5. Организация и формы инновационного менеджмента: инновационный процесс и его функции, организационные структуры.

Инновационный процесс: понятие; цели и особенности в зависимости от отраслевого, маркетингового и проектного подходов.

Функции инновационного процесса, их сущность и классификация: общие, специфические и вспомогательные.

Организационные структуры управления инновационным процессом: принципы построения, преимущества и недостатки.

Особенность линейной, функциональной, матричной и проектной структур в организации инновационной команды и разработки проекта.

Критерии выбора организационных структур при разработке инновационных проектов. Методика проектирования организационной структуры инновационной организации.

Инн процесс – серия непрерывных и последовательных видов работ по разработке инновац. проблемы от зарождения идеи, созд новшества и его практич внедрения (процесс преобразования научных знаний в инновацию). Сущность – процесс преобразования научных знаний в конкретную инновацию. Главная черта ИП – обязательное завершение инновации, те получение рез-та, пригодного для практич использования и реализации.

Цели: 1)Поиск нового технического, организационного или управленческого решения; 2)Проведение НИИ и НИОКР связанных с ИД; 3) Техническая, технологическая и организационная подготовка производства новой продукции или услуги; 4) закрепление продукции или услуги на новых рынках, повышение качества и конкурентоспособности.

Подходы и классификации видов ИП:

1.Межотраслевой: Последовательное осуществление научной, научно-технической деятельности, производства, реализации и потребления новшества. Уровни осуществления – федеральный, региональный, отраслевой. Этапы:1) Наука – теоретическая (НИИ РАН)2)Исследования – прикладные (научные центры)3)Разработка – техническая и проектная документация и опытные образцы (проектно-конструкторские организации)4)Производство – налаживание и управление (опытное, мелкосерийное, массовое производство)5)Реализация – сфера торговли 6)Потребление - сервисное обслуживание и утилизация.

2.Маркетинговый: Рассматривает ИП как создания нового продукта(товара/услуги) с позиции ЖЦП. Отечественный опыт - комплексаная система управления качеством продукции (КСУКП). Этапы: Исследования; Производство; Обращения и реализация; Потребление и эксплуатация. Добавлено: Маркетинговые исследования; Техническое обеспечение; Контроль качества; Утилизация. Международный опыт (ИСО 9000) 12 этапов + маркетинговые исследования, техническое обеспечение, обязательный контроль качества, утилизация.

3.Проектный: Частный случай инвестиционного проекта. Проект – это определенное мероприятие по разработке инновационной проблемы, осуществляемое в ограниченные сроки по установленной цене группой высококвалифицированных специалистов, работающих поруководством менеджера по проекту. 3 элемента: 1. постановка проблемы или задачи; 2. решение проблемы или задачи; 3. получаемый результат. Отличительные черты проекта: Четко поставленная цель; Важность, приоритетность; Ограниченность во времени; Ограниченность в ресурсах; Необходимость квалифицированного персонала; Рисковый характер. Этапы:1)Разработка концепции проекта (аванпроект); 2)Разработка плана проекта (бизнес-план); 3)Этап реализации проекта; 4)Завершение проекта.

Функции Инн процесса(3):

1.Общие/основные (характосн этапы иннов-го процесса; выражены в должностной инструкции). Планирование (аван-проект, бизнес-план, календарный план, ресурсный план, план бюджета) Организация (построение и выбор оргструктуры) Мотивация (условия для творческой деятельности, стимулир-ие труда, снятие психологических барьеров)Координация (упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства) Контроль (предварительный, текущий, заключительный, контроль и мониторинг).

2.Специфические/ключевые (5). Отражают особенность разработки и реализации ИП (выражены в социально-психологических характеристиках специалистов).

а)Генерация идей – сущность-анализ и синтез информации об изменениях в техн, эконом, рын и др сферах деятельности для поиска новых методов и способов решения проблем и задач. Виды деятельности:постановка проблемы и здач, поиск методов их решения, выявление новых методов и способов решения задач, технико-экономические обоснования предложений. Качества: логическое мышление, аналитические способности, творческий потенциал

б) Предпринимательские усилия- сущность- продвижение идеи, ее демонстрация для поиска инвесторов и заинтересованных участников (внешних участников). Вид деятельности: разработка мероприятий по рзработкеавант-проекта, подготовка демонстрационного материала по авант-проекту, орг-я совещаний, переговоров, выставок, поиск потенциальных внешних участников проекта. Качества: организаторские способности, уверенность

в) Руководство проектом-сущность- разработка планов проекта, формирование команды проекта, распределение видов работ за конкретными исполнителями. Виды деятельности: разработка и координация планов проекта, подбор претендентов в команду проекта и ее формирование как статуса, административный контроль за выполнением работы членами команды, мотивация членов команды Качества: организаторские способности, ответственность, коммуникабельность, лидерские качества.

г) Информационный контроль-сущность- отслеживание изменений во внешней и внутренней среде организации и доведение их до руководителя и членов команды. Виды деятельности: подготовка информационных отчетов по различным источникам (научно-технич публикации, обзоры печати, выставки), организация совещаний с членами команды, выполнение роли информационного лидера в проектной команде. Качества- способности к систематизации и логич. Изложению материала, постоянство, коммуникабельность.

д) Инструктаж и поддержка – Сущность-общее руководство командой проекта, включая инструктаж менее опытных членов команд и их адаптация к новым задачам. Виды деятельности: разработка инструкций по выполнению отдельных видов работ, разъяснение специфики отдельных видов работ, позитивная критичность хода выполнения отдельных этапов проекта и проекта в целом, ограждение команды проекта и ее руководителя от внешних критических воздействий отдельных функциональных подразделений организации. Качества: практический опыт разработки проектов, объективность, терпеливость.

3.Вспомогательные (технические виды раб-т).Это виды деят-ти, кот-е обеспечивают выполнение как общих, так и специфических функций. Виды: Расчетно-аналитическая; Графическая; Офрмительская; Правовая и др. ф-ии. Соотношение в проектной группе специалистов и технич-ких исполнителей(инженеры, экономисты) 3 к 1.

Орг структура –совокупность различ подразделений, расположенных на разных ур-няхсис-мы упр-я.

1) Линейная стр. Принцип: централизация.выделяются исполнители, занимающиеся иннов. проработками. Упр-ие ИД осуш. линейным рук-лем. Связи вертикальные. Преимущества:- четкость поставленных задач;- жесткая сис-маконтроля заисполнением и подотчетности исполнителей. Недостатки: высокие проф, требования к линейному рук-лю по широкому кругу вопросов: финансы, коммерчдеятельность,технологич и инновацдеят-ть.Сфера применения: малый бизнес, где взаимоотн-ия между рук-лем и подчиненными должны корреспондироваться в соответствии с принципом диапазона контрольности. Вид проекта: аван-идея/аван-проект (аналитические концепции).

2) Функциональная стр.Принцип: децентрализация. Выделение иннов. исполнителей (подразделений) в функц. службу. Упр-ие ИД осущ. линейным рук-лем через подчинённых ему функц. рук-лей, кот в пределах их компетенций управляют опред. видом деят-ти и персоналом. Связи вертикальные. Преимущества: незатратность для организации (исполнители работаю в пределах своих должностных компетенций); быстрота решений задач, тк задача решается внутри орг-ции. Недостатки: - возможная физ. и эмоц. перегрузка раб-ков, функц. подразделений в случае решения нескольких иннов. задач; - слабая мотивация раб-ков; - недостаточныйур-ньпроф-ма. Сфера применения: Производственные и торговые, слабо зависящие от внешних условий (неизменная специализация деят-ти, равномерный темп развития). Вид проекта: малые, направленные на совершенствование отдельных видов деятельности. Принцип финансирования – остаточный.

3) Матричная стр.Принцип: комбинированной централизации и на базе линейной и функц. стр-ры. Матрица взаимодействия м/у рук-лем проекта и рук-лемфункц. подразделения осуш. горизонтально. В зав-ти от жесткости сис-мы взаимодействия м/у рук-лем проекта и функц. рук-лем опр­ел 3 видами стр-р: слабая матрица, сбалансированная матрица, жесткая матрица. Преимущества:гибкое маневрирование люд.ресурсами за счет их перераспр-ия м/у функц. подразделениями и проект, группами; высокое кач-во работы над проектом при максим, скорости её выполнения и миним. издержках; возможность аутсорсинга. Недостатки: отсутствие у рук-ля проекта прямого адм. контроля над исполнителями; перегрузка функц. подразделений в рез-те дисбаланса м/у объемом работ над проектом и возм-тями люд.ресурсов; отн-ие двойного подчинения у исполнителей задания над проектом. Вид проекта: малые и средние проекты, связанные с модернизацией технологий, упаковки и т.п.

4) Проектная стр. Принцип:объединение ресурсов в рамках проектной группы(финн, матер, чел). Решение задач в проект группе носит стратегич характер. Преимущества: Эффектив контроль со стороны рук-ля за членами проект гр и проектом в целом; Более быстрое принятие реш рук-лем проекта в усл-х неопред-и и риска; несет перемены в орг-ю тем самым способствуя преодолению застоя и динамичному развитию; развивает творческий потенциал сотрудников, увеличивает чувство ответственности.Недостатки: Трудности в применении работы над проектом, стандартов, проф навыков и тд; Трудности в трудоустройстве членов команды после заверш проекта; Высш рук-во может перестать быть в курсе дел по проекту из-за неотлажсис-мы контроля и отчетности.; Проектная группа не способна успешно функционировать в жесткой иерархии тк она подразумевает творчество; нуждается в притоке свежей инф-ции, достоверных и надежных ее источников. Сфера применения: промышленность, информац сфера. Орг-ии опт и розн торг-ли(департамент развития). Вид проекта: малые и сред проекты, связ-е с модернизацией произв-технологич процессов, разработ-й и производ-м продуктов. Крупные проекты, связ с существенными изменениями в напр-ии деятельности.Осн. ограничения: сроки, ресурсы(расходы), результат. Способы справиться с ограничениями: По срокам- метод построения и контроля графиков работы. По ресурсам- методы формирования бюджетов, отслеживание и контроль за расходами. По результатам – метод упр-я качеством работ.

Проектирование организационной структуры

Этапы проектирования оргструктуры

1. Анализ оргструктур: Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся: *Принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?). *Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности. *Функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции. Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большаязвенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

2. Проектирование: Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: *Аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях; *Экспертная - базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры; *Структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. *Организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

Требования к организационной структуре: *Оптимальность. (Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления). *Оперативность. (Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений). *Надежность. (Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных). *Экономичность. (Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат). *Гибкость. (Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды). *Устойчивость структуры управления. (Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.)

3. Оценка эффективности: Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.