Технология проведения деловой игры

Студенты объединяются в команды, каждая из которых является исследовательской группой, которая разрабатывает инновационную идею.

Деловая игра включает в себя несколько этапов, на каждом из которых участники выполняют задания, моделирующие основные процессы и процедуры творческой деятельности:

1. Поиск и генерирование новых оригинальных бизнес идей, запрещена всякая критика, поощряются любые даже дикие, неосуществимые и фантастические идеи. Правила: идей должно быть как можно больше, выступающему быть откровенным, конкретным уважительным, критика в любом виде запрещена, обосновывать идеи не нужно, всячески приветствуется развитие идей партнеров, каждая идея фиксируется.

2. Усовершенствование (оптимизация) ранее созданных объектов, идей.

3. Выбор и оценка нестандартных идей (в процессе группового принятия решения). Эксперты критически оценивают результаты штурма, пытаясь отобрать рациональные идеи. Правила: найти рациональное зерно в каждой идее, определить, кому и для чего это нужно, определить, что произойдет, если ничего не менять.

4. Защита и обоснование сделанного выбора. Каждая команда докладывает свой вариант бизнес-идеи. Участники других команд выступают в качестве оппонентов, они задают вопросы, выступают с критическими замечаниями или в поддержку представленного проекта.

5. Принятие решения о внедрении и др.

В зависимости от количества участников и согласованной длительности игры, могут быть скорректированы отдельные игровые модули, большее внимание уделено развитию творческого (креативного) мышления, процессу оценки и защиты нестандартных идей и др.

Модуль 2: Содержание и методологические основы инновационного менеджмента

Практика 1: Методологические основы инновационного менеджмента

Вопросы для обсуждения:

1. Инновационный менеджмент: понятие, цель, задачи.

2. Основные этапы развития инновационного менеджмента.

3. Функции инновационного менеджмента.

Практические задания:

1. Джордж Марлоу, вице-президент по производству, давно не испытывал такого опти­мизма. Новый, динамичный директор компании собирался огласить начало новый эры делегирования полномочий в SportsGear, корпорации с 80-летней историей, которая длительное время занимала лидирующие позиции в производстве и розничной торговле одеждой и обувью для отдыха. Но в последние годы на компанию обрушился град про­блем: доля рынка сокращается, усиливается конкуренция как со стороны американ­ских, так и зарубежных компаний; разработки новых товаров постоянно «пробуксо­вывают», многие из них весьма посредственны; координация деятельности отделов (к примеру, производственного и отдела продаж) находится на низком уровне; мораль­ное состояние работников по-прежнему остается низким, многие из них заняты актив­ными поисками новой работы. Всем сотрудникам компании необходима новая надежда. Новый, призванный поднять компанию с колен директор Мартин Гриффин начал заседание такими словами: «Мы сталкиваемся с ростом конкуренции, нам нужны новые идеи, новая энергия и новый дух, чтобы снова сделать нашу компанию великой. И ис­точник всего этого — вы, каждый из вас». Затем он начал объяснять, что в рамках новой кампании по делегированию полномочий работники SportsGear начнут получать больше информации о том, как управляется фирма, что позволит им по-новому, твор­чески взаимодействовать с коллегами. Мартин объявил о начале новой эры доверия и сотрудничества SportsGear. Джордж чувствовал, что внутри растет восхищение, но, глядя на коллег, он видел, что многие, в том числе и его друг Гарри, попросту закатыва­ют глаза. «Еще одна труба, из которой прет всякая корпоративная чушь, - поделился с ним Гарри. - То они начинают сокращать штаты, потом кидаются на реконструкцию. Затем с головой окунаются в реструктуризацию. Теперь вот Мартин "толкает" делеги­рование власти. Вся эта словесная чепуха никогда не заменит тяжелой работы и немно­го веры в людей, которые многие годы работают в нашей компании. Мы сделали компанию великой тогда, сможем и сейчас. Лишь бы никто не стоял у нас на пути». Гарри более 20 лет работает в SportsGear в должности инженера на производстве. Джордж, знает, что его приятель верен компании до мозга костей, и все же... Он и многие другие такие же, неминуемо станут препятствием при делегировании полномочий. Высшее руководство распределило некоторых менеджеров по нескольким коман­дам, перед каждой из которых была поставлена конкретная проблема, решение которой должно было базироваться на идее делегирования полномочий. Джордж был на­значен руководителем команды, ответственной за нормализацию процесса доставки нужных товаров в магазины в нужное время. Его команда добилась успеха. Ее члены иногда работали над своим отчетом по ночам и в выходные. Они гордились своими идеями, которые считали новаторскими и легко достижимыми: разрешить менеджеру следить за продуктом от момента разработки до продажи конечным покупателям, разрешить торговым агентам возвращать до $ 500 в случае обнаружения дефектов в товаре, предоставлять им информацию о будущих продуктах, периодически органи­зовывать совместную работу продавцов и производственников. Когда отчет лег на стол начальства, Мартин Гриффин остался им доволен. Вскоре, однако, ему пришлось отлучиться для срочного заключения сделки с крупной сетью универмагов. В его отсутствие была проведена встреча команды с высшими менедже­рами компании. Директор по персоналу высказал мнение, что новые функции сотруд­ников сводят на нет только что проведенную работу по разделению всех работников на категории. Финансовый отдел высказал мнение, что разрешение торговым агентам принимать возвраты выгодно исключительно нечестным покупателям. Юристы при­шли к выводу, что обмен информацией непременно приведет к ее утечкам. Что же делать Джорджу: держать рот на замке, воспользоваться шансом и с помо­щью Мартина взяться за реформы, постепенно добиваясь поддержки со стороны дру­гих команд, или же найти другую работу и уйти из компании, которую он так любит? Одно он знает точно: простых решений здесь не будет.

Вопросы:

1. Что может предпринять руководство компании, чтобы ускорить процесс делегирования полномочий?

2. Мог ли Джордж избежать проблем, с которыми столкнулась его команда на встрече с начальством?

3. Какое решение приняли бы вы, оказавшись на месте Джорджа Марлоу? Почему?

2. База отдыха «Волжские зори» расположена в живописном уголке Жигулёвских гор, рядом с Жигулёвским заповедником, на правом берегу реки Волги.

Собственником базы отдыха является ОАО «Юкос». Представительство ОАО, курирующее деятельность организации, находится в городе Жигулёвске (40 км. от места расположения базы). Финансирование организации «Волжские зори» осуществляется собственником через представителя.

Основная деятельность организации «Волжские зори» заключается в предоставлении услуг по организации отдыха граждан. База функционирует только в летние месяцы.

На базе имеется четыре 4-х местных домика класса люкс (построены 4 года назад), двухэтажный корпус с 2-х, 3-х и 4-х местными номерами первого класса (всего 15 номеров, имеется своя котельная) и четыре домика третьего класса (без удобств, эксплуатируются с момента открытия базы - более 30 лет, ни разу не ремонтировались капитально).

Работники базы предоставляют отдыхающим дополнительные платные услуги: прокат лодок, бильярда, настольного тенниса, бадминтона и другого спортивного инвентаря. На территории базы имеется благоустроенный пляж, автостоянка. Организовано трёхразовое питание.

Во время заезда, продолжительностью 14 дней организуются экскурсии в Жигулёвский заповедник – на святой источник «Каменная чаша», на Стрельную гору – место стоянки войска Степана Разина, музей Репина и пещеры в Жигулёвских горах. Транспорт для доставки отдыхающих к месту экскурсии предоставляет представительство ОАО «Юкос».

В ближайшем окружении базы отдыха «Волжские зори» располагается детский лагерь «Политехник» и знаменитый «Жигулёвский Артек». На расстоянии 4,5 км находится не функционирующая база отдыха (законсервирована 6 лет назад).

Штат базы составляют: директор, бухгалтер, медицинский работник, культработник, электрик, сантехник, плотник, 4 повара, 2 мойщицы посуды, 3 уборщика помещений, 3 сторожа, водитель. Управление осуществляется посредством линейно-функциональной структуры управления. Полный штат набирается только на сезон. В межсезонный период остаются трудоустроенными только директор и три сторожа, работающие посменно. В пользовании администрации базы круглогодично находится автомобиль «Нива», на котором в сезон осуществляется подвоз персонала на работу и транспортировка продуктов на склад столовой. В межсезонье автомобиль эксплуатируется эпизодически.

Вопросы:

1. Можно ли говорить, что менеджмент т/б «Волжские зори» осуществляет управление развитием? Обоснуйте свой ответ.

2. Какие конкурентные преимущества имеет рассматриваемая организация?

3. Какие нововведения возможны в организации для её развития?

4. Какие конкурентные преимущества могут обеспечить т/б «Волжские зори» предлагаемые вами нововведения?

Практика 2:Инновационный потенциал и инновационный климат организации

Вопросы для обсуждения:

1. Инновационный потенциал: понятие и показатели.

2. Методики оценки инновационного потенциала предприятия.

3. Инновационный климат территории: понятие и основные элементы

4. Методики оценки инновационного климата территории

Практическое задание:

Задание 1:

Цель задания: приобрести навыки оценки инновационного потенциала предприятия на основе экспертного метода.

Информационная база: предприятие для обследования выбирается самостоятельно студентом по согласованию с преподавателем.

Методические указания: Измерение инновационного потенциала проводится с использованием специальных вопросников и анкет различной степени детализации параметров, в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной системе. Для оценки инновационного потенциала предприятия используются следующие баллы.

5	– очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели;
4	– хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, но требует изменений;
3	– среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;
2	– плохое состояние, требует серьёзных изменений;
1	– очень плохое состояние, требует радикальных преобразований.

Таблица 5 – Оценка инновационного потенциала предприятия

№			Компоненты блоков	Уровень состояния компонентов
Продуктовый блок (оценка качества, рентабельности и объёма продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций – НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
1.1			Состояние продуктового проекта №1		1	2	3	4	5
1.2			Состояние продуктового проекта №2		1	2	3	4	5
1.3			Состояние продуктового проекта №3		1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)					1	2	3	4	5
Функциональный блок (компоненты функционального блока – стадии жизненного цикла изделий)
2.1.			НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы		1	2	3	4	5
2.2.			Производство: основное и вспомогательное		1	2	3	4	5
2.3.			Маркетинг и сбыт (продажи)		1	2	3	4	5
2.4.			Сервисные работы для потребителей		1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния функционального блока					1	2	3	4	5
3. Ресурсный блок
3.1.		МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
1)		Сырьё, материалы, топливо и энергия, комплектующие			1	2	3	4	5
2)		Площади и рабочие места, связь, транспорт			1	2	3	4	5
3)		Оборудование и инструменты			1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов					1	2	3	4	5
3.2.		ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
1)		Состав и компетентность руководителей			1	2	3	4	5
2)		Состав и квалификация специалистов			1	2	3	4	5
3)		Состав и квалификация рабочих			1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов					1	2	3	4	5
3.3.			ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
1)		Научно-технический задел; патенты и ноу-хау; научно-техническая информация			1	2	3	4	5
2)		Экономическая информация			1	2	3	4	5
3)		Коммерческая информация			1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния информационных ресурсов					1	2	3	4	5
3.4.			ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ
1)	Возможности финансирования из собственных средств				1	2	3	4	5
2)	Обеспеченность оборотными средствами				1	2	3	4	5
3)	Обеспеченность средствами на зарплату				1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов					1	2	3	4	5
ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ
3.1.			Состояние материально-технических ресурсов		1	2	3	4	5
3.2.			Состояние трудовых ресурсов		1	2	3	4	5
3.3.			Состояние информационных ресурсов		1	2	3	4	5
3.4.			Состояние финансовых ресурсов		1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния ресурсного блока					1	2	3	4	5
4. Организационный блок
4.1.			ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
1)		Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления			1	2	3	4	5
2)		Функции: состав и качество разделения труда			1	2	3	4	5
3)		Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей			1	2	3	4	5
4)		Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям			1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния организационной структуры					1	2	3	4	5
4.2.			ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ
1)			Прогрессивность используемых технологий и методов		1	2	3	4	5
2)			Уровень автоматизации		1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния технологии					1	2	3	4	5
4.3.			ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
1)			Коммуникационная система и язык общения		1	2	3	4	5
2)			Традиции, опыт и вера в возможности организации		1	2	3	4	5
3)			Трудовая этика и мотивирование		1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния организационной культуры					1	2	3	4	5
ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА
4.1.			Организационная структура		1	2	3	4	5
4.2.			Технология процессов		1	2	3	4	5
4.3.			Организационная культура		1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния организационного блока					1	2	3	4	5
5. Управленческий блок
5.1.			Общее функциональное и проектное руководство		1	2	3	4	5
5.2.			Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация		1	2	3	4	5
5.3.			Стиль управления (сочетание автономности и централизации)		1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния управленческого блока					1	2	3	4	5
ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА
1.			Состояние продуктового блока		1	2	3	4	5
2.			Состояние функционального блока		1	2	3	4	5
3.			Состояние ресурсного блока		1	2	3	4	5
4.			Состояние организационного блока		1	2	3	4	5
5.			Состояние управленческого блока		1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния инновационного блока					1	2	3	4	5

Задание 2.

Оценка инновационного климата территории (на примере Кировской области).

Цель задания: оценить возможности и угрозы для инновационного бизнеса, приобрести навыки оценки инновационного потенциала.

Методические указания:

Оценка компонентов внешней среды даётся экспертами по 5-балльной шкале:

5	– состояние компонента настолько отличное и приемлемое, что позволяет полностью использовать инновационный потенциал организации;
4	– состояние компонента хорошее, что создаёт некоторую возможность для использования инновационного потенциала;
3	– состояние компонента ненадёжно, угрозы пока нет, но требуется наблюдение за динамикой;
2	– состояние компонента вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал организации – это угроза;
1	– состояние компонента без сомнения угрожающее – это опасная зона. Таблица 6 Оценка инновационного климата
№		Оцениваемые компоненты	Уровень состояния компонентов
ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА (СТЭП–анализ стратегических сфер)
1.1		Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряжённость, транспорт, связь)	1	2	3	4	5
1.2		Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)	1	2	3	4	5
1.3		Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)	1	2	3	4	5
1.4		Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата			1	2	3	4	5
2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА (анализ стратегических зон)
2.1		Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнёрами	1	2	3	4	5
2.2		Зона капиталовложений – инвестиций	1	2	3	4	5
2.3		Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов	1	2	3	4	5
2.4		Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-технических ресурсов	1	2	3	4	5
2.5		Зона трудовых ресурсов – рынок труда специалистов, менеджеров, рабочих	1	2	3	4	5
2.6		Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона, города, района)	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата			1	2	3	4	5
ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ
1		Оценка макроклимата	1	2	3	4	5
2		Оценка микроклимата	1	2	3	4	5
Итоговая оценка состояния инновационного климата			1	2	3	4	5

Практика 4: Организация инновационного менеджмента на промышленном предприятии

Вопросы для обсуждения:

1. Инновационный маркетинг.

2. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

3. Проектирование.

4. Подготовка производства к освоению инновации.

5. Создание эффективной структуры инновационного управления.

Практическое задание:

1. Распределить работы по разработке нового продукта по структурным подразделениям предприятия (предприятие и продукт задается преподавателем дополнительно). Отметить подразделения, ответственные за данную стадию разработки, подразделения-соисполнители, а также возможное участие инвестора (заказчика) в стадиях разработки.

Определить общую продолжительность разработки продукта с учетом трудоемкости работ, продолжительности рабочей смены, количества исполнителей, степени параллельности работ, времени на корректировку и согласование решений.

Практика 4: Организационные формы инновационной деятельности

Вопросы для обсуждения:

1. Организационные формы малого инновационного предпринимательства.

2. Инновационная деятельность крупных инновационных предприятий.

3. Межфирменное сотрудничество и интеграционные процессы.

4. Региональные формы организации инноваций.

Практическое задание:

1. Процесс функционирования финансово-промышленной группы состоит в реализации пяти процессов, каждым из которых руководит отдельная команда. Соответствующие данные представлены в таблице .

Таблица 7 – Исходные данные

Номер команды	1	2	3	4	5
Затраты команды	2190	3820	2430	3270	2930
Чистая прибыль команды	230	170	310	280	150

По данным таблицы 7 можно рассчитать следующие показатели:

• доля команды в затратах

• доля команды в прибыли

• коэффициент корпоративной эффективности команды

и выяснить какая команда вносит наибольший вклад в успех финансово-промышленной группы. Результаты расчетов представить в таблице и сделать выводы.