратегия улучшения результатов	II. Стратегия развития рынка
	Новые	III. Стратегия разработки новых товаров	IV. Стратегия диверсификации

Рис.22. Схема матрицы возможностей

нефть, которая реализовывалась в качестве котельного топлива, занимает новый сегмент рынка в качестве сырья для производства серы. Газ, содержащий гелий, также может занять новый сегмент рынка.

Первый и второй варианты развития более всего приемле­мы для нефтегазодобывающих организаций. Общая стратегия ограниченного роста или сокращения детализируется первым или вторым вариантом матрицы возможностей.

Сектор III. Организация предусматривает производить но­вый товар, оставаясь на освоенных рынках. Эта стратегия возмож­на, если выпускаемый ранее товар завоевал популярность на рын­ке. Задача организации поддерживать установившуюся репута­цию, реализуя новую продукцию. Эта стратегия приемлема для нефтеперерабатывающего предприятия.

Сектор IV. Организация решает одновременно реализовать многие не связанные между собой виды производства, расширить ассортимент. Ее цель — избежать чрезмерной зависимости от одного хозяйственного подразделения или одного продукта. Кро­ме того, это решение может быть продиктовано желанием вый­ти из застойного рынка. Этот путь возможен при общей стратегии значительного роста. Она наиболее рискована и требует значи­тельных денежных средств.

Опыт зарубежных стран показывает, что организация редко выбирает один вариант. Чаще общая стратегия достигается ком­бинацией вариантов, осуществляемых последовательно, в зави­симости от результатов каждого предыдущего.

Выбор стратегии развития подкрепляется оценкой эффективности организации в перспективе. Оценка проводится по зонам хозяйствования и хозяйственным подразделениям, по­ставляющим продукцию (работы, услуги) в эти зоны.

Факторы разработки стратегии

Факторы	Роль стратегии	Содержание
1. Изменение требований внешней среды	Стратегия – инструмент переориентации и ускорения роста Радикальное изменение целей	Интеграция в мировую экономику
2. Рост организации	Стратегия - поиск новых возможностей развития предприятия	Завершение формализации и построения систем управления Необходимость расширения рынка
3. Сложность организации	Стратегия - системная концепция, связующая и направляющая рост организации	Необходимость координации деятельности структурных подразделений

Виды стратегий

Критерий	Виды
1. Направление развития	Стратегия наращивания Стратегия поддерживания Стратегия использования достижений
2. Конкурентное преимущество	Стратегия низкой себестоимости Стратегия дифференциации
3. Поведение	Наступательная стратегия Оборонительная стратегия