Планирование высвобождения персонала

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий (см. рис. 3.4):

1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);

2) мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.

При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождения персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течении короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений.

Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности.

Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими аспектами:

- персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);

- система правового регулирования трудовых ресурсов, во многих случаях делает реактивные увольнения достаточно сложными; при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;

- постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика “найма и увольнений”, проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.

К сожалению, управление процессом высвобождения персонала практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Варианты высвобождения персонала.

Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу. Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места, которые должны быть сокращены.

Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5% от общей численности.

Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое, свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие работника на перевод.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:

(а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие периоды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем предприятии в целом работы не хватает.

(б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с конкретным сотрудником.

В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше, чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.

Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5 лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых отраслях до 35 часов.

Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к "уплотнению" рабочего времени.

Пособие по неполной занятости. Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики. Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло. Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении временных проблем в сфере занятости было введено так называемое "пособие по неполной занятости" (опыт Германии).

Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев) они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им ЗП. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по неполной занятости (до 68% от прежней ЗП). Цель – сохранение рабочих мест и избежание открытой безработицы.

Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).

Денежные компенсации. Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них, чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной компенсации при добровольном уходе с фирмы (7-10 месячных ЗП).

Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно выплачивать им пенсию.

Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно сократить 20-25% общей численности персонала.

Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят проявлять требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному уходу с фирмы – с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение сотрудника.

Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле наемных работников может быть только последним средством, так как потеря рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.

Мотивация персонала

Эта тема актуальна во все времена. Большей частью уделяется внимание материальной составляющей и как-то совсем мало придается значения внутренней мотивации – тема, в которой акцент делается не на финансовых стимуляторах, а условиях и технологиях, которые порождают у работника инициативу, ответственность, стремление идти «в ногу» с целями компании; одним словом «как сделать работника полезным для компании за меньшие деньги» Существует одна старая мудрость: "Вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете вынудить ее пить. Она будет пить, только если измучена жаждой".

Так же и с персоналом. Люди будут делать то, что они хотят делать или то, чем их заставляют заниматься. Их могут побуждать как внутренние, так и внешние мотивы. Компании у которых очень высокая мотивация персонала и сотрудники преданы ей, могут занять лидирующее положение на любом рынке, - от сферы медицинских услуг до тяжелой промышленности.

Однако добиться высокого уровня преданности сотрудников организации весьма непросто (точно так же обстоит дело и с другими конкурентными преимуществами, в противном случае, они не являлись бы таковыми.)

Мотивация персонала — один из важнейших и трудно измеряемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и при последующем построении системы ситуационного руководства.

Создание «мотивационного поля»: с чего начать?

В современной деловой литературе можно найти много инструментов, позволяющих бороться со следствиями — демотивацией сотрудника, уже готового «написать заявление».

А работать следует с причинами, я бы даже сказал с первопричинами: в компании нужно создать и поддерживать сильное «мотивационное поле», которое, подобно магнитному, будет удерживать старых и привлекать новых сотрудников.

Для этого необходимо придерживаться принципов последовательности, направленности и справедливости (за одну и ту же работу люди получают одинаковое вознаграждение).

Еще Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg) показал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой — это не полярные концы одной и той же шкалы, а два разных вектора. Действия компании могут быть направлены по линии одного из этих векторов, или по линии обоих. 

Мотивационное поле состоит из различных аспектов взаимодействующих между собой.

Основной принцип мотивации это-

Последовательное удовлетворение потребностей

Исследования проблем мотивации начнем с беседы с руководителем.

Их диалог был очень типичным: сотрудник Иванов пришел к своему руководителю Петрову с просьбой повысить зарплату, при этом он привел достаточно весомые аргументы и подтвердил их фактами.

Руководитель в ответ начал рассказывать о том, что деньги — это не главное в жизни, работать нужно ради драйва, куража и т. д. Все замечательно, только в этом списке не было того, о чем просил сотрудник Иванов.

Далее г-н Петров с гордостью привел в пример себя: он-де на прошлой неделе отказался от предложения, где обещали зарплату в три раза большую, чем он получает сейчас. Внимательно выслушав руководителя, Иванов снова озвучил свою позицию, привел новые аргументы в защиту своих требований, и… опять услышал в ответ о кураже и драйве на рабочем месте!

Подобные истории мы слышим из года в год. Зачастую руководитель вызывает сотрудника на мотивирующую беседу, когда уже поздно — человек «перегорел». Такой менеджер действует ситуативно, не подозревая о том, что мотивация — это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие.

Что же должен знать руководитель, чтобы предотвратить диалог «слепого с глухим»?

Развитие неэффективного сценария взаимодействия начинается с определенного поступка конкретного человека, причем у каждого — и у сотрудника, и у руководителя — есть свои цели и мотивы.

Для того чтобы разработать стратегию деятельности, нужно сначала понять природу самого явления «мотивация», выяснить, что движет человеком.

Мотивацию изучают и в рамках менеджмента, и в рамках психологии (есть более 15-ти различных теорий и их модификаций), причем каждый из подходов рассматривает только один ее аспект. Самые известные среди них — теория «иерархии потребностей» А. Маслоу и теория Мак-Грегора (Х и Y).

Например, если посмотреть на приведенную выше ситуацию с точки зрения «пирамиды потребностей» А. Маслоу, очевидно, что руководитель старался оказать воздействие на подчиненного на том уровне потребностей, который в данный момент времени для этого сотрудника не был актуальным. Руководитель предлагал признание (IV уровень) человеку, который не был уверен:

а) в том, что обеспечит себя и свою семью всем необходимым для жизни (I уровень)

б) в своей безопасности (II уровень).

 

«Пирамида потребностей» А. Маслоу

Мотивационное поле компании многослойно

Любая организация должна стремиться как можно теснее «привязать» к себе сотрудника, способствовать, чтобы человек отождествлял с компанией свои успехи и даже — самого себя.

Наиболее сильная мотивация — та, которая связана с личными ценностями сотрудников (IV и V уровни). Но потребности этих уровней становятся мотиваторами тогда, когда удовлетворены потребности более низких, базовых уровней.

Ошибка руководителя Петрова в том, что он не услышал подчиненного, не понял, к какому уровню относятся его реальные проблемы. Однако если менеджеры воздействуют на работников, основываясь только на потребностях и мотивах, относящихся к I и II полям, они рискуют в скором времени потерять людей. Такая мотивация краткосрочна, на ее основе нельзя выстроить продолжительное сотрудничество. Из подобной компании людей легко смогут переманить конкуренты.

 

Мотивационное поле компании

Индивидуальные «профили потребностей» сотрудников очень различаются, кроме того — это динамические образования: когда удовлетворены потребности одного уровня, у человека актуализируются потребности следующего. А значит, у него меняются ведущие мотивы, и эффективно воздействовать на него без учета этих изменений нельзя.

Поэтому важно, чтобы компания создавала разноуровневые «мотивационные кольца». Такое поле даст возможность каждому сотруднику не только удовлетворить актуальные для него в настоящее время потребности, но и получить перспективу для развития.

«Структурировать» свое мотивационное поле компания должна, придерживаясь определенной последовательности: от низших уровней — к высшим. Чем больше при этом создано «мотивационных колец», тем более сильным будет «мотивационное поле» компании; соответственно лучшими работодателями станут те организации, которые смогут создать для своих сотрудников все пять уровней.

Векторы «удовлетворенность — неудовлетворенность»

Что же делать в компании, где все уровни мотивационного поля созданы, но связанные с низкой мотивацией к труду проблемы (текучесть кадров, «внезапный» уход ключевых специалистов, нежелание сотрудников брать на себя дополнительную ответственность и т. п.), остаются?

Мы знаем, что единичный случай — это просто событие; два — повод сосредоточить внимание на проблеме;

три — это уже закономерность.

Рассмотрение устойчивых паттернов дает ключ к системе. Проанализировав множество каждодневных ситуаций, в которых руководитель мотивирует своих подчиненных (или пытается это делать, как в «диалоге глухого со слепым»), удалось выявить основные закономерности.

Как правило, сотрудник жалуется, что не получил от руководителя решения своей проблемы. Несмотря на то что менеджер предлагает множество вариантов решений, это не то, за чем пришел подчиненный.

В результате руководитель уверен, что «вот поговорили, и теперь Иванов будет работать хорошо». Мысли же сотрудника текут совсем в ином русле: «Ну, вот, шел за одним, а получил другое. Зачем мне это нужно?»

Фактически, руководитель:

а) не решил проблему, с которой к нему пришел человек, и б) создал для него какую-то новую проблему.

Результаты деятельности сотрудника в итоге ухудшаются, что неизменно вызывает раздражение начальства: «Как же так? Мы к нему со всей душой, а он…»

Типичность этих ситуаций подтверждает наличие двух групп факторов мотивации — «мотиваторов», ответственных за удовлетворенность сотрудника и «гигиенических», связанных с неудовлетворенностью (рис. 3).

Целенаправленное воздействие на вторую группу факторов может снизить неудовлетворенность человека, но его удовлетворенность работой от этого не повысится. Это значит, что работа менеджеров по мотивации персонала должна идти одновременно в двух направлениях.

 

Рис. 3. Группы факторов мотивации

Можно заметить связь между двумя группами факторов Герцберга и «пирамидой Маслоу» (рис. 4).

«Гигиенические» факторы соответствуют уровням физиологических потребностей и потребности в безопасности, а «мотиваторы» — потребностям высших уровней «пирамиды».

Рис. 4. Взаимосвязь теории Маслоу и теории «двух факторов»

Выстраивать систему мотивации сотрудников необходимо в определенной последовательности, по «ступенькам».

Если для человека в данный момент жизни актуальны потребности II уровня, воздействовать на него, опираясь на мотивы, связанные с удовлетворением потребностей IV уровня, — бесполезно. Это значит говорить с ним на разных языках.

Возвращаясь к диалогу условных Иванова и Петрова, можно посоветовать руководителю сначала снизить неудовлетворенность сотрудника. Для этого он должен сосредоточить внимание на гигиенических факторах — помочь человеку заработать больше: за счет перевода на другое место работы, дополнительного обучения или предоставления возможности дополнительного заработка.

Только после этого можно ставить задачу повысить удовлетворенность: предложить более интересные профессиональные задачи, карьерный рост или освоение новой профессии.

Хочу еще раз подчеркнуть: «мотивационное поле» компании является многоуровневым, поэтому необходимо создать все «кольца мотивации» — от I до V уровня. Только тогда каждый из сотрудников получит в компании то, что нужно именно ему.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны. Они не бывают абсолютно идентичными для отдельной социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому важно уметь определять и использовать личностные мотивы, потребности реального или будущего сотрудника.

Многие руководители склонны приписывать своим работникам собственную мотивацию (данную модель поведения называют проекцией). Это приводит к огромному количеству ошибок в управлении. Однако избежать подобной ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно оценить будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

В течение жизни мотивы могут меняться как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.

Однако вас должно интересовать:

• почему конкретный человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще;

• какой внутренний двигатель заставляет его делать работу лучше или хуже;

• при каких обстоятельствах он захочет уйти из компании. Для одних критичным станет повышенный шум в офисе, для других — невозможность планирования своего рабочего времени, для третьих — потолок в зарплате, для четвертых — хамство.

Существует много классификаций, но мы выбрали такую, которая наиболее близка к нашей генеральной задаче — оценке кандидата.

Материальные мотиваторы

К ним относят: деньги, материальный стимул, зарплату, возможность регулярно зарабатывать больше, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах, интерес к лидерам в этой области.

В случае если человек обосновывает все только деньгами, необходимо сформировать дополнительные мотиваторы, иначе он легко поменяет работу исходя из финансового интереса.

Если сотрудник не уделяет внимания материальной мотивации, при потере интереса к работе он перестанет трудиться эффективно.

Если большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие работником ее объективности или необъективности в соотношении с результатом труда, то у человека возникает повышенное внимание к справедливости (несправедливости) его оплаты.

Работнику важно понять причинно-следственные связи, поэтому для эффективного управления сотрудником об этом необходимо помнить.

Нематериальные мотиваторы

Стабильность и определенность. Сотрудник придает огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Его привлекает работа в крупной компании (как гарантия стабильности существования), а также медицинское и пенсионное страхование.

Четкая цель. Для такого человека необходимы отчетливые обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможно, на прошлой работе у него был отрицательный опыт.

Подобный сотрудник не умеет либо не хочет трудиться в условиях размытой зоны ответственности. При нечеткости формулировок целей, как правило, он не будет стремиться или не сможет их достичь. Работник эффективен только тогда, когда ему объяснят необходимость достижения цели в общих интересах компании. Сотрудник малоэффективен, если он не разделяет общих целей организации. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

Межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе для него важно чувство локтя. Лучше всего это мотивировать пользой для всего коллектива и репутацией в отделе.

Признание и статус. Важны заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение организации в престижном месте, особые программы соцпакета (от страховки до марки служебной машины).

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности, ведь сотрудник ориентирован на карьерный рост. Он работает эффективно, если видит перспективы роста в компании.

Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявить амбициозность, если не увидит возможного карьерного роста.

Важна также внешняя оценка, поэтому его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

Автономность, творчество и рост. Сюда относят желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество начальников и руководящих указаний, гибкий график работы, возможности для проявления творчества, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, наличие вероятности обучения.

Необходимо постоянно показывать интересное в работе. Сотрудник мотивирует повышение квалификации возможностью увидеть новые грани.

Опасность — при потере интереса человек трудится неэффективно. Он также малопригоден для рутинной работы.

Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При общей успешности имеет смысл расширить данный круг. Для такого сотрудника важна самореализация.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли вам данный сотрудник, но и правильно оказать на него влияние уже в процессе работы.

Залог эффективного труда сотрудника — максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение трех мотивировок невозможно, однако правильная система мотивации работников позволяет максимально сблизить их цели.

Оценка персонала

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Вряд ли кто-то сомневается в том, что оценку в той или иной форме приходится проводить практически на любом этапе работы с персоналом - при найме, продвижении на новую должность, создании программ развития и обучения, отборе в кадровый резерв и т. д.     

    Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной.

          Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.

Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.

   Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:

• повышения, понижения по работе;

• перевода на другую работу;

• поощрения, наказания;

• направления на обучение, переподготовку;

• прекращения трудового договора.

      Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий.

Среди наиболее важных можно выделить следующие: • заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства; • наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки; • подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.); • своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе; • установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда. Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно.

Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике.

Важнейшей задачей оценки персонала является целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Основные кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала: • оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную руководящую должность, • текущая периодическая оценка руководящих работников, • оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную руководящую должность. Компетенция и компетентность.        Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале.   

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации.

Надо добавить, что компетенция проявляется в поведении человека достаточно стабильно и регулярно в виде определенных действий, поступков.

Если, например, кандидату или сотруднику присущи такие компетенции, как достижение результата, лидерство или организационные навыки, он без особого труда может привести не один пример из своей профессиональной практики или частной жизни.

Комплекс (кластер) поведенческих характеристик, необходимых сотруднику для успешного выполнения той или иной работы или каких-либо функций (например, функций менеджера) называется компетенцией.

Оценивая компетенцию персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

• способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

• личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

• мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Понятие компетенции не следует путать с компетентностью.

    Компетентность отражает некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, о его способности выполнять поставленные задачи.

Оценка компетентности сотрудника основана на профессиональных стандартах, на его способности справляться с конкретными должностными обязанностями.

Например, мы можем сказать: "Этот компетентный специалист обладает такой развитой компетенцией, как стратегическое мышление".

Основанием или фундаментом процесса оценки являются:

- штатное расписание;

- должностные инструкции;

- профиль требований.

Профиль требований предназначен для определения степе­ни соответствия основных квалификационных признаков сотруд­ников определенным должностям.

Требования к должностям включают специальные знания (образование, профессиональный опыт, знание языка и т.д.) и индивидуальные черты личности (воз­раст, допустимая нагрузка, работоспособность, внешний вид, мо­бильность и т.д.).

Профиль требований должен включать не более десяти четко сформулированных требований.

Пример 1. Профиль требований к руководителю группы страховой компании:

Управленческие качества. Способность к совместной работе. Ответственность. Целеустремленность. Коммуникабельность.

Энергичность, творческий подход к делу, доброжелательность. Способность принимать решения, предприимчивость. Солидарный стиль работы. Высшее образование по страховому делу. Многолетний практический опыт работы.

В отечественной и зарубежной практике управления различают качественные и количественные методы оценки персонала Основными качественными методами оценки персонала являются: • биографический метод, • система устных и письменных характеристик, • описание результатов деятельности за определенный период. Основные количественные методы: • система классификации по порядку, • метод балльной оценки, • метод ранжированной бальной оценки.

Методика оценки руководящих сотрудников имеет определенные отличия от методики оценки специалистов или представителей рабочих профессий.

Результаты труда управленческого персонала зачастую становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Поэтому выбор метода оценки руководителей является довольно сложной задачей. Данная система оценки должна учитывать стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы, отраслевую специфику. При выборе системы оценки необходимо обращать внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом, принятым в организации (системам компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения), чтобы избежать конфликтов и противоречий. Учитывая это, для оценки управленческого персонала оптимальным является комбинированный метод или метод определения потенциала работников. Комбинированный метод оценки персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов.

Самым продолжительным и требующим особого внимания является подготовительный этап. Именно от его проработанности во многом зависит эффективность всей процедуры оценки. Если подготовка к оценке персонала проведена правильно, то основной этап - проведение оценки - не вызовет каких-либо трудностей. Подготовительный этап включает в себя: • выпуск нормативных документов по проведению оценки (приказ, определение и утверждение состава группы экспертов, план-график обучения экспертов, проведение оценки), • организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки. • подготовка материалов для оценки (оценочных листов и пр.), • выбор и подготовка субъектов оценки, • подготовка персонала, осуществляющего оценку, к предстоящей процедуре. Основным этапом является, собственно, проведение оценки управленческого персонала.

Завершающий этап - это подведение итогов в форме группового обмена мнениями экспертов.

Он состоит из: • подведения итогов в форме группового обмена мнениями экспертов, • предоставления обратной связи, • использования результатов оценки. Использование результатов оценки управленческого персонала реализуется в виде разработки рекомендаций по следующим направлениям: • возможность включения в резерв и исключения из него; • возможность использования на руководящей должности и/или предпочитаемые области деятельности; • рекомендуемая подготовка с учетом индивидуальных особенностей

Критериями оценки потенциала сотрудника могут стать: • амбициозность - желание брать на себя большую ответственность, принимая риск и обязательства, связанные с подобным продвижением, • тонус - совокупность резервов человека, благодаря которым он может противостоять внешнему давлению, • динамизм - способность мобилизовать себя и сконцентрировать силы для осуществления намеченного, • прогнозирование событий - способность предугадать будущее благодаря правильному пониманию окружающей обстановки с тем, чтобы лучше осуществлять сегодняшнюю и подготавливать будущую деятельность. • масштабность взглядов - способность взглянуть на конкретную ситуацию более широко, глобально ее осмыслить, • обоснованность суждений - умение выделять в целом детали, существенные для деятельности (быстрое и достоверное первое впечатление), и эффективно их использовать для достижения цели (умение реагировать и прагматизм), • коммуникативность - умение высказаться так, чтобы тебя поняли (выражение того, о чем думаешь), и умение понять другого (выслушать и принять во внимание другие точки зрения), • руководящие способности - способность управления средствами и персоналом для достижения целей, что требует умения организовывать проекты и руководить коллективом для их реализации, • харизма - влияние, обаяние, исходящее от внутренней силы (мужество поступать согласно своим убеждениям). Потенциал сотрудника по каждому критерию может иметь три уровня – высокий, средний и низкий. Критерии оценки потенциала позволяют определить потенциал сотрудника как руководителя.

В процессе собеседования выявляется: • профессиональная направленность; • цели, которые ставит перед собой оцениваемый управленческий работник; • ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе; • умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки и т. д. После проведения собеседования определяются параметры и анализируются уровни развития исследуемых критериев, оценивается их соотношение и взаимодействие, определяется потенциал работника, исходя из заявленных критериев. Для этого критерии оценки должны быть открытыми и понятны сотрудникам. Поэтому одна из основных задач, стоявших перед службой по управлению персоналом - это создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения надежности, достоверности, точности, объективности, простоты, понятности, доступности и комплексности.

Существуют следующие методы оценки работы персонала:

- метод анкетирования

- метод деловых игр

- описательный метод оценки

- метод независимых судей

- аттестация

- тестирование

- метод оценки достижения целей

- метод оценки по решающей ситуации

- интервью

- метод 360 градусов

- рейтинг или метод сравнения

- центр оценки

- ассессмент центр

Метод анкетирования.

     Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Метод деловых игр.

     Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Описательный метод оценки.

     Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного.

Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем.

Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.). Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем: • Объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно. • На оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле. • Серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов. В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Метод независимых судий.

     Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Аттестация

     Это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.      Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.      Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Тестирование.

     Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: - квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; - психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; - физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.      Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод оценки достижения целей Оценка персонала по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются: • постановка целей; • планирование работы; • текущий контроль; • оценка достигнутых результатов и подведение итогов. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных.

Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей. Применение этого метода особенно подходит для оценки работы cneциалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы. Управление по целям - это сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают влияние на достижение поставленных целей.

В процессе управления по целям должны присутствовать следующие шаги: 1. Работник вместе с непосредственным руководителем анализирует содержание своих должностных обязанностей. 2. Работник составляет список целей, которые, по его мнению, позволяют добиться установленного уровня рабочих показателей. Этот список целей должен учитывать цели, стоящие перед подразделением (организацией), и включать в себя план саморазвития работника. 3. Обсуждение поставленных целей с непосредственным руководителем, внесение соответствующих корректив и утверждение поставленных целей. При этом руководитель выступает не в роли судьи или оценивающего, а скорее в роли консультанта, наставника или учителя, ориентированного на развитие подчиненного. 4. Работник совместно с руководителем определяет те стандарты (показатели или контрольные точки), которые будут использоваться при определении успеха в достижении поставленных целей. 5. Контроль степени успешности работы подчиненного на основании сопоставления его реальных рабочих достижений с установленными целями и стандартами. 6. Итоговая оценка результатов, достигнутых подчиненным. Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы подразделения (организации), объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса. За этапом подведения итогов, когда руководитель совместно с подчиненными оценивает достигнутый прогресс, следует постановка новых целей, рабочих стандартов и разработка путей их достижения. Задачи завершающих этапов управления по целям наилучшим образом решаются в ходе оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником.

Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но навыками межличностного общения.

Метод оценки по решающей ситуации

     Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.      Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Интервью.

     Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.      Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: - интеллектуальная сфера; - мотивационная сфера; - темперамент, характер; - профессиональный и жизненный опыт; - здоровье; - отношение к профессиональной деятельности - ранние годы; - детский сад; - школа; - профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); - служба в армии; - отношение к работе на фирме; - увлечения; - самооценка возможностей, здоровья; - семейное положение, отношения в семье; - формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки".

     Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Рейтинг или метод сравнения

     Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.   Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности. В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы сравнения (ранжирования).

Эти методы характеризуются тем, что они: • просты в использовании; • позволяют легко разделить хороших и плохих работников; • дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижения в должности и др.).

Существует несколько разновидностей ранжирования: • прямое ранжирование; • чередующееся ранжирование; • парное сравнение. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший низший. Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации. При чередующемся ранжировании руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения).

Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа.

Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны.

Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного. Метод парного сравнения лучше всего проиллюстрировать на примере.

Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, такому, как, например, производительность труда.

Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям

Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Центр оценки - точный инструмент

Еще одним инструментом оценки компетенций является процедура центра оценки (ЦО). Процедура центра оценки может применяться практически на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва.

Этот метод считается наиболее достоверным и эффективным среди всех существующих - точность прогноза ЦО варьируется от 68 до 80%.

Это групповой метод, который позволяет за один цикл оценить группу из шести-восьми человек. Как правило, процедура занимает 5-8 часов и более.

ЦО предполагает комбинацию ряда техник и может включать интервью с участниками, применение психологических тестов и выполнение упражнений, которые воспроизводят основные аспекты предполагаемой (или имеющейся) работы. Содержание упражнений и заданий отражает реальные типовые рабочие ситуации.

Они составляются таким образом, чтобы исследуемые компетенции проявлялись в них с максимальной полнотой.

Это могут быть как интерактивные (групповые дискуссии, ролевые игры), так и письменные упражнения. Во время выполнения таких групповых или индивидуальных задач за поведенческими проявлениями каждого участника наблюдают профессионально подготовленные специалисты-оценщики.

Точность метода центра оценки объясняется тем, что можно наблюдать реальные поведенческие проявления, а также тем, что каждая компетенция проверяется более чем одним методом.

Эффективность метода зависит и от того, насколько точно сформулированы компетенции, которые необходимо оценить.

Это предполагает проведение анализа функциональных обязанностей на той или иной должности, сравнение образцов эффективного и неэффективного поведения и разработку оригинальных шкал компетенций как основы проведения ЦО.

Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приеме на работу или неверном назначении. Ведь во время ЦО важно увидеть, как потенциальный торговый представитель будет проводить презентацию или как кандидат на "топовую" позицию будет проводить совещание или планировать стратегически важные мероприятия.

ТЕХНИКА ПОДБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ. СИСТЕМА МЕТОДОВ «ASSESSMENT – CENTER» (АС)

Ассессмент (assessment) – это стандартизированная многоступенчатая наиболее полная форма деловой оценки персонала на предприятии, в которую входит ряд оценочных процедур: интервью, психологическое тестирование персонала, психологические тесты и деловые и ролевые игры, результаты которых представлены в количественных показателях. Это скорее не метод, а конгломерат методов. В его состав входят уже известные и апробированные практикой тесты.

Ассессмент-центр персонала проводится в небольших рабочих группах. На основании результатов системы оценки персонала и оценки управления персоналом данным методом выявляются следующие критерии оценки сотрудников:

• Выполнение должностных обязанностей;

• Особенности поведения;

• Эффективность деятельности;

• Уровень компетенции;

• Уровень достижения целей;

• Личностные особенности;

• Скрытые возможности участников, которые смогут сделать их работу в компании более эффективной и продуктивной.

Принципы, лежащие в основе объединения различных мето­дов в единый комплекс, относительно просты. Каждый метод оценки достаточно эффективен в определенной области примене­ния, однако необходимость комплексного изучения личности кандидата привела к созданию единой системы методов оценки сотрудников и ожидаемых от них результатов работы.

Именно это обусловило появление метода, структура ко­торого соответствует современным требованиям, предъявляемым к кандидатам на руководящие должности.

Тенденции развития возможностей элементов АС отражают четыре категории оценочных факторов

Структура метода АС

Участники	Как правило, 8—12 специалистов или руководителей, в случае заочной оценки — до 15—20
Наблюдатель	На 2—4 оцениваемых 1—2 наблюдателя, как правило, из числа вышестоящих руководителей или внешних консультантов
Продолжительность	В зависимости от области применения и цели 2—4 дня
Составные части	Индивидуальные упражне­ния	Интервью, связанные со специаль­ностью, биографией, тесты на компетентность, оценку личности, так называемая "почтовый ящик" и другие задания
	Групповые упражнения	Дискуссии, конференции, ролевые игры
Цели (поиск или подго­товка специалиста)	В индивидуальной и социальной областях
	Фактор 1. Управление со­циальными процессами	Кооперация, интеграция, воспри­имчивость, самоконтроль, контак­тность
	Фактор 2. Систематизация мышления и действий	Абстрактное и аналитическое мышление, самомотивация
	Фактор 3. Активизация	Самостоятельность
	Фактор 4. Выраженность	Способность к самовыражению. Убежденность

В данном случае речь идет о проверке следующих качеств:

способность принимать решения;

поведение в стрессовых ситуациях;

умение отстаивать свою точку зрения;

инициативность;

творческий потенциал;

гибкость;

способность сформировать команду;

управленческая квалификация;

навыки устной и письменной речи;

способность к планированию и контролю;

способность к сопереживанию;

способность к делегированию полномочий.

Оплата труда персонала.

Как заставить персонал работать наиболее эффективно?

Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит человека на его рабочее место.

Значение данной проблемы трудно переоценить.

Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное, как правило, в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.

Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его труда и хозяйственной деятельности предприятия.

Расходы на оплату труда состоят из:

·        основной заработной платы - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

·         дополнительной заработной платы - вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

·        других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм.

В основу организации оплаты труда положены следующие основные принципы:

·         осуществление оплаты труда в зависимости от количества и качества труда;

·         дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда и отраслевой принадлежности предприятия;

·         систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над инфляцией;

·        превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы;

·         предоставление предприятиям максимальной самостоятельности в вопросах организации и оплаты труда.

Оплата труда обеспечивает нормальное воспроизводство рабочей силы (воспроизводительная функция) и мотивирует работников для эффективных действий на своем рабочем месте (стимулирующая функция).

Организация оплаты труда на предприятии состоит из следующих элементов: формирование фонда оплаты труда; нормирование труда; установление тарифной системы; выбор форм и систем оплаты труда.

Государственная политика оплаты труда реализуется путем установления: минимальной заработной платы; государственных норм и гарантий в оплате труда (за работу в сверхурочное время, праздничные и выходные дни и за время выполнения государственных обязанностей); условий определения части дохода предприятия, направляемого на оплату труда; межотраслевых соотношений в оплате труда; условий и размеров оплаты труда в бюджетных организациях и учреждениях; максимальных размеров должностных окладов руководителей государственных предприятий; уровня налогообложения предприятий и доходов работников.

Минимальная заработная плата регулируется с учетом уровня экономического развития, уровня производительности труда, уровня средней заработной платы и стоимостной величины минимального потребительского бюджета (черты малообеспеченности).

Реализация политики оплаты труда осуществляется на основе договорного регулирования путем заключения системы тарифных соглашения на трех уровнях:

-          межотраслевом (генеральное тарифное соглашение);

-          отраслевом или региональном;

-          производственном (тарифное соглашение как составная часть коллективного договора).

Тарифное соглашение - это договор между представителями сторон переговоров по вопросам оплаты труда и социальных гарантий, предметом которого на уровне предприятия являются: формы и системы оплаты труда для различных категорий работников; минимальная тарифная ставка; размеры тарифных ставок и должностных окладов по разрядам работ и должностям работников; виды и размеры доплат, надбавок, премий и др.

Система оплаты труда в Республике Беларусь основана на республиканской тарифной системе труда, составными частями которой являются: Единая тарифная сетка (ЕТС), единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), тарифные ставки и оклады.

Единая тарифная сетка  была утверждена 01.01.96 г. Постановлением Министерства  труда   Республики Беларусь «Об организации оплаты труда на основе применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь» и рекомендована для предприятий, организаций и предприятий независимо от их подчиненности и форм собственности.

В отраслях бюджетной сферы дифференциация оплаты труда работников осуществляется по квалификационному категорированию по 23 разрядам Единой тарифной сетки. Применяемая ныне    тарифная сетка в большей степени чем предыдущая, учитывает сложность труда, профессионализм и деловые качества работников. Так, можно выделить несколько квалификационных групп работников в ETC. Второй разряд выше первого на 35 %, третий отличается от второго - на 36%, разрыв между каждым разрядом с третьего по седьмой составляет 16%, с седьмого по десятый - 10%, с десятого по четырнадцатый - 7%, с четырнадцатого по восемнадцатый -  6%, с восемнадцатого по двадцать первый - 5%, с двадцать первого по двадцать восьмой - 4%. Продвигаясь вверх по разрядам можно отметить сглаживание квалификационного уровня работников.

Тарифные разряды  и коэффициенты руководителей и специалистов  предприятий делятся на 3 категории, отнесение к которым зависит от среднесписочной численности работающих и от размера прибыли от реализации продукции.

Во всех отраслях народного хозяйства используются   две формы заработной платы:

- оплата за количество и качество выработанной продукции по установленным расценкам называется сдельной;

- оплата за количество проработанного времени с учетом   квалификации работника независимо от выработки именуется повременной.

Наиболее распространенной формой оплаты труда является сдельная. Она применяется там,  где возможен количественный и качественный учет выработки продукции или объема работ и технически обоснованно нормирование выработки. На каждую единицу продукции или объема работ устанавливается сдельная расценка, которая представляет собой величину оплаты труда. Расценка может быть единичной или комплексной.

Наиболее распространенной системой сдельной оплаты труда является сдельно-премиальная. При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда в пределах установленной исходной нормы (базы) производится по прямым сдельным расценкам, а сверх  данной нормы – по повышенным. Увеличение сдельных расценок определяется в каждом случае по специальной шкале. Например, при перевыполнении исходной нормы от 1 до 10 % сдельная расценка увеличивается на 50 %, а свыше 10 – на 100 %. Коэффициент увеличения сдельной расценки в первом случае будет равен 0,5, а во втором он определяется по удвоенным расценкам.

Косвенная сдельная система служит  для оплаты труда наладчиков технологического оборудования, слесарей-ремонтников, помощников мастеров и других вспомогательных рабочих, от результатов деятельности которых зависит производительность основных рабочих.

Такая оплата может быть организована по сдельным расценкам, увеличивающимся по обслуживаемому участку.

При аккордной с системе оплаты величина   заработной платы устанавливается за весь объем работы, а не за каждое изделие или операцию. Эта система обычно сочетается с премированием за сокращение сроков выполнения аккордных заданий. Общая стоимость работ определяется на основе норм времени (выработки) и расценок. Бригаде выдается аккордный наряд, предусматривающий весь комплекс основных и вспомогательных работ. В наряде указывается начало и окончание работ, а также суммы заработной платы и премий с учетом качества. При долгосрочном выполнении сумма премии известна заранее.

Повременная форма оплаты труда бывает простая и повременно-премиальная.

При простой повременной системе заработок зависит от тарифной ставки (должностного оклада) и количества отработанного времени.

В промышленности в основном преобладает повременно-премиальная система оплаты труда, при которой, кроме заработка по тарифным ставкам (окладам), выплачивается премия за достижение определенных количественных и качественных показателей.

Оплата труда руководителей, специалистов и других работников, относящихся к служащим, производится по повременной и повременно-премиальной системам.

В условиях экономики рыночного типа ведущее место занимает контрактная, договорная система  оплаты труда. Уровень оплаты труда фиксируется в договоре между работниками и администрацией, который может носить индивидуальный или коллективный характер.

Фонд заработной платы планируется на основе следующих данных:

·         производственная программа в натуральном и стоимостном выражении, ее трудоемкость;

·        состав и уровень квалификации работников, необходимых для выполнения программы;

·        действующая тарифная система;

·        применяемые формы и системы оплаты труда;

·        нормы и зоны обслуживания, а также законодательные акты по   труду, регулирующие заработную плату (род выплат и доплат, учитываемых при оплате труда).

В состав фонда включается основная и дополнительная заработная плата. К основной относится оплата труда за выполненные работы. Она включает сдельную заработную плату, тарифный фонд заработной платы, премии.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала — центральная сфера деятельности управления персоналом.

Развитие персонала всегда воспринимается положительно, так как оно стре­мится к всестороннему развитию кадрового потенциала личности.

В экономически неста­бильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигает­ся на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его кон­цепций создает предпосылки экономического роста.

Понятие развития персонала является относительно новым, с уже широко используемым в практике современных предприятий.

Организация обучения персонала

Процесс обучения человека продолжается всю его созна­тельную жизнь. Первичное обучение осуществляется в шко­лах, техникумах, колледжах, вузах; вторичное — в институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, на специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т. п. Целью обучения является получение образования.

Образование — процесс и результат усвоения системати­зированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Обра­зование делится на общее и профессиональное и должно осу­ществляться непрерывно, а его уровень обусловливается тре­бованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями.

Непрерывное образование — процесс и принцип формиро­вания личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения, способствуют их постоянному развитию, вовле­кают в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает повышение квалификации, переподготовку при изменяющихся условиях, стимулирует по­стоянное самообразование.

Профессиональное образование как процесс — одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как ре­зультат — подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности профессии, подтвержденная докумен­том (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании со­ответствующего учебного заведения.

В Республике Беларусь получение профессионального образования обеспечивает си­стема учебных заведений, включающая в себя учреждения на­чального и среднего профессионального образования, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения ква­лификации и переподготовки кадров, учебные центры, спе­циальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных образовательных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ.

Обучение персонала — основной путь получения профес­сионального образования. Это целенаправленно организован­ный, планомерно, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами обще­ния под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п. Как показывают исследо­вания, успех программы профессионального обучения на 80 % зависит от ее подготовки и только на 20 % — от желания и спо­собности обучающихся.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и спо­собов общения для всех областей человеческой деятельности.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях совершенствования знаний, умений, навыков и спо­собов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освое­ния новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требо­ваниями к содержанию и результатам труда.

Обучение требуется в трех случаях:

1) когда человек поступает на предприятие;

2) когда эксперты установят, что у работника не хватает необходимых знаний и навыков;

3) когда его назначают на новую должность.

Обучение персонала должно отвечать следующим требова­ниям:

быть добровольным; обучаемый должен быть заинтересован в результатах обучения, для чего следует ознакомиться с перспективами, открывающимися перед ним после освоения новых областей деятельности и ощутить связь между уровнем квалификации и удовлетворенностью труда; обучаемый должен знать, что рабочее место в фирме гаран­тируется только высокопрофессиональным работникам, а со­вершенствующихся работников администрация поддерживает морально и материально; преподаватель должен замечать малейшие успехи обучае­мых и хвалить их за это; процесс обучения сложным навыкам должен разбивать­ся на последовательные этапы — от простого к более сложному; обучение должно быть непрерывным и охватывать всех работ­ников предприятия, но начинать его необходимо с руководи­телей высшего звена, которым следует активно поддерживать обучающие программы; на различных уровнях управления обучение должно прово­диться по разным программам; методы обучения должны быть разнообразными и эффек­тивными на всех уровнях управления и соответствовать целям фирмы; теория должна дополняться практикой в реальной обста­новке.

Обучение можно осуществлять на предприятии или вне его в различных формах (табл. 1).

Семинары могут быть организованы внутри организации, специально для ее сотрудников. Такие семинары называют закрытыми или внутрифирменными (корпоративными).

Таблица 1. Классификация форм организации обучения

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		внутри организации		вне органи­зации
		внутренний поставщик	внешний поставщик
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые се­минары	Закрытые се­минары	Открытые се­минары
				Конферен­ции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуаль­ное обучение	С отрывом от работы	Стажировка	Стажировка	Образовательные про­граммы
			Коучинг	Стажировка
	Без отрыва от работы	Вводное об­учение, тех-ническая учеба	Самообуче­ние, в том числе с по­мощью ком­пьютера	Образовательные про­граммы
		Ротация/ста­жировка	Дистанцион­ное обучение
		Наставниче­ство	Консульти­рование
		Самообуче­ние, в том числе с по­мощью ком­пьютера
		Дистанцион­ное обучение

Полезным может оказаться семинар, организованный какой-либо учебной или консультативной фирмой для специа­листов различных организаций. Такой семинар называют открытым или сборным.

На предприятиях для вновь поступивших работников при­меняется вводное обучение, когда за ними закрепляются опытные, профессиональные специалисты, управляющие их адап­тацией к новым условиям труда, помогающие им налаживать взаимодействие с необходимыми службами и принимающие затем решение о целесообразности использования их в данной или другой должности.

Краткосрочное обучение без отрыва от производства (тех­ническую учебу) проходят лица: не имеющие профессии (выпускники школ); имеющие профессию, не пользующуюся спросом; решившие сменить профиль деятельности.

Такое обучение осуществляется за средства предприятия с помощью высококвалифицированных рабочих, которые проводят обучение учеников по тем, или иным специальнос­тям непосредственно на рабочем месте. После завершения обучения ученик выполняет контрольную работу (пробу) и сдает экзамен комиссии на соответствующий тарифный раз­ряд.

Растет популярность такой формы обучения, как само­обучение. При этом, если раньше для самообучения можно было использовать только литературу, теперь доступны аудио- и ви­деоматериалы, компьютерные мультимедийные программы, а также возможности Интернета.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность заня­тия, т.е. контролировать важные параметры процесса обуче­ния, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности — обратной связи (обучающийся предоставлен самому себе).

Иногда на предприятиях применяется такая форма обуче­ния, как горизонтальная или вертикальная ротация (перемеще­ние) кадров и последующая стажировка в новой должности, повышающая потенциал сотрудника и его шансы на повыше­ние. По окончании стажировки проводится аттестация работ­ника, с учетом результатов которой администрация принимает решение: оставить его в этой должности или переместить на другую.

Обучение с отрывом от производства характерно тем, что проводится, как правило, специалистом (преподавателем, тренером), не являющимся сотрудником данной организации. В связи с этим основной смысл организации обучения в такой форме заключается либо в том, чтобы получить извне новую информацию, знания, навыки, которые отсутствуют в органи­зации, либо в том, чтобы провести обучение по методике, кото­рой не владеют сотрудники организации.

Особой разновидностью обучения и развития сотрудников на рабочем месте является наставничество.

«Коучинг» — об­учение на рабочем месте — новая система совершенствования кадров, позволяющая подчиненным обучаться без отрыва от работы посредством обсуждения и тренинга под руководством лидера.

Коучинг — форма взаимодействия более опытного сотруд­ника (наставника) с менее опытным (обучаемым сотрудни­ком), которая отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте в основном тем, что наряду и одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и от­ветственность. Обучение при этом идет параллельно с процес­сом расширения обязанностей обучаемого сотрудника.

Заочное обучение не предполагает прямого контакта с преподавателем и именно в этом его основное отличие от выше рассмотренных видов обучения. Однако технология заочного обучения должна включать такие основные элементы, как по­дача нового материала, упражнения на его усвоение (закреп­ление) и контроль.

Более современной, динамичной формой заочного обучения, позволяющей решать широкий диапазон задач корпоративного обучения является так называемое дистанционное обучение.

Сотрудники, обучающиеся заочно, должны иметь достаточ­но высокий уровень обучаемости и самодисциплины, развитое чувство ответственности. Однако следует уточнить, что если заочное обучение проводится по инициативе и на средства организации, где работает учащийся, то организация может мотивировать его теми же средствами, что и при других фор­мах обучения.

Преимущества обучения с отрывом от производства:

- обучение проводится, как правило, опытными преподава­телями;

- используется наиболее современная информация и опыт других организаций;

- цена обучения может быть снижена за счет организации целевых групп и проведения закрытых семинаров;

- на открытых семинарах имеется возможность обменяться опытом с сотрудниками других организаций.

Недостатки обучения с отрывом от производства:

- обучение достаточно дорого, особенно при его организации в других городах;

- нередко изучается теория, а не практика;

- программа обучения на открытых семинарах может не полностью соответствовать потребностям обучаемых;

- формирование однородных целевых групп специалистов для проведения закрытых семинаров не всегда возможно;

- полезных сотрудников, особенно нуждающихся в обуче­нии, трудно надолго отрывать от работы.

Очень важным видом занятий в корпоративном обучении является тренинг. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий:

1) вид занятий, предназначенный для отработки необходи­мых рабочих навыков;

2) обучающий семинар.

Проблемно-проектный семинар (ППС) — особый вид груп­пового взаимодействия, в ходе которого наряду с обучением участников реализуется ряд управленческих функций: поста­новка целей, планирование, организация работы по опреде­ленному направлению или проекту одного подразделения или группы подразделений, сотрудники которых участвуют в ППС.

Обучение руководителей низшего звена (бригадиров, мас­теров) чаще всего производится в процессе их работы в таких должностях при помощи опытных руководителей, которые делятся своими секретами управления, объясняют, какое луч­ше принять решение в той или иной ситуации, какую литера­туру по управлению проработать и т. д. Успешно прошедшие обучение могут быть выдвинуты на пост управляющего сред­него звена (заместителя или начальника цеха).

Обучение руководителей среднего звена может проводиться без отрыва от производства (на вечерних курсах) или с отры­вом от производства (на дневных курсах, где обучаемые от недели до трех месяцев полностью посвящают себя занятиям). На таких курсах читаются не только лекции по управлению предприятием, но и используются методы активного обуче­ния — разбор производственных ситуаций и деловые игры.

Аналогично обучаются руководители высшего звена с той лишь разницей, что их больше обучают умению решать стра­тегические задачи, налаживать контакты с подчиненными и деловыми партнерами, вести переговоры, изучать конъюнк­туру рынка, оценивать степень риска при принятии решений и т. д.

Вне предприятия основными формами подготовки рабочих и специалистов являются:

- обучение в производственно-технических училищах (ПТУ) и приравненных к ним учебных заведениях;

- обучение в системе высшего и среднего специального обра­зования: в университетах, академиях, институтах, технику­мах и колледжах.

Обучение в вузах позволяет осуществлять двухуровневую подготовку: бакалавров и магистров.

Развивающийся рынок труда и диспропорции в подготовке работников отдельных профессий (избыток одних и дефицит других) вызывает необходимость переподготовки кадров — обучения другим профессиям и специальностям. Усложнив­шееся производство также требует, чтобы работники владели несколькими специальностями и при необходимости совме­щали профессии. Это выгодно компаниям, поэтому многие из них (например, в США) вводят оплату за число специальнос­тей, которые работник может использовать в своей деятельности.

В условиях рыночных отношений и появления множества предприятий нового типа актуален также вопрос перепод­готовки менеджеров на новых принципах:

- получения глубокого общего образования;

- замены информативной переподготовки на переподготовку с применением активных методов обучения;

- соизмерения расходов на обучение с последующими дохо­дами и др.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концеп­ции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения, ориенти­рованного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту; эффективна относительно непродолжительный отрезок вре­мени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного досто­инства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффек­тивной с экономической точки зрения, так как повышает внутри­производственную и внепроизводственную мобильность работ­ника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, по­скольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привя­зан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Данная кон­цепция относится в первую очередь к людям, имеющим склон­ность к научным исследованиям и обладающим талантом руко­водителя, педагога и т. п.

Таким образом, предметом обучения являются:

- знания (теоретические, методические и практические), необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

- умения — способность выполнять обязанности, закреплен­ные за работником на конкретном рабочем месте;

- навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике (навыки предполагают такую меру освое­ния работы, когда вырабатывается сознательный самоконт­роль).

Важное значение имеет форма жизнедеятельности личнос­ти (совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью), выработка ха­рактера поведения, соответствующего требованиям, предъяв­ляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуни­кабельность.

Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между всеми видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров не­обходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целе­вым группам или лицам, чтобы качественно составить про­грамму профессионального обучения для конкретного работ­ника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 2).

Таблица 2. Задачи обучения для отдельных целевых групп

№ п/п	Целевая группа	Главные задачи обучения
1	Учащаяся молодежь	Начальная теоретическая подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практи­ческой подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойствен­ная система образования: профессиональ­ная школа — производство)
2	Специалисты с опы­том работы	Повышение квалификации для углубле­ния знаний по специальности
3	Руководители с опы­том работы	Отработка поведения на случай возникно­вения конфликтных ситуаций, усвоение различных стилей ведения переговоров, методик принятия решений, приобретение важных психологических качеств (напри­мер, сдержанности)

Основные ошибки, допускаемые компаниями, которые только начинают обучать персонал:

• «нас всех» — когда руководитель пытается подключить к обучению весь персонал. Как правило, выбирается тренинг, в равной степени важный для всех, вроде «делового общения» или «разрешения конфликтов», но вопрос применения новых знаний не ставится — все увлечены самим фактом начала тре-нингов;

• «понемногу» — компания еще не полностью осознала потреб­ность в обучении, но уже стремится выглядеть в этом плане цивилизованно и заказывает у самых авторитетных обучающих фирм модную, тему для избранной категории сотрудников.

Участники группы наслаждаются ощущением исключитель­ности, остальные — демотивированы, так как о критериях от­бора на тренинг в компании не говорят;

• «чему-нибудь» — примерно так звучит запрос организа­ции, впервые нанявшей на работу бизнес-тренера, но пока не знающей, что с ним делать. Часто он выбирает темы, наиболее интересные ему самому.

Чтобы избежать перечисленных ошибок, обучение пер­сонала следует рассматривать с точки зрения ожидаемого результата. Учить необходимо всех, но важно решить, кому доверить сотрудников — внутреннему бизнес-тренеру или тренинговой компании.

В связи с быстрыми изменениями условий хозяйствования возникает необходимость не только в современных знаниях, но и в тех, которые могут потребоваться в будущем. В связи с этим целью повышения квалификации является не только сохраняющее обучение устоявшимся методам работы в повто­ряющихся ситуациях, но и инновационное, ориентированное на обновление существующих систем деятельности, разработ­ку и осуществление нововведений в области техники и техно­логии, организации и управления.

Повышение квалификации работников начинается с выяв­ления работников, в этом нуждающихся. Это можно осущест­вить путем запроса мнения непосредственного руководителя сотрудника или анализа материалов аттестации, позволяю­щих установить соответствие качеств личности, результатов ее деятельности требуемым для данной должности. Анализ такого соответствия или несоответствия позволяет также вы­брать форму повышения квалификации — неорганизованную и организованную.

При неорганизованной форме работник сам определяет ту область знаний, где его подготовка недостаточна, и путем изу­чения специальной литературы восполняет этот пробел. Дан­ную форму повышения квалификации часто используют ру­ководители среднего и высшего звена, имеющие хорошую тех­ническую подготовку, но недостаточную в области экономи­ки, этики, психологии управления и т. п.

Организованная форма повышения квалификации пред­усматривает получение необходимых знаний и навыков в вузах и техникумах, центрах и курсах по повышению квалифика­ции, на семинарах, конференциях и тренингах таким образом, чтобы воспринятая информация и опыт активно перерабатыва­лись и находили практическое применение в дальнейшей дея­тельности. Для этого необходимо внедрять новую концепцию обучения, основанную на следующих основных принципах:

1) работа в малых группах — позволяет лучше учесть инди­видуальные особенности слушателей;

2) проблемность — постановка реальных проблем в дея­тельности коллективов и рассмотрение возможных способов их решения;

3) системность и комплексность обучения — охватывает все стороны компетентности, включая социально-психологичес­кую, педагогическую и т. д.;

4) гибкость обучения — позволяет учитывать разный уро­вень подготовленности обучаемых и возможность переходить в автономный режим обучения;

5) направленность на самообучение — за преподавателем остается только методическая помощь в обучении (для прак­тического усвоения материала необходимо выделять достаточ­ное время);

6) обратная связь — систематически контролируется сте­пень усвоения материала (например, тестированием) и успеш­ность применения знаний на практике;

7) развитие мышления — умение ориентироваться в сложных производственных ситуациях и выбирать оптимальный вариант действий (помогают активные методы обучения — разбор кон­кретных ситуаций, деловые игры, дискуссии и т. д.).

Новые подходы к подготовке и повышению квалификации позволяют формировать у персонала системное мышление, самостоятельность в принятии решений, повышают актив­ность и стремление к саморазвитию, закладывают фундамент для качественного, эффективного выполнения возложенных задач и успешного продвижения по служебной лестнице.

Новую концепцию обучения все чаще берут на вооружение так называемые «обучающиеся организации», где сотрудники объединены единым видением и ценностями, непрерывно повышают свой общий уровень и квалификацию и на этой основе совершенствуют продукцию, технологию, организацию и сис­темы управления.

Обучающиеся организации имеют высокую культуру постоянного обучения и системный подход к анализу любых ситуаций, внедряют групповое обучение не в тренинговых классах, а на рабочих местах, стараются, чтобы у каждого был собственный цикл индивидуального обучения и развития.

Необходимо отметить, что обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организа­ции на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабо­чей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффек­тивность обучения в форме снижения издержек, которые под­даются точному подсчету.

Обучение квалифицированных кад­ров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возмож­ностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, величине доходов организации, чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

С течением времени происходит "старение" знаний, а следовательно, уменьшение их ценности. Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами:

знаниями, возможностями и поведением сотрудников кривые старения знаний.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.

Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Рис.1 Кривые старение знаний

Возможности подразумевают условия использования полу­ченных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано прежде всего с приведе­нием в соответствие знаний сотрудников и их возможностей.

В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельнос­ти сотрудники приобретают опыт.

Успешное развитие персонала требует использования кон­кретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов.

Среди мето­дов развития персонала можно выделить:

а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

К первой группе относятся:

методы организационного развития, совершенствования орга­низационных структур, составления штатного расписания;

методы улучшения фирменного стиля управления;

методы конфликтного менеджмента, содействующие межлич­ностным коммуникациям и созданию благоприятного микрокли­мата;

техника групповой работы менеджера.

Необходимо отметить, что это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

Развитие персонала на уровне конкретной личности составля­ет содержание методов второй группы.

К ним относятся:

методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

методы повышения квалификации за пределами организации;

фирменные однодневные или недельные семинары (напри­мер, "Сименс-семинар");

конференции, групповые дискуссии;

дуальные менеджмент-тренинга (решение совместно с учены­ми конкретных хозяйственных задач);

модерация, или методы решения проблем в процессе творчес­кой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, кото­рый ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных, телепередачах;

система методов содействия развитию творчества (эвристи­ческие методы, деловые игры).

Развитие персонала означает:

способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персона­ла, а не только руководителей;

способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является сущес­твенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не мо­жет быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся имен­но сотрудники, а не собственники фирмы.

Причинами приоритет­ных инвестиций в развитие персонала являются:

необходимость повышения деловой активности каждого сот­рудника с целью выживания организации;

сохранение конкурентоспособности предприятия невоз­можно без новых технологий, а обучение работе с новой техни­кой невозможно без значительных инвестиций в развитие пер­сонала;

мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост про­изводительности труда, следовательно, их финансирование соот­ветствует принципу экономической эффективности расходов.

Задачи развития персонала

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продук­ции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обу­чение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, техноло­гической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безоши­бочную работу станка, установки, подразделения или предприя­тия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабо­чим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессио­нальных навыков и знаний.

Структура целей и задач развития персонала представлена в табл.1

Таблица 1. Структура целей и задач развития персонала

Цели развития	Задачи	Личность	Группа
Стратегические	Улучшение адаптаци­онных способностей и развитие инноваци­онных качеств	Углубление и расши­рение персональной безопасности и ста­бильности. Развитие потенциала личности	Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группово­го управления
Оперативные и тактические	Совершенствование профессиональных знаний и способнос­ тей. Традиционная работа с персоналом, его обучение	Ориентация сотрудни­ков на профессиональ­ ную карьеру внутри организации Развитие творческого потенциа­ ла личности	Развитие персонала в соответствии с изме­нениями организации (организационное развитие сотрудни­ков)

Современные методы обучения персонала

Современные методы обучения персонала интегрируют в себе все вышеперечисленные виды обучения персонала. Сюда относятся и активные, и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от про­изводства и т. п.

К современным методам обучения персонала относятся следующие.

Видеообучение является наиболее простым, но самым на­глядным и продуктивным видом обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуж­дения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике — более эффективно, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллекти­вом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.

Учебные кино- и видеофильмы могут демонстрироваться как с использованием видео-, так и компьютерной техники.

Преимущества видеообучения: связь с практикой: в основе сюжетов лежат реальные собы­тия, происходившие на конкретных рабочих местах; наглядность и доступность подачи материала. Видео макси­мально приближенно к жизни, с его помощью возможно показать объекты и процессы в деталях и в движении; возможность самообучения и повторения.

Любой сотруд­ник в удобное для него время может взять видеокурс и само­стоятельно изучить тему, просматривая фильм и следуя пред­ложенным инструкциям; возможность многократного использования при групповых занятиях и индивидуально; как для новых сотрудников, кото­рым необходима адаптация к должности и повышения предыду­щего уровня развития деловых навыков, так и для давно рабо­тающих сотрудников, чтобы освежить их знания, познакомить с нововведениями; удобство использования: обучение может производиться в удобном темпе, в удобном месте, в удобное время, что психо­логически комфортно для большинства.

Недостатки видеообучения:

любой просмотр оставляет участников пассивными, не да­вая им возможности задавать вопросы, обсуждать (поэтому необходимо использовать видео как один из приемов органи­зации групповой работы); кино- и видеофильмы не позволяют учитывать индивидуаль­ные различия в образовательном уровне и профессиональным опыте обучающихся; необходимое условие — наличие внутренней мотивации. Для многих людей очень трудно бывает организовать себя, вы­делить время на учебу, заняться повышением своей квалифи­кации или переобучением; при просмотре видеофильмов исключается такой мощный фактор воздействия на обучающихся, как личность препода­вателя. Убежденность, энергетика, личное обаяние преподавателя повышают готовность слушателей к усвоению учебного материала.

Дистанционное обучение. Данная форма обучения является разновидностью заочного обучения и предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о его уровне знаний. Далее высылается пробный фок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике учащийся пишет контрольный тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Преимущества дистанционного обучения:

в учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудни­ков;

обучение осуществляется на рабочем месте;

сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей;

возможность выбора удобного времени для обучения;

знания, приобретенные в процессе обучения, можно тут же применить на практике в Вашей компании.

Модульное обучение. Модуль — это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решений конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. Учебный курс обычно включает не более трех модулей. При этом отдельным модулем может быть теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты.

Модульное обучение широко используется в подготовке менеджеров по продажам, НР-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимущества метода: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависи­мости от запроса слушателей.

Кейс-обучение. Метод активно использовался еще в 20-х гг. в США. Он находит все более широкое применение в изучении различных дисциплин: финансы, маркетинг, управление пер­соналом и др.

Цель данного метода — научить слушателей как при само­стоятельной работе, так и при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять ключевые проб­лемы, генерировать альтернативные пути решения, оцени­вать их, выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий.

Сущность метода заключается в том, что слушатели знако­мятся с описанием ситуаций, реально имевших место (с указа­нием точной хронологии, действующих лиц и другой зна­чимой для дальнейшего анализа информации), или событий вымышленных, но достаточно правдоподобных.

Обучающемуся необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуа­ции и предложить возможные пути ее решения.

В дискуссии по разбору различных вариантов решений сле­дует проанализировать предлагаемые в них методы управлен­ческого воздействия, оценить их приемлемость и эффектив­ность в предложенных условиях. Процесс выработки решений составляет сущность метода разбора практических ситуаций, данный процесс часто является не менее важным, чем само решение.

Особенно хорошо такой метод зарекомендовал себя при об­учении руководителей разного уровня. Изучение образцов управленческих решений на примере успешной или неуспеш­ной деятельности конкретных руководителей позволяет при­мерить на себя их опыт, освоить те подходы, которые могут оказаться более успешными в тех условиях, где работают слу­шатели, соотнести их ошибки и просчеты, успехи и достиже­ния со своей практикой.

Метод можно использовать также для проверки понимания слушателями уже пройденного материала, оценки его усвое­ния, определения умения применять полученные знания на практике. Если же обучающимся для анализа и разбора пред­лагаются реальные проблемы организации, то это позволяет приблизить процесс обучения к профессиональной деятельности слушателей и получить реальную практическую отдачу от реа­лизуемых учебных программ.

Преимущества метода: каждый участник имеет возможность сопоставить свое мнение с мнением других участников; актуальность решаемых проблем и их тесная связь с про­фессиональным опытом участников; высокая мотивация и высокая степень активности участников.

Недостатки метода: плохо организованное обсуждение может потребовать слиш­ком много времени; можно не достичь желаемых результатов, если участники не обладают необходимыми знаниями и опытом; высокий уровень требований к квалификации преподава­теля, который должен правильно организовать работу и за­дать направление обсуждения, чтобы добиться желаемого ре­зультата.

Тренинг. Под тренингом понимается такое обучение, в ко­тором теоретические блоки материала минимизированы, а ос­новное внимание уделяется практической обработке навыков и умений. В ходе проживания или моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность раз­вить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и под­ходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Тренинг обеспечивает интенсивное и интерактивное обуче­ние и ориентирован в первую очередь на получение практичес­ких навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между слушателями, что позволяет получить резуль­тат, обладающий высокой практической ценностью, кроме того, экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

Начиная с середины 80-х гг. все более широкое распростра­нение стали приобретать тренинги навыков делового общения для разных категорий работников с использованием видеоза­писи как средства обратной связи. Особое значение обучение навыкам эффективного делового общения имеет для тех кате­горий работников, для которых успех в выполнении долж­ностных обязанностей определяется именно эффективностью в сфере межличностных взаимодействий.

Тренинг является очень эффективным методов обучения еще и потому, что повышает мотивацию персонала. Во время тренинга происходит не только передача знаний, но и опреде­ленная эмоциональная зарядка людей: пробуждается потреб­ность применить новые знания на практике.

При этом необходимо помнить, что умение, навык форми­руется не менее чем после 21-го повторения и сохраняется при регулярной практике!

Существует ряд причин, которые препятствуют закреп­лению навыков тренинга:

• дефицит самодисциплины для отработки и закрепления навыка/умения, полученного в ходе тренинга;

• желание делать сразу все быстро и правильно;

• психологический дискомфорт от того, что не все получа­ется;

• сложность анализа собственного настроения и поведе­ния.

Очень важным является обеспечение поддержки измене­ний после окончания тренинга — посттренинговое сопро­вождение персонала: комплекс мероприятий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который направ­лен на поддержание, закрепление и усиление тренинговых эффектов.

Деловая игра. Деловые игры — это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуа­ций и материала, моделирующих те или иные аспекты профес­сиональной деятельности слушателей.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наи­более близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловая игра предполагает наличие определен­ного сценария, правил работы и вводной информации, опреде­ляющей ход содержания игры.

Проведение игры проходит в три этапа: подготовка, непо­средственное проведение и разбор хода игры, подведение ито­гов.

Особенно интересен и содержателен разбор игр, когда при ее проведении используется видеозапись.

Преимущества деловых игр состоят в том, что они позво­ляют: всесторонне исследовать проблему, подготовить и принять решение; обучить сотрудников моделировать реальные ситуации, на­учить действовать, как в жизни, чтобы в реальной ситуации не растеряться, не наделать ошибок, действовать эффективно; позволяют оценить готовность и умения персонала решать те или иные проблемы.

Метафорическая игра. Особенность данного методы в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора. Например, Вам необходимо найти новые подходы противо­действия конкурентам. Для решения такой задачи Вы можете использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того, чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа под­держки». В задачи «группы поддержки» входит изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоева­ния невесты. Задача женихов — применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

Использование такой формы обучения помогает активизи­ровать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изме­нить сложившиеся стереотипы.

Преимущества применения метафорической игры: развитие креативности сотрудников; снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы; повышение привлекательности тренинга для участников; побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Ролевая игра. Данный метод активного обучения становит­ся все более популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв на занятие руководящих долж­ностей). Чаще всего ролевые игры используют в ходе тренингов различного рода.

Особенно полезны ролевые игры при обучении навыкам меж­личностного общения.

Игровые ситуации обычно моделируют или воспроизво­дят реальные или типичные рабочие ситуации, где несколько обучающихся играют определенные роли (например, началь­ника и подчиненного, сотрудника организации и клиента) в определенных обстоятельствах, стараясь добиться решения поставленной учебной задачи. Участие в ролевых играх может предваряться специальным инструктированием со стороны преподавателя (тренера), устанавливающего основные усло­вия, в которых разворачивается игровая ситуация.

Преимущества ролевых игр: проигрывание ролей и последующее обсуждение результа­тов ролевой игры позволяют слушателям лучше понять мотивы поведения и того работника, чья роль проигрывается, и мо­тивы противоположной стороны; участие в ролевых играх помогает увидеть типичные ошибки, допускаемые в ситуациях.

Поведенческое моделирование используется преимущест­венно в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым отно­сится и данный метод. Он учит конкретным навыкам и уста­новкам, связанным с выполнением профессиональной дея­тельности, через следующие шаги: предъявление «поведенческой модели» (примера для под­ражания, идеала) профессионального поведения, которое предлагается освоить; практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель»; обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствует о степени успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом, после этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Поведенческое моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре ученик/наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих требований: пример для подражания должен быть привлекательным хотя обучающегося и вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу; он должен демонстрировать желаемую последовательность и правильный порядок действий в стандартной ситуации; учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или порядка действий вознаграждаются тем ли иным образом.

Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной деятельности.

Преимущества метода поведенческого моделирования: позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых; достаточно гибок, чтобы давать больше времени обучающимся участникам для решения.

Сторителлинг. (от английского Stогу Теlling — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы в помощью мифов историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. При подборе персонала на вакантные должности интервьюер рассказывает о компании, таким образом подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре.

Перед выходом на работу сотрудник знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: прави­лами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом и пр.

Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника, помогая ему быстрее познако­миться с коллегами, организационной структурой компании (куда и с каким вопросом можно обратиться), планом вхожде­ния в должность (контрольные сроки), должностной инструк­цией, стандартами и философией компании.

Преимущества метода: облегчает период адаптации нового сотрудника;

формирует лояльность нового сотрудника к компании.

Обучение действием («асtion learning»). Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и дина­мику организационных изменений.

Технология «асtion learning» широко применяется в орга­низациях по всему миру. Длительность одного цикла состав­ляет от 3 до 13 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менедже­ров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и по­становки целей, продумывание шагов по их достижению с пе­риодами реальных действий, осуществления запланирован­ных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями для того, чтобы преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества обучения действием: развитие у менеджеров навыков принятия решений; развитие навыков планирования и постановки целей; возможность решать производственные задачи; повышение ответственности менеджерского состава за раз­работанные действия;

реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

Обучение в рабочих группах. В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения проблемы используется метод формирования рабочих групп. Данный метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и Европе.

Состав рабочей группы — не более 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от ли­нейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед спе­циалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей груп­пе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит свои решения в форме шагов до­стижения цели. Предложение, сформулированное участника­ми, передается на рассмотрение руководству компании. Руко­водство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах: развитие самостоятельности сотрудников; формирование у сотрудников навыка принятия решений;

повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри органи­зации.

Баскет-метод. Данный метод обучения (от англ.basket — корзина) основан на имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в сроч­ном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бу­маги (корреспонденцию, докладные записки, факсы, телефо­нограмм и т. д.), предприняв по ним определенные действия. Кроме того, он получает всю необходимую информацию об ор­ганизации и о руководителе, от лица которого ему приходится выступать. Упражнение можно усложнить, включив в него те­лефонные звонки, визиты разных людей, незапланированные встречи, экстренные ситуации и т. п.

В ходе самостоятельной работы слушатель должен проанализировать каждый документ, упорядочить всю предложен­ную информацию, выявить наиболее острые проблемы, уста­новить, какая информация является наиболее существенной, на основе этого анализа принять решения и подготовить соот­ветствующие документы (приказы, распоряжения, письма и пр.) для решения поставленных проблем.

Метод развивает способность к анализу, систематизации и отбору наиболее важных факторов и их классификации с учетом важности и срочности, к формулированию путей ре­шения разных проблем.

Преимущества метода: высокий уровень мотивации участников и высокая их включенность в решение поставлен­ных задач; позволяет оценить способность кандидата к работе с информацией, к ее распределению по степени важности, срочности, приоритетности и умение принимать решения на основе имеющейся информации.

Обучение по методу Shadowing. Данный метод обучения (от англ. — shadowing быть тенью) активно используется на Запа­де (в Великобритании применяют 71% компаний).

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководи­теля. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководите­ля. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, со­трудник становится свидетелем «двух дней жизни менедже­ра», получает информацию о том, какие особенности есть

у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хва­тает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Данный метод можно использовать в процессе переквали­фикации на другую специальность или адаптации нового со­трудника.

Преимущества применения метода : простота и экономичность; ускоряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности;

компания улучшает свой имидж посредством демонстрации своей активной позиции по развитию персонала; у сотрудника появляется возможность погрузиться в «реаль­ную» обстановку.

Обучение по методу Secondment (командирование). Метод является разновидностью ротации персонала, при которой со­трудника «командируют» на другое место работы (в другой де­партамент, отдел или подразделение) на время, а потом он воз­вращается к своим прежним обязанностям. Особенно данный метод приветствуют в компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и разви­тия у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как кратко­срочным (около 100 ч рабочего времени), так и более длитель­ным (до года). Secondment — метод развития персонала, в ре­зультате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Преимущества применения методы Secondment: личностное развитие сотрудников; укрепление командной работы; улучшение навыков межличностного общения.

Обучение по методу Buddying. Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача — предоставлять постоянную обратную связь о дейст­виях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен.

Метод Buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи, в первую очередь при выполнении задач, связанных с освоением новых навы­ков, во вторую очередь — связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества (коучинга) ВшЫушй¹ отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме нет «стар­шего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающего и обучаемого.

Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров.

Метод Buddying стал широко применяться в компаниях, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «наставника».

Преимущества применения метода Buddying: возможность сотрудника получить объективную информа­цию о своей работе, наметить точки личностного и профессио­нального роста, увидеть недостатки и исправить их; создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

УСЛОВИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Развитие персонала требует следующих условий: