2) Постановка целей

Задача установления целей заключается в преобразовании заявления руковод­ства о миссии и направлениях развития в конкретные цели работы, достижение которых покажет прогресс организации. Установление целей означает постановку таких задач, которые потребовали бы напряженных и квалифицированных усилий.

Краткосрочные цели определяют те непосредственные усовершенствования и результаты, которые руководство намерено получить в ближайшее время. Долгосрочные цели показывают руковод­ству, что необходимо делать сейчас, чтобы компания заняла такое положение, которое позволило бы ей хорошо работать в течение длительного времени.

3) Разработка стратегии

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Цели - это «результаты», а стратегия — «средство» их достижения. Стратегия компании обычно представляет собой сочетание: 1) обдуманных и целенаправленных действий; 2) предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий или возникновении нового кон­курентного давления.

Задача формирования стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально раз­ворачивающимся событиям. Фактическая стратегия компании — это то, что ру­ководство должно формировать по мере проявления событий внутри и вне ком­пании.

4) Внедрение и реализация стратегии

Функция внедрения стратегии состоит в том, чтобы определить, как запустить стратегию в работу и получить необходимые результаты в планируемое время.

Внедрение стратегии — это в основном практическая, близкая к жизни административная задача, включающая в себя следующие главные аспекты: *Создание организации, способной успешно использовать стратегии. *Разработка финансового плана, направляющего ресурсы в важнейшие для стратегического успеха области. *Проведение поддерживающей стратегию политики. *Создание мотивации для людей, которая стимулировала бы энергичное достижение поставленных целей; при необходимости изменение их обязан­ностей и производственного поведения таким образом, чтобы они больше соответствовали требованиям успешной реализации стратегии. *Увязывание системы вознаграждения с результатами достижения поставлен­ных целей. *Создание такой культуры компании и делового климата в ней, которые способствовали бы успешной реализации стратегии. *Создание такой внутренней системы поддержки, которая позволяла бы пер­соналу компании изо дня в день эффективно играть спою стратегическую роль. *Введение практики и программ постоянного совершенствования. *Введение системы внутреннего лидерства, необходимой для управления продвижением стратегии вперед и постоянного улучшения ее реализации.

5) Корректировка

Могут потребоваться изменения долгосрочных направлений раз­вития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого видения будущего курса организации. Цели деятельности могут быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив. Стратегия может привести к изменениям вследствие корректировки долгосрочных направле­ний развития, установления новых целей или варьирования условий внешней среды.

№1.Классификация по М.Портеру - базовая

М. Портер различает три общие стратегии, имеющие, универсальное применение: - ценовое лидерство; - дифференциация; - фокусирование.

1) Ценовое лидерство Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

2) Дифференциация. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

3) Фокусирование. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

№2.Общая корпоративная стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии – выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.

№3.Классификация корпоративных стратегий

1) Стратегия концентрированного роста.

Если существующие рынки не полностью насыщенны продукцией фирмы и она полагает, что может добиться увеличения доли продаж своей продукции на традиционных для нее рынках, то ею может быть избранна стратегия «Захват рынка». Выбор такой стратегии оправдан, когда потребность в продукции фирмы у традиционных потребителей может в перспективе существенно возрасти, а увеличение масштабов производства позволяет получить стратегические преимущества.

«Развитие рынка» - предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.

«Развитие продукта» - предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции. Она оправдана также в случае, когда продукция фирмы имеет хорошую репутацию, и это может вызвать у потребителей желание попробовать новый, улучшенный вариант.

2) Стратегия интегрированного роста.

«Прямая интеграция» когда, например, дистрибьюторы несговорчивы, а их услуги дороги и не отвечают потребностям фирмы, она может осуществить «поглощение» сбытовых структур или установить контроль над ними. Она особенно привлекательна, когда дистрибьюторы получают очень высокий процент прибыли и наряду с этим ожидается расширение рынков сбыта, а стабильность производства имеет определенное значение.

Аналогичная ситуация может возникнуть и с поставщиками. «Поглощение» поставщиков сырья или установление контроля над ними получило название «обратной интеграции».

«Горизонтальная интеграция» предполагает поглощение своих конкурентов или установление контроля над ними, что чрезвычайно привлекательно, когда отрасль является растущей и есть возможность занять лидирующие позиции на рынке.

3) Стратегия диверсифицированного роста.

Когда темпы роста в отрасли отсутствуют или ограничены, может оказаться целесообразной организация новых бизнесов, совпадающих с основным профилем фирмы. Такой подход получил название «концентрическая диверсификация».

«Конгломератной диверсификации» - предполагает организацию новых бизнесов, не совпадающих с традиционным профилем фирмы. Условия для реализации такой стратегии возникают тогда, когда новый бизнес представляется привлекательным объектом для инвестиций, а необходимые ресурсы доступны.

«Горизонтальная диверсификация» предполагает организацию выпуска новой, не совпадающей с профилем фирмы продукции для сохранения круга ее традиционных потребителей. Такая стратегия способна принести хорошие результаты, когда в отрасли существует низкая норма прибыли, когда добавление новых, непрофильных продуктов может содействовать расширению сбыта традиционных продуктов и др.

4) Стратегия «отрицательного» роста.

«Стратегии сокращения» - имеет смысл в тех случаях, когда фирма неэффективна и неприбыльна, а ее конкурентные позиции оставляют желать лучшего, когда фирма росла быстрыми темпами.

«Стратегии отторжения» - продажа отделения или части организации целесообразна в тех случаях, когда деятельность отделения снижает общую эффективность фирмы в целом, когда срочно необходимы денежные средства, а также в случаях, когда по отношению к фирме применяется антимонопольное законодательство.

«Стратегию ликвидации» когда другие действия по оздоровлению фирмы так и не привели к желаемому результату, когда фирма стоит на грани банкротства, когда через продажу активов фирмы ее акционеры могут минимизировать свои потери, лучшим решением будет продажа всех «живых» ее активов.

№ 4.Классификация конкурентных стратегий

1)Виолентная («силовая») стратегия. Она харак­терна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного про­изводства товаров и услуг. Фундаментальный источник силы придерживаюшихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки в свою очередь по­зволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов. Продавая добротную (средний уровень качества) продукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает себе большой запас конкурентоспособности (разность между величиной потребительской ценности и ценой приобретения велика, а значит, и чистый выигрыш потребителя). Девиз - «дорого и плохо», а «дешево, но прилично».

2)Патиентная (нишевая) стратегия. Такая стра­тегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей.

Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их из­делия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответ­ствующей группы клиентов. Такая компания старается не распы­ляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завое­вывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои доро­гие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраи­вает стандартная продукция.

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конку­рентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиен-ты делают ставку на высокую потребительскую ценность. Их девиз: «Дорого, зато как хорошо!».

3) Коммутантная (соединяющая) стратегия. Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в мест­ных (локальных) масштабах. Сила мелкого не специализированного предприятия — в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд кон­кретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской цен­ности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы», — таким мог бы быть лозунг этих фирм.

4) Эксплерентная (пионерская) стратегия. Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм — первопроход­цы выпуска персональных компьютеров и ряд фирм в более про­заических отраслях.

Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении прин­ципиальных нововведений. Девиз эксплерентов; «Лучше и де­шевле..., если получится».

Оценка эффективности стратегического менеджмента организации

Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.

Методы оценки

Соответствие стандартам

Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества продуктов и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия продукта, услуги или поставки потребностям покупателя; количество возвратов; приверженность процедурам; результаты тестирования; эффективность бюджета; согласованность с законодательными и нормативными актами; а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье.

Стандарт должен включать: а) требования и условия; б) аудиторию стандарта; в) область применения.

Соответствие целям

Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность – примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.

Время процесса

Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат.

• Стоимость процесса

Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.