2. Сопротивление переменам

Любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда, представляют собой сопротивление изменениям. Независи­мо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, прибегая к жалобам, проволочкам, пассивному со­противлению, которые могут перерасти в саботаж и снижение интенсивности труда. Реакция людей на изменения варьируется в широких пределах. Бывают случаи возникновения эффекта цеп­ной реакции, когда перемена, непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих работников в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

Условия, при которых изменения могут встречать сопротивле­ние, состоят в том, что:

• высоки затраты, связанные с ликвидацией старого;

• чем масштабнее изменения в организационной структуре, тем сильнее оказываемое им сопротивление;

• высокоинтегрированная система может эффективно обеспе­чивать условия текущей деятельности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное сопротивление изменениям, направленным на ее уничтожение;

• чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встречают.

Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей. При этом следует учитывать, что изменения, при которых должно существенно измениться поведение людей, приводят к неопределенности относительно гарантированности работы, приспособления к новым условиям, социальных отношений в будущем. Нередко значительные орга­низационные изменения вызывают довольно сильные эмоции, включая страх перед неизвестностью, беспокойство в связи с воз­можным провалом, раздражение, упорное сопротивление новому, протест, разочарование, неуверенность относительно последствий принимаемых организационных решений. Бывает и так, что пе­ремены вызывают эйфорию, возбуждение, предвкушение, радость, чувство удовлетворения.

Конфликты и сопротивление сходят на нет, когда организаци­онные перемены осуществляются на подлинно демократических началах, на основе сотрудничества, открытости, взаимной поддер­жки и взаимной заинтересованности. Внутренняя организацион­ная динамика должна способствовать улучшению результатов ра­боты каждого сотрудника, отвечать его интересам. Если у сотруд­ников есть основания противиться переменам, руководители организации должны попытаться понять их, что существенно об­легчит процесс реализации нововведений. Анализу следует под­вергнуть саму природу изменения, методы его проведения, на­правленность и характер присвоения выгод от осуществляемых перемен.

В литературе выделяются три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной уста­новки работников к переменам (табл. 41.2). В каждом случае не­обходимо выяснить, чем конкретно вызывается сопротивление изменениям.

Страх личных утрат. Сопротивление переменам нередко вы­зывается убежденностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в технологии или структуре негативно отразятся на их положении (утрата властных полномочий, падение престижа, Уменьшение заработной платы или доходов компании). Страх личных утрат — возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных изменений.

Отсутствие понимания и доверия. Работники вряд ли поверят в «чистоту помыслов» приверженцев изменений, если им не из-

Желание сохранить дружеские отношения известны или не понятны цели перестройки или реформ. Противо­действие возникает и в том случае, если сотрудники имеют отри­цательный опыт взаимодействия с проводниками инноваций.

Неопределенность. Неопределенность — это нехватка информа­ции о будущих событиях, страх перед неизвестным. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отлича­ющиеся повышенной чувствительностью к переменам, страшащи­еся всего нового и необычного. Они не уверены в положительном характере изменений, в том, будут ли они отвечать требованиям новой процедуры или технологии.

Различные оценки и цели. Противодействие изменениям может быть связано с тем, что работники организации оценивают теку­щую ситуацию иначе, чем защитник идеи или члены венчурной команды, и выдвигают веские аргументы против предлагаемых пе­ремен. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшает значение дости­жений некоторых из них.

Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования, обобщение результатов которых * позволяет выделить целый ряд наиболее эффективных тактичес­ких приемов (табл. 41.3). Важным способом преодоления сопро­тивления изменениям является привлечение работников к учас­тию в планировании и осуществлении стратегии изменений. Со­трудники могут помочь в определении степени отставания и нахождении адекватного решения. Они могут быть вовлечены в реальное исполнение стратегии изменений. Для этого необходи­мо создать в компании обстановку открытости, доверительности и взаимной поддержки. Руководители должны информировать ра­ботников о мельчайших изменениях в целях и структуре органи­зации.

Определенные перемены не заканчиваются после их реализа­ции. Организация должна оценить изменения, чтобы установить в первую очередь, насколько были решены проблемы, вызвавшие перемены. Несмотря на свою очевидность и необходимость, этот шаг часто отсутствует в стратегии изменений. Неуверенность в том, что изменения окажутся успешными, может сдерживать ру­ководителей от оценки стратегий перемен. Однако оценка может вести к модификации и улучшению тех изменений, которые в конечном счете приведут организацию к успеху. Учитывая слож­ность организаций и разрушительную природу изменений, любая стратегия перемен требует определенной настройки или даже зна­чительной корректировки.

Формальный процесс изменений оказывает влияние на поведе­ние людей и их взаимоотношения. Эти перемены неизбежно ста­новятся частью институциональной структуры организации. Через официальные установки (служебные правила, компенсационные системы и тренинги) и через неофициальные средства, такие, как культура (например, язык, символы и история), организация пе­реходит к новому поведению и новым отношениям. Организация, которая сократила свои размеры и понизила административно-иерархическую вертикаль, требует установления новых правил и норм коммуникаций между уровнями управления. Если, к приме­ру, организация ввела регламентирующую систему отношений меж­ду работниками нижнего уровня и новую систему ответственности за принятие решений, она должна создать внутреннюю среду, под­держивающую новое поведение. Одна из компаний, которая лик­видировала определенные уровни подчинения и не ввела нормы коммуникаций между людьми, вскоре обнаружила, что работники нижних уровней, получившие возможность принимать решения, тем не менее, не пользовались этим.

Организация, стремящаяся избежать существенных проблем и последующих радикальных перемен, должна контролировать про­цессы изменений в течение продолжительного периода после того, как они были введены. Такого рода контроль обнаруживает про­блемы до того, как они станут серьезными и потребуют радикаль­ных перемен.