12

Тема 6. Стратегії диверсифікації діяльності підприємства

1. Сутність стратегії диверсифікації.

2. Характеристика умов необхідності використання диверсифікації.

3. Критерії для оцінки диверсифікації.

4. Стратегії диверсифікації і їх характеристика:

5. Комбіновані стратегії диверсифікації.

1. Сутність стратегії диверсифікації

Стратегія диверсифікації – це стратегія діяльності підприємства, яке займається більше, ніж одним видом діяльності. Оскільки диверсифіковане підприємство (компанію) можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, то формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабним завданням, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми. На однопрофільних підприємствах конкуренція відбувається лише в рамках одної галузі і керівництво повинно знайти успішні шляхи конкурентної боротьби. У диверсифікованій компанії менеджерам необхідно створити стратегію для мультибізнесу, багатогалузевий стратегічний план дій для кола відмінних одного від іншого підрозділів підприємства, які працюють у різних галузях.

Стратегія диверсифікованого підприємства концентрується на:

- діяльності з просування підприємства у галузі, яка вибрана для диверсифікації (основними варіантами тут є або купівля підприємства, яке працює у цільовій галузі, або створення спільного підприємства з іншою фірмою з метою входження у нову галузь, або створення і розвиток нового підприємства з нуля);

- заходах з покращення довгострокової роботи з портфелем ділової активності фірми при умові, що диверсифікація вже досягнута (посилення конкурентних позицій фірми у відповідних галузях згортання тих видів діяльності, які вже не вписуються у довгострокові плани керівництва, а також розширення сфери функціонування фірми);

- спробах використання будь-яких стратегічних переваг, пов'язаних з господарським портфелем підприємства, і перетворення їх в конкурентну перевагу;

- оцінці перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягуванні ресурсів туди, де існують найкращі стратегічні можливості для розвитку.

Ці чотири завдання досить трудомісткі, тому необхідно, щоб менеджери верхнього ешелону управління в основному утримувались від детального входження в техніку реалізації стратегій на більш низьких рівнях управління, а делегували свої повноваження з розробки стратегії керівникам відповідних структурних підрозділів.

2. Характеристика умов необхідності використання диверсифікації

З метою кращого розуміння того, коли фірмі, яка займається одним видом діяльності, слід подумати про диверсифікацію, розглянемо схему, на якій конкурентні позиції фірми зіставлені з показниками, що характеризують різні типи ринків залежно від темпів росту. Внаслідок такого зіставлення утворюються чотири стратегічні ситуації, у кожну з яких може потрапити недиверсифікована фірма (рис. 1).

При сильній конкурентній позиції і високих темпах росту ринку фірма має декілька варіантів для поведінки, самим кращим з яких є продовження концентрації на одному виді бізнесу. Високі темпи росту галузі (а також безумовна привабливість на тривалу перспективу) змушують фірму у даному випадку прикладати всі зусилля для збереження і збільшення своєї частки на ринку і подальшого розвитку основних конкурентних переваг, а також капіталізувати прибуток для збереження сильної позиції в галузі. У певний момент часу фірма може відчути необхідність у вертикальній інтеграції з метою зміцнення своїх конкурентних позицій. Пізніше, коли ріст на даному ринку почне сповільнюватись, буде цілком розумним задуматися про диверсифікацію, як про засіб зниження ризику і перенесення нагромадженого фірмою досвіду і знань в суміжні галузі.

Фірма в ситуації, яка характеризується високими темпами росту і слабкою конкурентною позицією, повинна: по-перше, вирішити наступні питання:

1. Чому її підхід до ринку дав негативний результат?

2. Що слід зробити, щоб посилити свої конкурентні позиції?

по-друге, фірма повинна розраховувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, враховуючи високі темпи росту ринку. На швидко зростаючому ринку навіть найслабші фірми повинні бути в змозі покращити свій стан. Якщо фірма молода і береться за існування, то в таких умовах у неї набагато більше шансів вижити, оскільки тут існує ще безліч неосвоєних сфер для підприємництва (на відміну від галузей, у яких спостерігається стагнація або спад виробництва). Проте, якщо слабка фірма все ж буде відчувати недостачу в ресурсах і знаннях та не зможе розвиватися самостійно, то в неї залишаться лише два шляхи: об'єднатися або з іншою фірмою даної галузі, або з фірмою іншої галузі, щоб за рахунок її ресурсів і готівки підтримати своє виробництво. Вертикальна інтеграція є хорошим варіантом для слабкої фірми, але лише при наявності у неї достатньої кількості матеріальних ресурсів. Третій шлях – диверсифікація в суміжні або нові для фірми галузі. У тому випадку, коли жоден з перелічених варіантів не дасть очікуваного ефекту, то активною стратегічною позицією для диверсифікованої фірми буде згортання одного з її видів діяльності, а для спеціалізованої – самоліквідація. Хоча відхід з галузі всупереч її великому потенціалу для росту може здатися занадто екстремальною мірою, протее фірма, яка не здатна працювати з прибутком у галузі, що розвивається, виходячи з цього, не здатна ефективно функціонувати взагалі, тим більше в умовах все жорсткішої конкурентної боротьби та погіршення умов для бізнесу в галузі.

		Конкурентна позиція
		Слабка	Сильна
Темп росту ринку	Високий	Стратегічні можливості - Перегляд стратегії концентрації в одній сфері (для збільшення товарообігу). - Купівля іншої фірми у цій же галузі (для зміцнення конкурентних переваг). - Вертикальна інтеграція (якщо вона посилює позиції фірми). - Диверсифікація. - Злиття або продаж більш сильнішій фірмі.	Стратегічні можливості - Продовження концентрації в одній галузі. - Міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку). - Вертикальна інтеграція (якщо це посилює конкурентні позиції фірми). - Диверсифікація у суміжні галузі (для перенесення в них досвіду і знань з базової галузі.
	Низький	Стратегічні можливості - Перегляд стратегії концентрації в одній сфері (для збільшення товарообігу). - Злиття з конкуруючою фірмою (для посилення конкурентних переваг). - Вертикальна інтеграція (якщо вона істотно зміцнює позиції фірми). - Диверсифікація. - "Зняття вершків" і вихід з ринку. - Ліквідація (якщо інші міри не допомогли).	Стратегічні можливості - Міжнародна експансія (якщо існують можливості ринку). - Диверсифікація у суміжні галузі. - Диверсифікація у нові галузі. - Спільні підприємства в нових галузях. - Вертикальна інтеграція (якщоце посилює конкурентні позиції фірми). - Продовження стратегії концентрації (ріст за рахунок відвоювання частки ринку у слабких конкурентів).

Примітка: стратегічні можливості подаються у порядку зменшення інтересу (привабливості)

Рис. 1. Можливі корпоративні стратегії, що відповідають становищу на ринку недиверсифікованої фірми

Фірми зі слабкою конкурентною позицією на відносно повільно зростаючому ринку повинні звернути увагу на такі можливості:

- перебудову ринкової стратегії з метою поправки становища і зайняття більш вигідної позиції;

- злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції;

- диверсифікацію у суміжні або інші галузі при наявності певних фінансових ресурсів;

- інтеграцію “вперед і назад”, якщо ці дії будуть збільшувати прибуток і посилювати довгострокову конкурентну стратегію (інтеграція вперед і назад передбачає посилення контактів зі сферою реалізації продукції (вперед) і з постачальниками сировини та комплектуючих (назад);

- “збір врожаю” і наступний відхід;

- ліквідацію своєї присутності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом призупинення операцій.

Сильні компанії в умовах повільно зростаючої галузі повинні розглянути можливості використання надлишку готівки для початку диверсифікації. Диверсифікація у сфери, де фірма може ефективно використати свої головні переваги, є найкращою стратегією. Разом з тим диверсифікація у зовсім нові для фірми галузі повинна розглядатися лише у тому випадку, коли жодна із суміжних галузей вже не забезпечує перспектив для росту. Спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування у нових галузях є ще одною логічною можливістю. Вертикальна інтеграція повинна розглядатися в саму останню чергу (так як вона не забезпечує виходу зі стану повільного росту). Лише це принесе фірмі солідні прибутки. Хоч в умовах росту активності секторів всередині галузі доцільно інвестувати додаткові кошти у розвиток виробництва, компанія, яка займає сильну позицію, зате функціонуюча в умовах ринку, який повільно розвивається, як правило, повинна скорочувати обсяги нових інвестицій в основну діяльність, щоб отримати додаткові кошти для вкладення у нові для неї галузі.

Питання щодо початку диверсифікації залежить частково від можливості росту компанії у її теперішній галузі, а частково – від її конкурентних позицій.

Компанії, які мають сильні конкурентні позиції у повільно зростаючих галузях, є першими кандидатами на здійснення диверсифікації у нові види бізнесу.

Таким чином, вирішення питання “коли диверсифікуватися” залежить, з одної сторони, від конкурентної позиції фірми на ринку, а з іншої – від залишкових можливостей у її базовій галузі. Слід підкреслити, що не існує чітко визначеного моменту, коли саме компанії слід проводити диверсифікацію. Насправді вони можуть раціонально вибирати різні підходи щодо питання диверсифікації та використовувати їх у різні періоди часу.